1. 日立の概要 2. 事業構造改革 3. 経営基盤の強化 4. さらなる成長に向けて 2

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1 未来投資会議構造改革徹底推進会合 企業関連制度改革 産業構造改革 長期投資と大胆な再編の促進 会合講演資料 日立の経営について ~ 事業構造改革と経営基盤の強化 ~ 2016 年 12 月 8 日株式会社日立製作所取締役会長代表執行役 中西宏明 1

2 1. 日立の概要 2. 事業構造改革 3. 経営基盤の強化 4. さらなる成長に向けて 2

3 1. 日立の概要 2. 事業構造改革 3. 経営基盤の強化 4. さらなる成長に向けて 3

4 1.1 日立グループの概要 創業 1910 年 グループ会社数 1,056 社 ( 海外 :794 社 国内 262 社 ) (2016 年 3 月末 ) 連結従業員数 約 34 万人 (2016 年 3 月末 ) 売上収益 ( 連結 ) 10 兆 343 億円 (2015 年度 ) 調整後営業利益 ( 連結 ) 6,348 億円 (2015 年度 ) 当期利益 ( 連結 ) 1,721 億円 (2015 年度 ) 4

5 1.2 日立の製品ヒストリー モーター製品から拡大 量産系製品の分社化を経て 社会イノベーション事業に傾注中 1969 オールトランジスタカラーテレビ 1970 新幹線運転管理システム 1999 プラズマ 馬力モーター 1924 電機機関車 1956 電気洗濯機 1962 新幹線建造 1961 米国へ初の発電機輸出 ( タービン ) KB DRAM 1974 原子力発電設備 1965 HITAC8000 シリーズ大型コンピュータ 1982 スーパーコンピュータ

6 1.3 セグメント別構成 (2015 年度 ) 金融サービス その他 ( 物流 サービス他 ) 生活 エコシステム 11% 6% 3% 19% 情報 通信システム オートモティブシステム 高機能材料 9% 14% 売上収益 10 兆 343 億円 7% 10% 21% 社会 産業システム 電子装置 システム 建設機械 6

7 1. 日立の概要 2. 事業構造改革 3. 経営基盤の強化 4. さらなる成長に向けて 7

8 2.1 純利益の推移 ( 億円 ) 2008 年の赤字計上後 V 字回復 事業構造改革

9 2.2 V 字回復に向けた事業構造改革の断行 業績改善のための注力分野の選定 撤退 薄型テレビ事業 パネル製造 テレビの海外自社生産終了 OEM 生産委託の活用 営業利益 : 億円 1, ハート テ ィスクト ライフ オートモティフ システム 再建 自動車機器関連事業 0 テ シ タルメテ ィア 民生機器 構造改革 ( 原価低減 拠点再編 人員削減 ) ハイブリッド 電気自動車への対応 -500 再建後売却 HDD 事業 -1,000 2 年連続黒字 2010 年 1-3 月期過去最高益 SSD 外付け HDD など新市場の追求 その後, 米 WD 社に売却 (2012 年 3 月 ) SSD: Solid State Drive HDD: Hard Disk Drive WD:Western Digital -1,500-2, 年度 9

10 2.3 成長に向けた継続的事業ポートフォリオ見直し 社会イノベーション事業へ注力 強化施策 転換施策 2011 年 9 月ブルーアーク社買収 ( ストレージソリューション事業 ) 2011 年 4 月バンテック買収 ( 物流事業 ) 2011 年 10 月水力発電事業 JV 化 2012 年 12 月セレラントコンサルティンク 社買収 ( コンサルティング事業 ) 2012 年 11 月英国原子力発電事業買収 2012 年 3 月中小型液晶事業譲渡 2012 年 8 月 2012 年 3 月テレビ自社生産終了 HDD 事業譲渡 2013 年 4 月東京電力と海外送配電 JV 設立 2013 年 7 月日立金属と日立電線の合併 2013 年 4 月日立プラント吸収合併 2013 年 4 月オートモティブシステム Gr 発足 2014 年 2 月プリズム社買収 ( 金融サービス事業 ) 2014 年 4 月国内昇降機事業を再編 2014 年 3 月日立メディコ 100% 子会社化 2014 年 4 月ヘルスケア Gr 発足 2014 年 2 月三菱日立ハ ワーシステムス 設立 2013 年 12 月海外空調事業の JV 化合意 2014 年 12 月 ABB 社 JV 設立合意 ( 高圧直流送電 ) 2015 年 2 月ペンタホ社買収合意 2015 年 2 月アンサルド社買収合意 2014 年 3 月日立マクセル再上場 2013 年 11 月日立ヒ アメカニクス譲渡 2015 年 3 月インタ ストリアル 2016 年 5 月フ ロタ クツ社発足日立キャヒ タルの株式譲渡合意 2016 年 3 月日立物流の株式譲渡合意 2011 年度 2012 年度 2013 年度 2014 年度 2015 年度 10

11 年以降の事業内容の推移 リーマンショック以降 電子デバイス撤退 社会イノベーション事業に注力 売上 (%) 兆円 その他 高機能材料 60 電子デバイス オートモティブシステム家電 40 情報 通信システム 20 38% 46% 52% 56% 社会 産業システム (FY) 注 : 電力システム 建設機械は 社会 産業システム に含む 11

12 2.5 グループ会社の状況 FY05 05 年度 この10 年間で グループ会社数は 830 増 706 減 継続した新陳代謝によりグローバル事業強化に向けた体制へ転換 国内 51% 海外 49% FY06 06 年度 FY07 07 年度 FY08 08 年度 FY09 09 年度 FY10 10 年度 FY11 11 年度 FY12 12 年度 FY13 13 年度 FY14 14 年度 FY15 15 年度 国内 25% 海外 75% ,000 会社数 (IFRS 1,008) 1,056 (IFRS) 12

13 1. 日立の概要 2. 事業構造改革 3. 経営基盤の強化 4. さらなる成長に向けて 13

14 3.1 財務体質の強化 公募増資等による資本増強 (3,492 億円調達 2009 年 12 月 ) 当期純利益の積上げによる株主資本の強化 事業 資産売却による総資産の圧縮 効率化 ( ハードディスクドライブ事業 液晶事業 半導体事業の譲渡 持分縮小 ) スマトラ活動等によるキャッシュ創出力強化 ( ) 2013 年度末 2014 年度末 2015 年度末 株主資本比率 D/Eレシオ 24.7% 0.40 倍 27.6% 0.41 倍 25.6% 0.40 倍 フリー キャッシュ フロー 1,049 億円 1,372 億円 3,244 億円 正味運転資金手持日数 81.3 日 81.8 日 71.6 日 : 製造 サービス部門の財務数値 (2013 年 : 米国会計基準 2014 年 /2015 年 : IFRS) スマトラ活動 : Hitachi Smart Transformation Project ( コスト構造改革のための全社活動 ) 14

15 3.2 コスト競争力強化 ( 集約購買 グローバル調達 ) 構造改革によるグローバルに勝てるコスト競争力の実現 集約購買 グローバル調達拡大 材料置換え 2009 年度 2012 年度 2015 年度 集約購買比率 23% 28% 45% グローバル調達比率 28% 38% 43% 間接業務の改革 集約 間接材コスト削減 IT インフラ統合と標準化推進 生産拠点の最適配置 集約 ( パッケージ組立 金型製造 ) 内製 / 外製の再評価 生産拠点の海外展開拡大 15

16 3.3 グローバル人財マネジメントグローバル人財活用施策の推進 グローバル パフォーマンス マネジメントを導入 2012 年度 2013 年度 2014 年度 グローバル人財 DB 25 万人の人財情報を DB 化済み グローバルグレーディング マネージャ以上 50,000 ポジション (96%) 格付済み グローバルパフォーマンスマネジメント 36,000 人に導入 年度順次導入拡大 管理職処遇に反映予定 グループ & グローバル人財マネジメント基盤の確立 組織と個人の目標を連動させパフォーマンス向上 グローバル一体での適材適所の実現 グローバル競争優位に資する 人と組織 実現 16

17 3.4 コーポレート ガバナンス強化の背景 事業のグローバル展開の進展 リスクの多様化世界の競合各社との競争 グローバルな視点と多様な価値観を経営に反映する必要性 経営の基本方針を決定する機関としての取締役会の機能強化 コーポレート ガバナンスに関して更なる情報発信の必要性 17

18 3.5 取締役会の構成変更取締役の過半数を社外取締役に (2012 年 6 月 ~) 各分野における豊富な経験や識見を経営に反映監督と執行の分離の更なる明確化 取締役会の構成 2011 年 6 月 (13 名選任 ) 2016 年 6 月 (13 名選任 ) 社外取締役 4 名 9 名 社内取締役 ( 非執行 ) 7 名 2 名 社内取締役 ( 執行役兼務 ) 2 名 2 名 現社外取締役のバックグラウンド : 外国人取締役 : 女性取締役 B カリヤニ 企業経営 C キャロル 企業経営 G バックリー 企業経営 榊原定征 企業経営 山本高稔 企業経営 望月晴文 P ヨー 吉原寛章 L ペントランド 行政分野 行政分野 会計 企業経営 法務 企業経営 18

19 3.6 経営の基本方針を決定する機能の強化 取締役会は これまで以上に中期経営計画や予算等 経営の基本方針に関する議論に集中個別案件については 執行役にさらに権限を委譲 経営の基本方針 ( 中期経営計画 予算 ) 社内ビジネスユニットの中長期的な目標と実現に向けたリスク 注力地域における事業戦略 取締役会に附議 個別案件 個別案件 個別案件 執行役に決定を委譲 19

20 3.7 コーポレート ガバナンス コード 投資家との対話 1. コーポレート ガバナンス コードへの対応日立のコーポレート ガバナンスに関する基本的考え方を いち早く コーポレート ガバナンス ガイドラインとして策定 対外的に開示 (2012 年 5 月 ) コードの形式的遵守ではなく 取締役会評価等を通じて 取締役会 各委員会の役割 運営について議論 改善 2.IR 活動役員による国内 海外 ( 米 欧 亜 ) ロードショー Hitachi IR Day 各カンパニー長の資本市場へのコミットメントの明確化等を目的に 国内では他社に先駆けて年 1 回実施 (2010 年度より ) 統合報告書の発行非財務情報 (ESGなど) を充実させ より中長期的な視点で持続的成長を説明することをめざして発行 (2016 年度より ) 20

21 1. 日立の概要 2. 事業構造改革 3. 経営基盤の強化 4. さらなる成長に向けて 21

22 4.1 中期経営計画ーリカハ リー 成長 ク ローハ ルフ レイヤー 2012 中期経営計画 グローバル融合環境 リカバリー の2012 中計から 成長 の2015 中計へ 2015 中期経営計画ー成長の実現と日立の変革ー イノベーション サービス事業を強化し イノベーションを実現 グローバル 社会イノベーション事業を グローバルに提供し成長 トランスフォーメーション 業務のグローバル標準化と変化に迅速に対応する経営基盤の確立 成長 の 2015 中計から ク ローハ ルフ レイヤー の 2018 中計へ 2018 中期経営計画 - IoT 時代のイノベーション パートナーへ事業収益性の向上 - 22

23 4.2 日立がめざす姿 IoT 時代のイノベーションパートナー 進化した社会イノベーション事業でお客さまとの協創を加速 注力 4 事業分野 電力 エネルギー 産業 流通 水 アーバン 金融 公共ヘルスケア 23

24 4.3 日立の提供する社会イノベーション事業 OT IT プロダクト システムで社会やお客さまにイノベーションを提供 OT 制御 運用 IT 把握 分析 予測 プロダクト システム ハード 材料 EPC SI OT: Operational Technology 24

25 60.00Hz 〇 10:08 OUTPUT FQ OUTPUT FQ OUTPUT FQ 60.00Hz 60.00Hz 60.00Hz Local Command source Remote 4.4 社会イノベーション事業を次のステージへ 製品 材料事業 SI EPC を強化 デジタル化で成長デジタル技術を活用した社会イノベーションを創り日立の成長を牽引 協創 ( オープン ) 全体の成長を牽引 個別 ( オーダーメード ) ベース事業 ベース事業 大規模プロジェクト (EPC 事業 ) 得意分野に集中 収益力向上 システムインテグレーション (SI 事業 ) 大規模プロジェクト推進 プロジェクトマネジメント継続強化 デジタル技術を活用した社会イノベーション事業 ( サービス事業 ) IoT プラットフォーム プロダクト ( 製品 材料事業 ) 強い製品への集中 デジタル化対応強化 牽引事業 ベース事業 応用 ( スケーラブル ) 単独 ( クローズ ) 25

26 4.5 協創を可能にするフロント機能の強化 日立の技術 ノウハウをフロントがまとめてサービス提供 従来 お客さま 2016 年度 ~ お客さま 営業 営業 フロント 地域拠点 お客さまのセグメント (12 ビジネスユニット ) サービスをお客さまの近くで開発 提供 事業部 SI EPC 事業部 プラットフォーム 社会イノベーションのコア プラットフォームでサービスを迅速 & 効率的に提供 工場 工場 プロダクト 産業機器 自動車部品 材料等 プロダクトで価値を提供 26

27 4.6 IoT プラットフォーム Lumada 社会イノベーションのコアお客さまがデジタル技術によるイノベーションを早く簡単に手に入れる手段 1 Lumada の特長 Lumada = illuminate data Single Platform, Multiple Solutions 複数事業分野でソリューションを実現 Cross Domain Business Ecosystem お客さま お客さまお客さまお客さま 日立のフロント 2 Open オープンアーキテクチャーでパートナーも利用可能 IoT プラットフォーム Lumada ソリューション機能群 お客さま パートナーのプラットフォーム 3 Adaptable お客さまの資産と簡単に接続段階的拡張が可能 ( 共生自律分散 ) 4 Verified and Secure 社会イノベーションでの経験に基づく信頼できる技術 電力エネルギー アナリティクス 産業 流通 水 人工知能 Hitachi AI Technology/H 基本機能群 アーバン 共生自律分散 IT OT IoT 金融 公共ヘルスケア セキュリティ Society 5.0 Industrie 4.0 Industrial Internet 中国製造 2025 他 27

28 4.7 フロント人財の増強 フロントの人員を 2 万人増強 強化 2016 年度からの事業体制 お客さま フロント 地域拠点 お客さまのセグメント (12BU) BU: Business Unit プラットフォーム 社会イノベーションのコア プロダクト産業機器 自動車部品 材料等 11 万人 (2015 年度 ) 13 万人 (2018 年度 ) 国内 : +3,000 人海外 : +17,000 人 グローバル人財の雇用拡大 ( うち プラットフォーム + 2,000 人 ) [ 構成比 34% 37% ] 社内シフト + 新規雇用 営業 SE コンサル プラットフォーム開発者の人数 M&A で獲得した海外会社のお客さまへの社会イノベーション事業の展開 特別研修プログラムによる人財育成 3 年間で 19,000 人 (2016/3 より実施中 ) 28

29 4.8 フロント強化を支える研究開発 お客さまの近くで研究開発を推進 2016 年度からの事業体制 お客さまフロント 地域拠点お客さまのセグメント (12BU) プラットフォーム 社会イノベーションのコア [ 2015 年度からの研究開発体制 ] 社会イノベーション協創センタ 各地域のお客さまのニーズに合わせたサービス開発 北米 100 名欧州 70 名中国 115 名 アジア 65 名 日本 200 名 テクノロジーイノベーションセンタ グローバル No.1 技術の確立 ( プラットフォーム プロダクト ) 計 : 550 名 日本 : 2,050 名 プロダクト産業機器 自動車部品 材料等 基礎研究センタ 将来の社会課題解決 日本 : 100 名 29

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