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1 トップの業績を上げる従業員を保持する もし 人事システムを明 日の現実に合うよう修正しないのなら 競争 力力を失うだろう マーシャル ゴールドスミス リーダーは仕事の本質の変化と雇 用保障の下落落の認知 ( 善意のある会社での終 身雇 用は消えつつある記憶になっている ) と企業への忠誠 心の崩壊を議論論している 従業員は もし会社が都合のいい時に私をクビにする意志があるなら なぜ都合のいい時に会社をお払い箱にしないのか と思っている 私たちは 職場の変化が私たちの 人 生に与える深刻な影響に注 目しがちだ しかし かなり頻 繁にその変化が組織に与える深刻な影響を 見見過ごしている 新しい業務契約 ( そこでは従業員は 自らのキャリアに責任を持ち 企業は彼らにキャリアを 高めるが 一時的な機会を提供する ) は 個 人にとってと同じくらい組織にとっても管理理するのが難しくなる 私たちはリーダーとして 騒然とした時代に絶対不不可 欠な 高い業績を上げる従業員をどのようにして保持するか未だほとんど理理解していない 五つの傾向 私たちの業務は五つの追加的な傾向により複雑化している : 1. 大企業で働くことのステータスの減少 ジョン コッター (John Kotter) は 著作 New Rules の中で 1974 年年から 1990 年年の間で 小さな企業に働くハーバード ビジネス スクールの卒業 生は 大企業に勤めている卒業 生よりも より多くのお 金金を稼ぎ 仕事への 高い満 足度度を持つ傾向があることを指摘した 世界中のより多くのトップの若若 手リーダーや技術スペシャリストは今や 大企業に勤めることを避けている 彼らは 小さなスタート アップ企業のリスクと報酬に惹かれている ハーバード 1

2 ビジネス スクールのレジナ ヘルジンジャー (Regina Herzlinger) 教授は 彼 女女の 大学院の卒 業 生の半分以上は今や起業家になりたいと指摘している 私たちはリーダーとして 騒然とした時代に絶対不不可 欠な 高い業績を上げる従業員をどのよう にして保持するか未だほとんど理理解していない 2. 給与と貢献の間の連携の頻繁な 欠如 私が様々な企業の 2,000 名以上の管理理職に 同じ給与等級レベルでトップの業績を上げる従業員と平均以下の業績しか上げられない従業員との間の貢献度度の違いはどれくらいですか と尋ねた時 平均的な回答は 100% 以上 である 典型的な給与の違いは と聞かれた時 平均的な回答は 5 ~ 10% の間 であった 事実 多くの管理理職は 企業により貢献しているが 年年配の従業員よりも給与が低い若若 手の従業員の事例例を引 用した 3. 昇進の機会の減少 リストラクチャリングは マネジメントの階層を少なくし 昇進の機会も少なくした ほとんどの企業で 給与基準は依然として 業績ではなく ランクに直接結びついている 過去に 多くの組織は 給与等級内での差異異の 欠如をトップの業績を上げる従業員は昇進も早いと指摘することで合理理化した しかしながら 早い昇進の希望がないと トップの業績を上げる授業員は他の機会を探すだろう 4. 業務負荷の増加とサポートスタッフの減少 大企業のほとんどの従業員は 10 年年前よりも今 日により懸命に働いていると信じている 大企業のサポートスタッフや多くの仕事を 快適にするもの は 消えてしまった 小規模で 起業家的な組織の従業員は 一所懸命働くが 大企業と 小企業の業務負荷とサポートの違いは減少している 5. 知識識労働者の影響 力力の増加 革新的なハイテク企業は 高い才能を持つ 人材を採 用するために 現在従業員に多額のボーナ 2

3 スを 支払っている 高い知識識を持つ従業員によってもたらされる 知的資本 は 重要な ( 一 番出なくても ) 競争優位になるだろう 知識識労働者の知覚された価値が増加するにつれ それ らの労働者を採 用する際の競争が激しくなる 高い業績を上げる従業員を保持する リーダーは 求 人市場の予測できない変化で誰が退職し 誰が留留まるのかを決める余裕はもは やない 私たちは 金金融資産と同じだけの厳密さを投 入して 人的資産を管理理しなければならな い 七つのステップがあなたの役に 立立つだろう : 1. 維持したい 人たちを明確に特定する ここ数年年 多くのエグゼクティブは 誰を留留めておくかよりも誰を解雇するかに注 目していた 多くのダウンサイズした企業は 同様の経験を持つ全従業員に 退職と同じインセンティブを与えている 残念念なことに 会社を去る決断をした従業員は 多くの場合 他の仕事をすぐに 見見つけられる 高い業績を上げる 人たちだ 2. 彼らを留留めておきたいことを彼らに知らせる 高い業績を上げる従業員がなぜ組織を去るのかと聞かれた時 多くは 誰も今まで留留まってくれと頼まなかった! と報告する 多くのエグゼクティブは 平均的な 従業員を無視し 手いる事への不不安から 高い業績を上げる従業員に彼らが特別であることを告げていない しかし この活動が 高い業績を上げる従業員を保持するのを難しくしている トップの才能ある 人材を将来保持するために エグゼクティブは主要な 人たちを明 白に特定し 育成し 関与させ 正しく評価しなければならない 3. 正しく評価する 報酬は 人材の保持において重要だが 高い業績を上げる従業員は主に三つ理理由で組織を去っ ている 正しい評価の 欠如 関与の 欠如 酷いマネジメントである トップの通信企業の CEO は 最近 革新的なアプローチに着 手した 事業部 門のエグゼクティブは 正しく評価されるべ 3

4 き 高い業績を上げる従業員について四半期に報告書を提供している CEO は個 人的に彼らに電話をし その貢献について感謝し 企業が効果を上げるために何ができるかについてインプットを求めた このプロセスは 主要な才能のある 人材を保持するのに役 立立つだけでなく それは継続的な改善に対する素晴らしいフィードバックを 生んでいる 4. 育成と関与の機会を提供する ある 大きな会計コンサルティング会社は 最近 高い潜在 力力のあるリーダーを特定し 育成する 革新的なプログラムに着 手した 若若 手のリーダーは 企業が直 面する現実の問題に取組む 行行動学習 プロジェクトに従事する これは若若 手のリーダーに素晴らしい育成を与え 現実の問題を解決する貴重なインプットを企業に与える それはまた 若若 手のリーダーの企業に留留まることへのコミットメントを 高める 5. 報酬プランに挑む 年年功よりも業績を 支払の主要なドライバーにすることに気が進まない組織は トップの才能のある 人材 特に若若 手の 人材を留留めておけない 十分な業績を上げられない従業員は典型的に変動的業績ベースの報酬プランに反対するが 未来の 高い業績を上げる従業員は 充分に業績を上げられない同僚僚よりも 大幅な報酬を要求し そして受け取るだろう 昇進の可能性の低さと結合した 社会主義的 報酬プランは 平均的な 労働 力力になるだろう 6. 文化を和らげる 官僚僚制の削減に加えて 高い業績を上げるハイテク企業は ドレスコード 時間管理理 ライフ タイルの選択の 自由を与えている 従業員は 一所懸命働くが 彼らは 生産性を増加させない 自 由を妨げるルール 規制 構造がないことを評価する 7. 社内起業的な機会を提供する ギッフォード ピンチョット (Gifford Pinchot) は 期間社内起業の発明者だが どのようにし て 大企業は その 大きな企業構造の中で運営するかなり 自 立立的な事業を提供できるかを 示した 高い潜在 力力を持つリーダーに 大きな事業の中で 事業を運営 させることで 企業は 人を育成 4

5 させると同時に コミットメントと結果に対する当事者意識識が得られる 当事者意識識と個 人開 発に機会を 見見いだす 人たちは より 一層留留まりがちになる トップの 人材を保持するために エグゼクティブは重要な 人たちを明らかに特定し 育成し 関与させ 正しく評価しなければならない 伝統的な報酬プランは挑戦され 不不必要な官僚僚制 は取り除かれ 社内起業の機会が提供されなければならない ダイナミックで 新しい 人事モデルを作り上げるエグゼクティブは 明 日のグローバルな競争 環境で成功するのに必要な 高い知識識を持つ才能のある 人材を保持するだろう マーシャル ゴールドスミス博 士は アメリカの実業界の傑出したエグゼクティブ コーチで 32 冊のニューヨークタイムズのベストセラー作家である 代表作にウォール ストリート ジャーナルのビジネス書籍 一位の What Got You Here Wonʼ t Get You There がある 米国マネジメント協会は ゴールドスミス博 士を経営分野に影響 力力を与えた 50 名の偉 大な思想家の 一 人として認め ビジネス ウイークは彼をリーダーシップ開発の歴史における最も影響 力力のある実践者の 一 人としてリストアップした 2006 年年 アリアンツ国際 大学は経営 組織研究 大学院を マーシャル ゴールドスミス経営 大学院と命名した 彼は 米国 人時アカデミーの特別研究員である マーシャルは トップレベルのエグゼクティブ コーチのネットワークであるマーシャル ゴールドスミス パートナーズの共同設 立立者である 彼の資料料のほとんど全ては ( 変更更なし ) にて 入 手可能である マーシャル ゴールドスミス博 士は 2011 年年と 2013 年年にシンカー 50 より世界の最も影響 力力のあるマネジメント思想家 10 名の 一 人として選ばれた 彼はまた 2011 年年には世界の最も影響 力力のあるリーダーシップ思想家に選ばれた マーシャルは 2011 年年と 2013 年年のシンカー 50 のリストで最も 高く評価されているエグゼクティブ コーチであった 著書の What got You Here Wonʼ t Get you There は INC マガジンと 800CEO リードの両 方で 2013 年年のトップ 10 ビジネス書として掲載された (7 年年連続 ) マーシャルのエンゲージメントに関する刺刺激的な新しい研究は 近 日発売の Triggers ( Crown, 2015 年年 ) にて発表される 和訳 : 秋元祐次郎郎 ( 株式会社秋元アソシエイツ Translation by Yujiro Akimoto, Akimoto Associates, Inc., Tokyo, Japan 5

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