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1 アジャイル開発とスクラム 株式会社チェンジビジョン 株式会社永和システムマネジメント 平鍋健児 1 Seeing is understanding.

2 講演概要 本でも採 が進んできたアジャイル開発ですが その根底には 80 年代 本の製造業で われていた暗黙知を利 した新製品開発 法があります 現在アジャイル開発において注 されている スクラム という名前は 野中郁次郎らが 1986 年に書いた The New New Product Development Game に由来しており そこには 製品への要求を顧客との共体験を通して学び取り それを仕様書ではなく体で開発に運ぶ 思いの伝達者としてのプロダクトオーナーの姿 すなわち 実践知リーダーシップのありかたが き きと書かれています この セッションでは アジャイル開発の概要を解説した後 近刊書籍 アジャイル開発とスクラム の中から 現場マネジメント例 および 実践知リーダーシップを中 にお話したいと思います p.2

3 自己紹介 永和システムマネジメント 福井市 ( 本社 ) 上野東京 ( 社 ) Ruby と Agileを使ったシステム開発 株式会社チェンジビジョン 福井市 ( 開発部 ) 上野東京( 本社 ) astah* ( 旧 :JUDE) の開発 平鍋健児 UML+ マインドマップエディタ astah* の開発 要求開発アライアンス 理事 翻訳 XP 関連書籍 リーン開発の本質 IMPACT MAPPING 等多数 著書 アジャイル開発とスクラム 要求開発 ソフトウェア開発に役 つマインドマップ p.3

4 アジャイル開発とスクラム 顧客 技術 経営の3 者をつなぐために アジャイルと 本経営の接合点を探る 海兵隊の組織とアジャイル 知識創造プロセスとアジャイル 実践知リーダーとアジャイル 富 通 楽天 リクルートの事例 Jeff Sutherlandインタビュー 平鍋健児 + 野中郁次郎著 4 Seeing is understanding.

5 Agenda アジャイルとは アジャイルの現場 Scrum と野中郁次郎 5 Seeing is understanding.

6 なぜ アジャイルか? 6 Seeing is understanding.

7 ミッション リスク分割型ビジネスと ウォーターフォール型開発 ( 従来型 ) 市場分析 発注 市場 ビジネス IT リリース 納品 半年から 3 年 7 Seeing is understanding.

8 従来型の問題 = 要求の劣化 システムの機能の利用度 いつも使う 7% よく使う 13% たまに使う 16% ほとんど使われない 19% 全く使われない 45% Standish group study report in 2000 chaos report 8 Seeing is understanding.

9 ミッション リスク共有型ビジネスと Agile 型開発 市場 ビジネスとITが 体になった OneTeam を作り ミッションとリスクを共有する やってみて 結果から戦略を作りながら進む ビジネス市場 IT 9 Seeing is understanding.

10 Lean Startup IDEAS 素早く学習素早くコード LEARN BUILD AB テスト単体テスト 顧客インタビュー顧客開発なぜなぜ 5 回 真因分析 ユーザビリティテスト継続的結合漸進開発 顧客アドバイザリボード仮説検証プロダクト オーナーの責任顧客タイプ分析 DATA CODE オープンソース利用クラウドクラスタ免疫システム JITスケーラビリティ 機能横断チーム半自立チームスモークテスト リファクタリングデベロパーサンドボックス 10 素早く測定 MEASURE AB テスト 漏斗分析 明確なプロダクトオーナ コホート分析 継続的開発 ネットプロモータスコア ユーザビリティテスト 検索エンジンマーケティング リアルタイムモニタタ リアルタイムアラート 顧客代表 予測的モニタリング Seeing is understanding.

11 アジャイル開発 とは何か? スクラム とは何か? 11 Seeing is understanding.

12 プロセスとしての Agile 短いサイクルで 分析 設計 実装 テストを並列に う タイムボックス型 進化型開発 Waterfall Agile 分析 設計 実装 要求 ( スコープ ) 要求 ( スコープ ) 時間 テスト Royce 1970 時間 Beck 最後に動くものができる 動くものが徐々にできあがり 成 する Seeing is understanding.

13 分割の仕 顧客に分かる機能で切る 層で切らない ビジネスの価値が分かる やりがい コミュニケーション "These days we do not program software module by module; we program software feature by feature. Mary Poppendieck by Akiyah 13 Seeing is understanding.

14 スクラムのフレームワーク 朝会 製品バックログ スプリントバックログ 24 時間 1-4 週出荷可能ソフトウェア 14 Seeing is understanding.

15 アジャイルの価値 原則 実践 価値 value まずはこれを共有すること 原則 principle i 考え方としての方針 実践 practices 具体的に現場ごとに作る 15 Seeing is understanding.

16 アジャイルソフトウェア開発宣言 私たちは ソフトウェア開発の実践あるいは実践を手助けをする活動を通じて よりよい開発方法を見つけだそうとしている この活動を通して 私たちは以下の価値に至った 重要超重要! プロセスやツールよりも個人と対話を 包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを 契約交渉よりも顧客との協調を 計画に従うことよりも変化への対応を 価値とする すなわち 左記のことがらに価値があることをが認めながらも 私たちは右記のことがらにより価値をおく 16 Kent Beck James Grenning Robert C. Martin Jim Highsmith Steve Mellor Andrew Hunt Ken Schwaber Ron Jeffries Jeff Sutherland Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler Jon Kern Brian Marick Dave Thomas 2001, 上記の著者たちこの宣言は この注意書きも含めた形で全文を含めることを条件に自由にコピーしてよい Seeing is understanding.

17 アジャイルの原則 顧客価値の優先 動くソフトウェア 変化に対応 持続可能なペース 短期のリリース 技術的卓越性 全員同席 シンプル モチベーションと信頼 組織的チーム 会話 ふりかえりと改善 17 Seeing is understanding.

18 アジャイルの プラクティス ( 例 XP) 計画ゲーム 規模リリース メタファー シンプルデザイン テスティング リファクタリング ペアプログラミング 共同所有権 継続的インテグレーション 週 40 時間 オンサイト顧客 コーディング標準 18 Seeing is understanding.

19 アジャイルのレフトウィング ソーシャルプラクティス 協働でゴールに向かう チーム環境 朝会タスクかんばんバーンダウンチャートふりかえり その他 アジャイルのゴール ビジネス価値 顧客満 市場創造 アジャイルのライトウィング 技術プラクティス 速に 橋を叩いて渡る 開発環境 継続的インテグレーションテスト駆動開発リファクタリングペアプログラミング その他 19 Seeing is understanding.

20 タスクかんばん 作業の見える化 ToDo( 未実施 ) Doing( 実施中 ) Done( 完了 ) で管理 各自の作業を指示しなくても 毎朝自発的に作業開始 フォーマットは徐々にカイゼン タスクかんばんの例 ( 協力 : チェンジビジョンastah* チーム ) POINT バーンダウンチャーなどと共になどと共に とにかく 壁に貼る 情報発信器 とも呼ばれる とにかく 作業の見える化は タスクかんばん で行なう p.20

21 バーンダウンチャート 進捗の見える化 バーンダウン ( 下向き ) タスクかんばんと連動 中間成果物では計測しない メールでエクセルシートを配布したり サーバに置いたから見てね はナシ POINT バーンダウンチャートの例 ( 協力 : 永和システムマネジメント : チーム角谷 ) 全体進捗は バーンダウンチャート で見える化 繰り返しのリズムづくり p.21

22 ポータブルかんばん ( 協力 :CCS 佐藤竜一さん ) POINT かんばん -nano スーツにもベストフィット! p.22

23 日本からも海外へ発信 p.23

24 Kanban, Successful Evolutionary Change for Your Technology Business

25 p.25

26 Corey Ladas p.26

27 p.27 ( 協力 : ヤマハモーターソリューション )

28 作業の明確化 自発的なサインアップ 昨日やったこと 今日やること 問題点 の3 点のみ かんばんの前で 行なう 朝の仕事はじめが重要! スタンドアップで15 分. 定時刻 定位置 短時間 朝会 朝会の例 ( 協力 : チェンジビジョン astah* チーム ) POINT PF 実践編 : 朝会ガイド jp/community/pf/ 毎朝 かんばん の前で全員で短い会議を行ない リズムをとる p.28

29 カイゼンの気づき ふりかえり (1) Keep( 良い点 ) Problem( 悪い点 ) Try( 次回挑戦 ) を出す 全員で意見を出し 暗黙知の共同化と形式知化を行なう 名前付け 課題- 解決リスト とは違う とにかく カジュアルな雰囲気でふりかえりシートの例全員発言することで チームの安全性を確保する 実践編 : ふりかえりガイド 問題 vs 私たち の構図になるように POINT カイゼンの 気づき を ふりかえり で得る p.29

30 ふりかえり (2) Keep/Problem/Try(KPT) ) Keepは定着する ProblemはTryを生み出す Tryは Keepか Problem に移動する 定着したものには 名前づけ を やってみて うまく行った Keep うまく行かない 定着 Problem Try 解決法 新しい問題! 新しいアイディア! ふりかえりがカイゼンを導く POINT イテレーション毎に ふりかえり を繰り返すことでプロセスが改善される p.30

31 astah* 開発チーム例 p.31

32 Scrum と野中郁次郎 32 Seeing is understanding.

33

34 最初のスクラムの本 Agile Software Development with Scrum (by Ken Schwaber, Mike Beedle) の最初の は次の引 で始まっている 今 では新製品開発の動きが速く 競争率の い世界では 速度と柔軟性がとても重要である 企業は 新製品開発に直線的な開発 法は古く この 法では簡単に仕事を成し遂げることができないことを徐々に認識し始めている 本やアメリカの企業では ラグビーにおいて チーム内でボールがパスされながらフィールド上を 群となって移動するかのように 全体論的な 法を いている -- The New New Product Development Game

35

36

37 Agile and Lean The New New Product Development Game Manufacturing Industry in Japan Toyota Production System Scrum Lean Software Development Patterns XP Agile Lean Kanban 2013 Yasunobu Kawaguchi Lean Startup Startup Four steps to the epiphany

38 Innovation Sprint 2011 me Jeff Sutherland Ikujiro Nonaka

39 Nonaka s Text Agile/Scrum (Software) The New New Product Development Game 1986 Scrum The Knowledge Creating Company (HBR) 1991 SECI-model Fractal Organization 1993 Org. Patterns(by Jim Coplien) (at PLoP) P) 1994/1 First Sprint of Scrum by Jeff Sutherland 1994/2 Second Sprint of Scrum (with Cope s Ideas) Scrum Master Daily Scrum アメリカ海兵隊 (U.S. Marine) Agile Software Development with Scrum (by Ken Schwaber, Mike Beedle) 2001 The Agile Manifesto Phronetic Leadership Managing Flow 2008 Wise Leadership (HBR) Softwarein30days 2013 アジャイル開発とスクラム - 顧客 技術 経営をつなぐ協調的ソフトウェエア開発 Collaborative Software Development That Connects Customers, Engineers, and Management

40 野中郁次郎 The New New Product Development Game(HBR) 1 Scrum リレーからラグビーへ U.S. Marine 2 The Knowledge Creating Company SECI モデル 暗黙知と形式知のスパイラルな 4 変換活動が 知識創造過程である フラクタル組織どの階層においても 自己相似形 3 Managing Flow, The Wise Leadership(HBR) 実践知フロネシス 形式知と暗黙知を繋ぐ 実践知

41 SECI モデル 41 Seeing is understanding.

42 知識創造は暗黙知と形式知の相互変換運動である 暗黙知 (Tacit Knowledge) 言語 文章で表現するのが難しい主観的 身体的な経験知特定の文脈ごとの経験の反覆によって体化される思考スキル ( 思い メンタル モデル ) や行動スキル ( 熟練 ノウハウ ) 形式知 (Explicit Knowledge) 言語 文章で表現できる客観的 理性的な言語知特定の文脈に依存しない一般的な概念や論理 ( 理論 問題解決手法 マニュアル データベース ) 相互作用のスパイラルアップ アナログ知 - デジタル知の動的綜合 Nonaka I.

43 暗黙知 語 章で表現するのが難しい 主観的 体的な経験知 特定の 脈ごとの経験の反覆によって体化される思考スキル ( 思い メンタル モデル ) や 動スキル ( 熟練 ノウハウ )

44 形式知 語 章で表現できる 客観的 理性的な 語知 特定の 脈に依存しない 般的な概念や論理 ( 理論 問題解決 法 マニュアル データベース )

45 組織的知識創造の行為 - SECI モデル どう知るか - 暗黙知 共同化 (S) 暗黙知 表出化 (E) 暗黙知 Environment I Individual E I I O I I Group I I 形式知 内面化 ( I) 連結化 (C) 暗黙黙知 I G O E G G Org. G 形式知 E G 形式知 形式知 Nonaka I. & H. Takeuchi

46 組織的知識創造の行為 - SECI モデル どう知るか - 身体 五感を駆使 直接経験を通じた暗黙知の獲得 共有 創出 ( 共感 ) 1. 組織内外の活動による現実直感 2. 感情移入 気づき 予知の獲得 3. 暗黙知の伝授 移転 形式知を行動を通じて具現化 新たな暗黙知として理解 学習 ( 実践 ) 9. 反省的実践を通じた形式知の体化 10. 目標 - 成果の持続的追求 自己超越 暗黙知 暗黙知 暗黙知暗黙知対話 思索 比喩によ 共同化 (S) Environment I Individual 内面化 ( I) E I G O 表出化 (E) E O I I I I Group I I 連結化 (C) E G GOrg. G 形式知 形式知 形式知形式知 I = 個人 Nonaka I. & H. Takeuchi G る概念 図像 仮説の創造 ( 概念化 ) 4. 自己の暗黙知の言語化 5. 言語から概念 仮説 原型の創造 形式知の組み合わせによる情報活用と知識の体系化 ( 分析 ) 6. 概念間の関係生成とモデル化 7. 形式知の伝達 普及 共有 8. 形式知の編集 操作化 IT 化 G = 集団 O = 組織 E = 環境

47 Design Thinking との関係 47 Seeing is understanding.

48 Design Thinking 48 Design thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the designer's s toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success. Tim Brown, president and CEO Seeing is understanding.

49 IDEO Method Cards 49 Seeing is understanding.

50 iphone アプリもあります

51 51 Seeing is understanding.

52 52 Seeing is understanding.

53 知識創造マシンとしてのスクラム創造された 2 つの知識 T S E E 要求とユーザに関する知識 ソフトウェアの作り に関する知識 T I C E E E 成 するソフトウェア製品 成 するスクラムチームム

54 対象に棲み込む -Indwelling- あらゆる状況の手がかりを統合して対象に住み込み ライダーの視点 ( 内側 ) から切開していく暗黙的な知り方 提供 : 本田技研工業 マシンを見ていると いろんなことがわかります あのカーブを切るには ああやれば こうすればと そして次の製作過程へ自然に入っているんです

55 その場で概念 ( コンセプト ) を紡ぎ合う 言葉と動作 言語化によって初めて自己の考えが明確になる 床の上の設計図 提供 : 本田技研工業

56 プロダクトオーナの仕事 企画をした人が最後まで 体で 思い を伝えよ

57 野中郁次郎 The New New Product Development Game(HBR) 1 Scrum リレーからラグビーへ U.S. Marine 2 The Knowledge Creating Company SECI モデル 暗黙知と形式知のスパイラルな 4 変換活動が 知識創造過程である フラクタル組織どの階層においても 自己相似形 3 Managing Flow, The Wise Leadership(HBR) 実践知フロネシス 形式知と暗黙知を繋ぐ 実践知

58 副題 顧客 技術 経営をつなぐ とは? 出所 :Page, T. & J. Pimlott, eds., NAM(1988) P.10 58

59 One more thing

60 合宿しなさい! 60 Seeing is understanding.

61 61 Seeing is understanding.

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