目次調査結果はじめに 3 キャリアのウルトラマラソンに備えるトレーニング 5 会社に残るか今すぐ転職するか 8 新たな働き方 11 実践的アドバイスラーナビリティ学習意欲 13 実践的アドバイス 16 エキスパートの視点 17 ミレニアル世代にキャリアについて質問しました自分のキャリア

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しょうぶとこたに
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1 ミレニアル世代のキャリア 2020 年に向けたビジョン調査結果とワークフォースエキスパートからの実践的アドバイス

2 目次調査結果はじめに 3 キャリアのウルトラマラソンに備えるトレーニング 5 会社に残るか今すぐ転職するか 8 新たな働き方 11 実践的アドバイスラーナビリティ学習意欲 13 実践的アドバイス 16 エキスパートの視点 17 ミレニアル世代にキャリアについて質問しました自分のキャリアにどれくらい自信がありますかスキル開発をどの程度重視していますかいつまで働きますか途中でキャリアを中断する予定はありますか雇用の安定とは何だと思いますかそれはどれくらい重要ですか会社に残りたいと思う理由は何ですか 2 ミレニアル世代のキャリア 2020 年に向けたビジョン

はじめに世界のワークフォース世代別 2020 年 1 2020 年にはミレニアル世代 1982 1996 生まれが世界のワークフォース労働力の 3 分の 1 以上を占めますこの世代に関するレポートが多く書かれている理由のひとつはそこにありますミレニアル世代は忠誠心が低く自己中心的で怠け者だという意見もあれば彼らはデジタル起業家や

3 はじめに世界のワークフォース世代別 2020 年年にはミレニアル世代生まれが世界のワークフォース労働力の 3 分の 1 以上を占めますこの世代に関するレポートが多く書かれている理由のひとつはそこにありますミレニアル世代は忠誠心が低く自己中心的で怠け者だという意見もあれば彼らはデジタル起業家やイノベーターの世代だともてはやす声もありますまた周囲が作り出した虚像の打破を目指す者もいますグーグルの検索ウィンドウにミレニアル世代とはと打ち込めば彼らをめぐる様々な固定観念に出会えますこのレポートはミレニアル世代に関する他のレポートとは異なります本書では企業と社員双方の視点から得た新鮮な洞察に基づき新たな知見を提示しますマンパワーグループは働く世界のエキスパートとして社員 30,000 人を擁し毎年 40 万社のクライアントに採用決定と人材育成に関するアドバイスを提供しています当社は 340 万人に仕事を紹介しておりその約半数がミレニアル世代です私たちは定量調査を実施し 25 カ国のミレニアル世代 19,000 人マンパワーグループのアソシエイト 8,000 人を含むと採用担当者 1,500 人以上を対象に仕事に求めること彼らが望む能力開発の機会会社に残りたいと思う理由などを尋ねましたミレニアル世代とそれ以前の世代の間に違いはあるのかあるとすればそれはどんな違いかを探るためです上位数パーセントのテクノロジーに精通した高所得層だけでなく多様な業種所得教育水準の新卒者既卒者を含め働くすべてのミレニアル世代を代表するサンプルを集めるよう配慮しました企業が人材戦略を見直すべき時が来ていますこのレポートは優秀なミレニアル世代を 21 世紀のワークフォースとして引き付け確保育成しその 35% ミレニアル世代 35% ジェネレーション X 24% ジェネレーション Z 6% ベビーブーマー意欲を高めるための明確な提言を示す実践的なガイドブックシリーズの第 1 弾です 2020 年にはミレニアル世代が世界のワークフォースの 3 分の 1 以上を占めますマンパワーグループによる国連人口データの分析ミレニアル世代はジェネレーション Y と同義で年生まれ歳の集団を指します 1 調査結果とワークフォースエキスパートからの実践的アドバイス 3

4 調査結果現在も将来もキャリアに不安を感じていない世代 Human Age2 においてミレニアル世代は働く世界によって成形される一方彼らもこの世界を形成し企業と社員の関係のあり方を問い直しています 70 年代 80 年代 90 年代と次第に雇用の不安定さが深刻化した両親世代の体験を経てミレニアル世代は世界同時不況のさなかに労働市場へと参入しましたこの不況期に若者の失業率は記録的な水準に達し景気循環が急速に変動新たなスキルへの需要が高まりましたではミレニアル世代は働く世界をどう感じているのでしょうミレニアル世代はキャリアの将来性にどれくらい自信を持っているでしょう楽観的自信がある 70% - 80% 中国ドイツインドメキシコスイスアメリカ 60% - 69% オーストラリアブラジルカナダオランダノルウェースペインイギリス 50% - 59% フランスシンガポール 40% - 49% ギリシャイタリア 30% - 39% 日本悲観的自信がないミレニアル世代は驚くほどキャリアを楽観視しています 3 分の 2 が当面の就業見通しに楽観的で 62 は主な収入源が明日途絶えても 3 カ月以内に前と同等以上の仕事を見つけられると確信しています全体としてメキシコ中国スイスドイツのミレニアル世代が最も楽観的で日本ギリシャイタリアは最も悲観的ですこれには各国の経済政治文化的要因が反映されています世界で多くのミレニアル世代が明るい未来とキャリアの成功を見据えていますマンパワーグループ The Human Age 2011 年 3 月 Human Age は人材が資本を超え重要な経済的差別化要因となる新たな時代と定義されています 2 4 ミレニアル世代のキャリア 2020 年に向けたビジョン

5 調査結果キャリアのウルトラマラソンに備えるトレーニング前の世代より長期間必死に働かねばならないミレニアル世代の行く手にはキャリアのウルトラマラソンが待ち受けています彼らもそれを知っています金時計をもらって 50 歳や 60 歳で早期退職するなどもはや昔話ですこの世代はキャリアを生涯で１つの仕事に就くものではなく途中で道筋やペースを変えながら何度かの休憩を挟む波のようなものと捉えています死ぬまで働くかほとんどのミレニアル世代は前の世代より長い期間働くことになると考えています世界的に見て半数以上が 65 歳以降も働くと想定しています日本は 72% 27 は 70 歳以降も働く日本は 46% 12 は死ぬまで働くと回答しています日本は 37% とはいえ 65 歳までに退職するという楽観的な声もまだ多く聞かれますこうした少数派が現実的なのか楽観的なのかそれとも考えが甘いだけなのかは時間が経てば分かるでしょう死ぬまで働く予定と答えたミレニアル世代日本 37% 中国 18% ギリシャ 15% カナダ 15% 14% 14% 14% 14% 14% 14% インドシンガポールイタリア 11% 10% 11% 9% 10% 9% 9% 8% 9% 8% オランダイギリスアメリカオーストラリアブラジルドイツノルウェーフランス 6%8% 3% メキシコスイススペイン日本の働くミレニアル世代の 3 分の 1 以上が死ぬまで働くと回答しています 8% 6% 3% 調査結果とワークフォースエキスパートからの実践的アドバイス 5

6 調査結果ミレニアル世代はいつ引退するつもりか 40歳未満 1% 40 44歳 1% 45 49歳 1% 50 54歳 6% 55 59歳 8% 60 64歳 23% 65 69歳 33% 70 74歳 11% 75 79歳 2% 80歳以上 2% 死ぬまで働く世界のミレニアル世代の 12 がリタイアなど考えられないと回答しています週 40 時間労働が理想ですが調査結果は怠け者というレッテルに反し別の事実を語っていますミレニアル世代は他の世代に負けず劣らず熱心に働いています 73 が週 40 時間以上働くと回答し日本は 80% 4 分の 1 近くが週 50 時間以上働いています日本は 25% 週当たり労働時間が最も長いのはインドの 52 時間最も短いのはイギリスオーストラリアの 41 時間でした世界全体で 26 が複数の仕事を掛け持ちしています日本は 7% フランス中国シンガポール 48時間インドイギリス 52時間 44時間メキシコ週当たり労働時間オーストラリア 41時間スイスギリシャ 47時間日本 46時間カナダオランダ 42時間スペインドイツイタリアアメリカブラジル 6 ミレニアル世代のキャリア 2020 年に向けたビジョンノルウェー 45時間 43時間

7 調査結果キャリアはウルトラマラソン時には休暇も必要ミレニアル世代は前の世代より熱心に長期間働くことを想定しているため様々な形で頻繁に仕事のペースを緩めることを考えています 84 がいずれかの時点で長期間の休暇を見込んでおり前の世代のキャリアラダーキャリアップのためのはしごに代わりキャリアウェーブという考え方が登場しています 3 日本でもミレニアル世代の 70% は主に個人的な理由からキャリアの途中で 4 週間以上の休暇取得を見込んでいます休暇をとる様々な理由が明らかになっています女性は子どもや親パートナーの世話やボランティアなど他人のために仕事を休むつもりですが男性の優先順位は異なります男女両方が育児を担う男女平等を目指す上でこれは好ましいことではありません自分を大事にする点はすべてのミレニアル世代に共通し男女問わず自分の時間やレジャー関連の休暇を大切にしたいと考えています性別に関係なくミレニアル世代の 4 割は旅行やバカンスリフレッシュのための長期休暇を計画しています日本は 24% 働くパートナーを支えるために休暇をとると答えた人の割合は男女ともに極めて低く共働き世帯の増加傾向が裏付けられました休暇が必要になると思う理由他人のため 32% 出産 61% 20% 育児 33% 親や高齢の親戚の介護働くパートナーのサポートボランティア慈善活動ミレニアル世代の女性は他人のために仕事を休むつもりですが 25% 30% 11% 10% 9% 自分のためリフレッシュ旅行バカンス 42% 39% 26% 結婚ハネムーン 27% 人生の夢や趣味の追求 24% 22% 復学新たなスキル習得 4週間も休むことはない女性 3 21% 23% 同じ世代の男性は優先順位が異なり自分に目が向いています 20% 11% 男性長期休暇とは夏季や年末年始より長い休暇を取得し連続 4 週間以上仕事を休むことを指します調査結果とワークフォースエキスパートからの実践的アドバイス 7

8 調査結果会社に残るか今すぐ転職するかキャリアにかかわるミレニアル世代特有の考え方が分かってきましたよく働きよく遊ぶこの世代は長距離走者のように地平線の彼方を見据えています長いスパンで計画を立て自分の長期的な雇用可能性が高まる仕事を求めますお金安定心の余裕働く場所や働き方を選ぶ際ミレニアル世代はお金安定休暇の 3 つを重視します努力が報われる職場安定した雇用に加え時々休んで充電する自由を求めていますまた柔軟な働き方や新たなスキル獲得の機会だけではなく優秀な人がいる環境楽しく働ける職場なども重視しています求職時の優先事項トップ5 お金 92% 安定 87% 優秀な人材休暇 86% 80% 日本の優先順位はお金 88% 休暇 78% 福利厚生 75% 安定 68% 柔軟な働き方 61% でした New 8 ミレニアル世代のキャリア 2020 年に向けたビジョン Benefits Promotion Opportuni- 柔軟な働き方 79%

9 調査結果職場に何を求めるかミレニアル世代の優先順位は国よって様々ですブラジルのミレニアル世代は 91 が優秀な人材がいる職場を重視しますがブラジルのミレニアル世代は 91 が優秀な人材がいる職場を重視しますが日本では 55 にとどまります日本では 55 にとどまります退職金制度を重視する人は日本では 39 オーストラリアでは 50 であるのに対しインドでは 85 以上にのぼります企業の目的も重要ですメキシコインドブラジルではミレニアル世代の 8 割が自分の価値観に合い社会的責任を果たしている企業で働くことを重視していますドイツオランダノルウェーではこの数字が 6 割です世界各地のミレニアル世代の大半が企業の目的を重視すると答えています新たな意味での雇用の安定仕事よりも学びの旅ミレニアル世代にとって雇用の安定は欠かせませんが彼らはこの言葉を違う意味で捉えています彼らは一部で揶揄されるような職を転々とするジョブホッパーではありませんチャンスがあればキャリアアップのために転職しますが多くの場合同じ会社の中での出世を望んでいます戦前生まれの伝統主義者世代と同様彼らも生活水準を維持するため安定した正社員の地位を求めています調査結果とワークフォースエキスパートからの実践的アドバイス 9

10 調査結果あなたにとって雇用の安定とは何ですか長期的に安定した仕事 27% 市場ニーズに合った職業スキル 27% 生活水準の維持 24% 所得の安定職探しに役立つ人脈 5% 解雇された場合の解雇手当 5% 生涯で１つの仕事に就くのではなくミレニアル世代は雇用可能性を維持するための持続的なスキル開発の必要性を理解しています 93 が生涯にわたる学習を望み研鑽を積むために自分のお金や時間を進んで費やします日本は 52% 5 人中 4 人が転職する際は新たなスキルを学習する機会が一番重要な要因になると回答し日本は 59% 22 は新たな資格スキル取得のために長期休暇を取りたいと考えています日本は 9% ミレニアル世代は１つひとつの仕事を最終目的地ではなく自分を高めるための足場とみなしています彼らは雇用の安定をキャリアの安定と捉えていますそれは仕事ではなく学びの旅なのです次の職務レベルに昇進するには何が必要ですかスキル向上資格取得 46% 現在の仕事で成果を上げる 45% 新たな役割任務を通じて経験を積む 35% 有益な人脈 28% チャンスを探す 23% 上司やメンタースポンサーとの強固な関係 17% 長時間の残業 17% 幸運 16% 上司とのキャリアにかかわる有意義な対話昇進の見込みはない 10 ミレニアル世代のキャリア 2020 年に向けたビジョン 14% 2% ミレニアル世代は成功するかどうかは人脈ではなく適切なスキルの有無で決まると回答しています

11 調査結果新たな働き方ミレニアル世代は会社に残りたがっているミレニアル世代は正社員雇用の安定性を重視する一方定期的な変化や新たな挑戦昇進も望んでいます何事もシェアされ評価され即座にフィードバックが得られるペースの速い世界で育った彼らは全員同じ視点でキャリアを捉えています 1 昇給ボーナス何があれば今の会社に残りますか? 新たな機会か新たな職場かミレニアル世代は転職先ではなく今の会社で新たな機会を求めています 63 が今後数年間またはそれ以上今の会社にとどまる意向です日本は 70% しかし昇進や異動までどれくらいの期間同じポジションで待 2 新たな挑戦昇進てますかと質問すると約 3 分の 2 が 2 年未満日本は 64% 4 分の 1 が 1 年未満と回答しました日本は 35% これは彼らの新たな挑戦やポートフォリオ型の仕事 2 つ以上の仕事を兼業するスタイルに対する嗜好を裏づけるものです会社に残るその他の理由 3 ワークライフバランスを実現できる 4 明確なキャリアパスがある 5 上司や同僚に評価されている調査結果とワークフォースエキスパートからの実践的アドバイス 11

12 調査結果評価されたい評価され肯定されることが重要ですミレニアル世代の半数は評価されなければ今の仕事を辞めることを考え出します日本は 32% 転職先を探し始める頃には給与福利厚生機会の欠如など他の問題も重視するようになりますより頻繁に対面でフィードバックを伝えることで企業はこうした不満の芽を摘むことができます人間的な触れあいを維持し評価や上司同僚との情報共有を促す新たなチャネルを見いだすことが社員の仕事への関与を高める低コストかつ効果的な手段です 73% 働くミレニアル世代の 71% 4 分の 3 今どんな働き方をしていますか将来的にどんな働き方をしたいですかが現在フルタイムの仕事についていますしかし 2 分の 1 将来的に従来とは異なる働き方も視野に入れています 34% 30% は 28% 21% 14% 16% 14% 9% 8% 4% フルタイムパートタイムフリーランス契約社員自営業臨時雇い季節労働 3% 3% ギグポートフォリオウーバー 2つ以上のタスクラビット仕事を兼業など単発請負型世界中がギグエコノミーに移行したわけではないギグワーク単発請負型の仕事がメディアを賑わせていますが働くミレニアル世代の 4 分の 3 はフルタイム勤務です日本は 67% ウーバーやタスクラビットなど新たな就労形態がどこよりも急速に広がっているアメリカでさえギグエコノミーで働くミレニアル世代は 3 に過ぎません日本は 1% しかしミレニアル世代は既存の価値を破壊することに積極的ですフルタイム勤務を希望する一方半数以上が将来的にフリーランスやギグワーク複数の仕事を掛け持ちするポートフォリオ型キャリアなど従来とは異なる働き方も視野に入れています自営業も将来的には魅力的な選択肢です既存価値の破壊や新たな働き方を受け入れる彼らの姿勢が企業に対し新たな雇用モデルに基づく柔軟で多様な働き方を迫る圧力になるかもしれません 12 ミレニアル世代のキャリア 2020 年に向けたビジョン

13 実践的アドバイス結局何が大切なのかラーナビリティ学習意欲技術革新が働き方を変化させる中キャリアの成功は次第に本人のラーナビリティに左右されるようになっていますラーナビリティとは職業人生を通じて雇用可能性を維持するために自分のスキルを速やかに高め順応させる意欲や能力を指します企業はラーナビリティを評価しこれに見返りを与えるべきですワークフォースに不可欠なスキルの不足や喪失を避けるためラーナビリティを育む必要がありますミレニアル世代の圧倒的多数 93 が継続的なスキル開発を未来のキャリアにおける重要な要素とみなしています日本は 63% スキル開発のため彼らは自分のお金や時間を費やすでしょう自己研鑽に関心がないミレニアル世代は 7 に過ぎません日本は 15% しかし学習への意欲や能力コミットメントには個人差があります高いラーナビリティとキャリアの成功の間には強い相関関係がありますより高い教育を受け就業準備を万端に整えるとより高い報酬を手にしています加えてラーナビリティが高い人材は学習を続ける傾向があるため長期的な効果はさラーナビリティらに大きくなります職業人生を通じて雇用可能性を維持するために自分のスキルを速やかに高め順応させる意欲や能力調査結果とワークフォースエキスパートからの実践的アドバイス 13

14 実践的アドバイス注目すべきポイント成功のためのスコアカード世界のミレニアル世代特徴学歴 1 仕事の展望について楽観的学習意欲の高い人 29% 2 別の仕事を見つける能力に自信がある 3 自己研鑽の責任を感じている 4 研鑽に自分の時間を積極的に費やす 5 研鑽に自分のお金を積極的に費やす 6 スキル訓練のために転職する意志がある 7 知的好奇心が旺盛コストを問わずスキルを高めたい 8 自立的で耐性がある学習意欲が潜在する人 64% 学習意欲の低い人 7% 14 ミレニアル世代のキャリア 2020 年に向けたビジョン学士以上 66% 1 研鑽に自分の時間を積極的に費やす 2 研鑽に自分のお金を積極的に費やす 3 自信がない 4 昇進機会が少ない学士以上 57% 1 学習意欲がほとんどあるいは全くない 2 研鑽に自分のお金や時間を費やしたがらない 3 会社のお金や時間を使った自己研鑽にも消極的である学士以上 49%

15 実践的アドバイス昔は企業も人材育成に時間や資源を投入でき人を育てる管理職もいました今の企業は価値創出までの時間を短縮させるために社員を学習意欲が潜在する人から学習意欲の高い人へと素早く成長させる必要があります社員の潜在的な学習能力を把握できるかが企業の成功の鍵を握ります所得就業準備成功の秘訣企業は学習意欲の高い人を積極的に引き付けておく必要があります学習意欲の高い人は学習意欲に促されて成長し一層貴重な人材になります会社が提供するサポートの量に関係なく彼らはスキル向上の手段を見いだしますスキルを生かし新たな経験を積む機会があれば学習意欲の高い人は自力で成長し自己啓発と適応性を重んじる文化を組織にもたらします所得水準が国内平均以上就業に必要な教育を受けている 69% 63% 企業は機会創出とエンゲージメント推進を実現する人材施策の見直しを通じてこのグループの確保に重点的に取り組むべきです次頁の実践的アドバイスミレニアル世代を引き付け確保育成を参照ください企業にはこのグループを育て取り込む大きなチャンスがあります学習意欲が潜在する人には刺激を与え能力開発とキャリアの成功の相関性を理解させる必要があります才能や聡明さスキルの関連性を見極める上でアセスメントが格好の出発点になります所得水準が国内平均以上就業に必要な教育を受けている 60% 54% 企業は学習環境の提供と定期的なキャリア面談を通じてミレニアル世代が達成可能な能力開発目標を明確な手順成果と併せて設定するよう支援してください能力面意欲面でこのグループの学習能力の低さを考えると彼らを成長させるのは難しいかもしれません所得水準が国内平均以上就業に必要な教育を受けている 54% 49% * 各国のミレニアル世代回答者全員に占める所得が平均以上の人の割合のグローバル合計企業は早い段階でラーナビリティを評価し初期の採用判断で考慮すべきです調査結果とワークフォースエキスパートからの実践的アドバイス 15

実践的アドバイス実践的アドバイスミレニアル世代を引き付け確保育成 2 1 ミレニアル世代が経験を蓄積し社内会社に残ればキャリアアップでに人脈を築けるよう多様なチームきると証明してください自己研と様々なプロジェクトに関わる機会鑽と OJT を通じ出世した人の事を作ります新たな機会に対する欲例を社内で共有しましょう長期求を転職ではなく社内で満足させ

16 実践的アドバイス実践的アドバイスミレニアル世代を引き付け確保育成 2 1 ミレニアル世代が経験を蓄積し社内会社に残ればキャリアアップでに人脈を築けるよう多様なチームきると証明してください自己研と様々なプロジェクトに関わる機会鑽と OJT を通じ出世した人の事を作ります新たな機会に対する欲例を社内で共有しましょう長期求を転職ではなく社内で満足させ的な雇用可能性を高めたいといましょうスキルや経験のポートフォうミレニアル世代の思いに訴えリオを構築するためには昇進だけでますなく成長の重要性を強調してください 3 定期的にキャリアパスと能力開発の状況を確認しましょう年次レビューではなく短期的な目標を重視しその目標を達成するための計画を実施します面談を通じて今の仕事を将来的なキャリアアップや長期的な雇用可能性の向上と結びつけてくださいキャリアの多様性流動性の重視安定したキャリアの提供キャリアウェーブに乗り柔軟に対応するミレニアル世代を評価する 5 4 定期的なキャリア面談の実施個人的な理由での休暇を想定に入れ出産や結婚介護以外にも休むことがあることを覚悟しましょう長いキャリアの途上ではリフレッシュする時間人間的な触れあいを維持し頻繁に直接的なフィードバックを伝え相手を評価しましょう評価や上司同僚との情報共有を促す新たなチャネルを見つけてくださいこれはコストをかけずに社員の仕事への意欲を高める効果的な手段です 16 ミレニアル世代のキャリア 2020 年に向けたビジョンも必要です充電期間が欠かせませんキャリアウェーブに乗り休暇取得することを企業文化として受け入れましょう柔軟に対応できることを明確に示し企業の戦力となる社員としての復帰を支援します新たな就労モデルを受け入れる 6 ミレニアル世代はフルタイム勤務を好みがちですが多くはパートフリーランスポートフォリオ型キャリアなどの新たな働き方も視野に入れていますミレニアル世代の労働者を取り込み確保するためにはこうした就労モデルの魅力を部分的に取り入れましょう例えば働く場所や時間働き方の柔軟性を高めプロジェクトの多様性を増やすことなどです

人材施策を見直すエキスパートの視点マーラスワンマンパワーグループエグゼクティブバイスプレジデントグローバル戦略人事部門およびライトマネジメントのグローバルブランドリーダー企業は今こそ人材施策を見直すべきです成長が必ず昇進を指すわけではありませんキャリアアップが出世である必要はないのですミレニアル世代の新たなスキル獲得やキャリアアップに

自分のお金や時間も費やすでしょう企業は耳を傾けるべきです次の世代へのアピールが必要です企業と社員の関係が変化し企業は人材育成の場ではなく労働を消費する場になっていますもっと創造性を発揮し優秀なミレニアル世代を引き付け彼らに刺激を与える方法を考えねばなりません教育訓練への投資や社内を異動し実務経験を積む制度作りは企業を一層魅力的な職場にする確実な方法です

17 人材施策を見直すエキスパートの視点マーラスワンマンパワーグループエグゼクティブバイスプレジデントグローバル戦略人事部門およびライトマネジメントのグローバルブランドリーダー企業は今こそ人材施策を見直すべきです成長が必ず昇進を指すわけではありませんキャリアアップが出世である必要はないのですミレニアル世代の新たなスキル獲得やキャリアアップに昇進か転職しか選択肢がないのならジョブホッピングの原因は彼らと企業一体どちらにあるのでしょう今回の調査と私たちの経験からペースが速い世界に慣れ親しんだミレニアル世代は短期間で成長できる多様なキャリアを求めていることが分かりました彼らは昔より長い職業人生において雇用可能性を維持するためには定期的なスキル向上が必要だと理解していますそのためなら自分のお金や時間も費やすでしょう企業は耳を傾けるべきです次の世代へのアピールが必要です企業と社員の関係が変化し企業は人材育成の場ではなく労働を消費する場になっていますもっと創造性を発揮し優秀なミレニアル世代を引き付け彼らに刺激を与える方法を考えねばなりません教育訓練への投資や社内を異動し実務経験を積む制度作りは企業を一層魅力的な職場にする確実な方法です現在は社員から会社へだけでなく会社から社員への忠誠心も求められますミレニアル世代が会社に残ることのメリットを理解すれば少なくとも前の世代に劣らず献身性や生産性を発揮するでしょうそして当然ミレニアル世代に効果的な対策はそれ以外の世代のワークフォースにも効果的です 2020 年に向けたビジョンなどなくてもこの事実は明らかです調査結果とワークフォースエキスパートからの実践的アドバイス 17

18 本調査の概要マンパワーグループはジェネレーション Y が現在および将来何を求めているのかを理解し新たな働く世界における組織と個人の成功を支援するため 25 カ国の働くミレニアル世代 19,000 人と採用担当者 1,500 人を対象とする定量的なグローバル調査の実施をコンサルタント会社レピュテーションリーダーズに委託しましたミレニアル世代は年生まれの世代と定義しています調査対象は世界各地域を代表する 18 カ国の働くミレニアル世代 11,000 人から成る独立サンプルです年齢男女構成についてバランスが均等になるよう配慮しましたまたマンパワーグループのミレニアル世代アソシエイト 8,000 人以上および採用担当者 1,500 人についても 25 カ国で調査を行いました両グループに話を聞くことで企業と社員それぞれの独自な視点が得られました実地調査は 2016 年 2 月と 4 月に実施しました対象国はアルゼンチンオーストリアオーストラリアベルギーブラジルブルガリアカナダ中国フランスドイツギリシャインドイタリア日本マレーシアメキシコオランダノルウェーパラグアイシンガポールセルビアスペインスイスイギリスアメリカです 18 ミレニアル世代のキャリア 2020 年に向けたビジョン

19 マンパワーグループについてマンパワーグループ NYSE MAN は 70 年近くにわたり革新的なワークフォースソリューションを生みだしている世界のワークフォースエキスパートですマンパワーグループは毎日 60 万人以上の人々に幅広い業種や業界にわたり意義ある仕事を提供していますマンパワーグループのブランドである Manpower Experis Right Management および ManpowerGroup Solutions を通じて 80 の国と地域で 40 万社以上の顧客が重要な人材ニーズに対処できるよう支援し人材の調達管理育成のための総合的なソリューションを提供しています 2016 年には 6 年連続で世界で最も倫理的な企業およびフォーチュン誌の最も称賛されるべき企業に選出されており業界で最も信頼されるブランドであることが確認されました働く世界を活性化するマンパワーグループの活動についてはをご覧くださいレピュテーションリーダーズについてレピュテーションリーダーズはソートリーダーシップに関する国際コンサルタント会社です自社ブランドに対する人々の認識の変化を引き起こす説得力ある調査を実施しています企業のブランドポジショニングを支援しグローバルな１次調査２次調査を用いて信頼できるソートリーダーシップを生みだします 2016, ManpowerGroup. All rights reserved. 調査結果とワークフォースエキスパートからの実践的アドバイス 19

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スライド 1

スライド 1 従業員の職場定着など雇用管理面でお困りの事業主の皆さまへ取り組みませんか? 魅力ある職場づくりで生産性向上と人材確保思うように従業員の採用ができない経験を積ませたいが従業員がなかなか職場に定着しないなど従業員の雇用管理でお悩みではありませんか? 従業員にとって働きやすく働きがいのある魅力ある職場では従業員の働く意欲業績生産性向上や人材確保に効果があることが調査で明らかになっています