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しほこおとべ
4 years ago
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1 組織的リスク管理の実践とその効果 SEPG Japan 年 9 月 16 日 ( 株 )SRA 小嶋勉 (t-kojima@sra.co.jp) 金京煥 (k-kim@sra.co.jp) SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 1

2 本日のお話組織的なリスク管理への挑戦リスク管理プロセスの全てをカバーしているわけではない主に識別, 分析, 監視高度な統計分析手法を適用したものではないリスク識別リスク識別リスク管理リスク管理 (management) (management) リスク評価リスク評価 (assessment) (assessment) リスク制御リスク制御 (control) (control) リスク分析リスク分析リスクの優先順位付けリスクの優先順位付けリスク軽減策リスク軽減策リスク管理計画リスク管理計画 Software Risk Management (Barry Boehm,1989) リスク監視リスク監視 SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 2

3 背景 ~ 問題プロジェクトの言い訳 ~ ミドル経営もっと早く知らせてくれたら PM の能力不足 PM 教育を徹底!! (PMBOK ) PM PL 知らせにくい, 自分が責められる, 怒られる知らせても動いてくれない ( または動きが遅い ) SQA 警告したのに動いてくれない信用してくれない組織全体で取り組まなければ解決しない!? 経営グループグループ部カンパニーカンパニー経営会議経営会議 SEPG/SQA SEPG/SQA L3 教育改善推進プロジェクト本部部グループプロジェクト L2 プロジェクトプロジェクトプロジェクトデータ組織的なリスク管理!?!? SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 3

4 リスク管理への取り組み 1995 年 : リスクチェックリスト導入 Milestone 毎にチェック項目を設定 (30 項目程度 ) 引合い時, 開始時, 要求定義, 設計, 開発リスククラス (H M L) とその根拠, 軽減策を入力項目が多すぎるセルフチェック形骸化!! リスク項目レベル 3 レベル 2 レベル 1 根拠軽減策システムの重要性基幹業務に直接かかわるシステム基幹業務に間接的にかかわるシステム要求仕様の品質 TBD, 曖昧な点多数曖昧な点もあるが, 経験でカバー可能 1999 年 : チェック項目を減らして運用チェック項目は 10 項目のみリスク追跡 ( 再評価 ) プロセスを重視補助的な業務のシステム厳格に定義済み忙しくてやってられない形骸化!! 区分リスク項目月日月日軽減策プロジェクト体制要求仕様 : 1) 階層が深い, 複雑である 2) : Level 軽減策 Level 軽減策 2002 年 : 大幅見直しリスクはミドルが評価リスクの高いプロジェクトは第 3 者 (SQA) による週次チェック信用されないコストを割かない SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 4

5 問題点と解決策 ~ 組織的なリスク管理への挑戦 ~ リスクの変化を追跡できない PMは現実に起きている問題問題の対処に集中まだ起きていないことを分析する余裕はないそのうち好転するだろう先送り, 見えないふり開始前のリスク評価は主観であり不確実な情報. 追跡してこそ意味がある!! 進捗管理データの利用毎週の進捗関連情報をリスク変化の入力情報にする第 3 者 ( ツール ) が客観的に評価する高リスクでも何も変わらない警告を拾い上げる後続プロセスがない PM PL は孤立する PM では取れないリスクもある後続プロセスがないと PM はメリットを感じないチェックリストを作ることが目的に本来のリスク管理とはかけ離れる一方後続プロセスの制度化特にミドルを巻き込むことを意識する軽減対策はミドル以上の役割とする可視化して状況を組織に知らしめる組織で立ち向かうリスクの定量化多少敏感でも定量的な閾値を設定閾値を超えたら自動的に警告, エスカレーションさせる ( 例外なし ) SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 5

6 基本コンセプトプロジェクトは不確定要素が盛りだくさん計画とずれない為の予防策も大切だが, しかしそれは非常に難しい最適な見積り (COCOMO / FP / etc ) 不確定要素の予測統計的なデータ CMM のねらい計画とのずれを早期に察知し, ずれ幅を制御する方が現実的! 予測可能性の改善制御力の改善効率の改善 ~ 松原友夫,2003.2,SRA 社内 WS 資料より ~ SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 6

7 リスク管理のながれスタートリスクパラメータ C リスクパラメータ B リスクパラメータ A 初期リスク値の設定データ分析リスク管理体制設定プロジェクトモニタリング体制軽減策の蓄積軽減策実施プロジェクト実績値 ( モニタリング項目 ) プロジェクト SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 7

8 リスクの識別プロジェクト開始時経営指標 (PM) 受注額, 粗利目標プロジェクトの規模, 最大配員数期間など戦略指標 ( ミドル ) 定性的な視点 ( 許容度, 戦略, 経験則 ) 開発リスク (PL) 一般的なリスクアイテムリスクの評価リスクの定量化リスク値に対応した監視体制の決定 PM QA 経営指標受注額粗利目標規模最大配員数など戦略指標特殊な顧客事業戦略経験則など経営&戦略指標( 影響度)G 長リスク項目プロジェクト体制要件品質技術見積り : プロジェクトA ミドルレベル通常レベルレベルトップレベルプロジェクト監視体制開発リスク ( 可能性 ) SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 8

9 SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 9

10 リスク散布図の例影響度 ( ミドル,PMが設定) 30 トップ監視レベル通常レベル G 長監視レベル部長監視レベル 5 10 SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 可能性 (PLが評価) 10

11 プロジェクト遂行時プロジェクトモニタリング週次でプロジェクトからデータ収集データは進捗データ品質データ要員モラール契約関係データ分析警告経営&戦略指標( 影響度一定のロジックで変化を検知 / 警告するプロジェクト監視レベルのエスカレーション週次モニタリングデータ分類進捗データ品質データ要員モラール契約関係データ遅延作業数 TBD 数など欠陥数解決数仕様変更数など勤怠会議時間顧客クレームなど契約変更エスカレーション遅延作業の推移プロジェクト A プロジェクト A )開発リスク ( 可能性 ) 遅延作業数 2004/4/2 2004/4/9 2004/4/ /4/ /4/ /5/7 検知の例 SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 11

12 推進戦略経営層に積極的にアピール役員会などで積極的に説明進捗管理ではなくリスク管理進捗管理ではプロジェクト内部の問題と印象付けてしまう組織の問題をアピールする為にリスク管理を全面に出すミドルや PM の抵抗には対処を依頼現場には緩やかにトップが支援している以上, 絞めつけすぎるとまずいデータの精度よりも報告ルートの確立と定着報告ルートの確立と定着を重視モニタリング報告項目は可能な範囲でも良い PMではなくその下のPLを主役にプロジェクト管理の習得? SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 12

13 取り組みの成果 (1) 実施状況 (2003 年 ) 参加状況 2003 年度実績総数監視数監視率平均稼動プロジェクト % 年間プロジェクト総数 % 赤字プロジェクトのリスク監視状況区分プロジェクト数赤字プロジェクト数赤字率全体 % 監視対象外 % リスク検知プロジェクト数検知率リスク検知状況トータル検知数 :37 回 (24 プロジェクト ) 検知内容検知項目検知回数バグ残数 12 バグ発生数 6 バグ発生 & 残数 5 監視対象 % 3 75% フェーズ遅延日数 5 目標未達成プロジェクトのリスク監視状況区分プロジェクト数目標未達プロジェクト数未達率全体 % 監視対象外 % リスク検知プロジェクト数検知率仕様の遅れ 4 仕様変更 3 仕様追加 3 : : 合計 37 監視対象 % % 今後の課題 SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 13

14 取り組みの成果 (2) 改善効果赤字額合計 ( 百万円 ) 赤字プロジェクト数赤字額合計 ( 百万円 ) 赤字プロジェクト数年度赤字プロジェクト数赤字額合計増減年度 13 プロジェクト 135 百万円年度 16 プロジェクト 190 百万円 + 55 百万円 ( 年度 ) 2003 年度 11 プロジェクト 20 百万円 -170 百万円 SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 14

15 結論直接的な制御力向上の手法ではないがプロジェクト関係者の背中を押してあげる機能は果たせた来週対応すればいいや ( 今直面している問題を優先する ) そのうち落ち着くだろう空騒ぎとなっても組織的に行動した価値は大きいプロジェクト内部を可視化する問題を組織で共有するプロジェクト失敗の損害に比べれば大きな問題ではない SEPG Japan 2004, SRA,Inc. 15

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