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がんまいとえ
3 years ago
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1 Foundation がビジネスレジリエンシーを身につけ for business resilience and economic 回復への道を進むために recovery in Japan 寄藤幸治リサーチバイスプレジデント IDC Japan 株式会社

2 危機をビジネス機会としてとらえる企業も多い危機をビジネス機会としてみている企業は業績の回復も早く市場シェアの維持も可能とみている 1.3x 多くの企業が 3 か月以内に業績を回復させる 47% のは COVID-19 をビジネス機会とみているそしてそれらの企業は競合よりも好業績をあげられると考えていることに自信を持っている 1.4x 多くの企業が市場シェアを維持できることに自信を持っている ; n=153 View as opp; N=72 Q: 貴社の COVID-19 パンデミックに対する考え方で以下のうち最もあてはまるものはどれですか? Q: 貴社は COVID-19 のインパクトから回復するのにどの程度かかるとみていますか? Q: 貴社の市場シェアに対して COVID-19 はどんなインパクトを与えるとみていますか?

3 イノベーションはレジリエンシー実現と業績向上を加速させる危機をビジネス機会ととらえている企業の 10 社に 7 社がイノベーションを極めて重要と考え 10 社に 4 社がイノベーションを起こすことは難しくないとしている 71% がイノベーション実現能力はレジリエンシー構築に必須と考えている 43% がイノベーションは難しくないと考えている Q: 市場の課題や機会に迅速に対応するためにイノベーションの能力を持つことは企業の業績やレジリエンシーを高めるために重要であると貴社ではどの程度強く考えていますか 5 段階で評価してください Q: イノベーションは容易であるという考え方に同意しますか? View as opp; N=72

4 企業のビジネスレジリエンシーの主要な差別化要因は新たな課題や市場環境に対応するために迅速にイノベーションを実現する能力であるそれによって早期の業績回復と未来に向けて自社のあるべき姿を再考することができる

5 調査から見えてきたこと : イノベーション文化の必要性

6 本調査での定義イノベーションアイディアや発明を商業的に成功した新たなビジネスモデルやデジタル製品 / サービスにすることができる組織の能力変化する市場環境 ( 例 :COVID-19) に迅速に適応するためにイノベーティブな変化を起こしたり短期および長期のレジリエンシーや競争上の差別化に向けプロセスや業務を完全にデザインしなおすということも含むレジリエンス / レジリエンシー困難から迅速に回復する組織能力同時に業務の整合性を維持し新たな状況への適応を行う

7 マイクロソフトに委託され IDC が調査を実施イノベーション文化 (Culture of Innovation/COI) のフレームワークは組織のイノベーションに対するアプローチを評価することで開発された People People イノベーションの文化は 4 つの側面のシナジーによって成る : テクノロジープロセス人材データであるこれらが組み合わさることで企業は持続的なイノベーションが可能になる Technology Process Process Culture of Innovation (COI) Data Data

8 comprising the following Culture of Innovation journey. COI 創造は時間をかけて進めるジャーニーであるリーダーになるためには人材プロセスデータそしてテクノロジー全てを変革する必要があるイノベーションの文化の成熟度インデックス伝統主義者 (Stage 1) 初心者 (Stage 2) 適応者 (Stage 3) リーダー (Stage 4) 人材 (People) ヒエラルキー的短期的な結果を求める傾向リーダーはリスクをとることを嫌がるタスク中心の働き方段階的なイノベーション促進デジタルイノベーションプロジェクトチーム設立アドホックなイノベーションの報酬を導入イノベーティブなアイディア発見と新製品創造に注力全社組織としてのデジタルオフィス設立多様なデジタル人材に強いフォーカスイノベーションの文化が企業としての価値となっておりあらゆる業務に浸透イノベーティブなスキルが重視され強い報酬システムがあるリーダーによる推進プロセス (Processes) 正式なプロセス不在予算や測定方法もなしイノベーションプロセスの文書化を開始アドホックなプロジェクト単位の投資と新たな効果測定の導入イノベーションの標準化されたプロセス専用の年間予算エコシステムからのフィードバック包括的で完全に自動化されたシステマティックなアプローチイノベーション予算は標準的な項目で効果測定も実施データ (Data) データはイノベーションに利用されていない知識や協業にデータをアドホックな方法で利用データをイノベーションにに向けて利用開始データ共有のガバナンスの枠組みが確立され始めるデータドリブンなアプローチで製品 / サービスを改善継続的な企業全体の協業データドリブンなアプローチが主体で差別化を生み価値創造アジャイルなビジネスモデルイノベーションを実現リアルタイムの社内外協業テクノロジー (Technology) システム安定稼働に注力基幹 IT プラットフォームとサイロ化された複数のデジタルテクノロジーが存在複数のデジタルテクノロジー活用に注力二つの独立したテクノロジー環境を利用デジタル化の目標とイノベーション実現のため複数のデジタル技術が活用されている二つのテクノロジー環境が API などを通じて連携デジタルテクノロジー中心のアプローチがデジタル化戦略と完全に連携統合されたテクノロジーアーキテクチャが継続的なブレークスルーを実現

9 6か月ではイノベーションの文化 (COI) の成熟度が12% 増し comprising the following Culture of Innovation journey. イノベーションを起こす能力が強化された 70.0% 60.0% 1.87 国内における COI 成熟度の分布 12% % 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 39.4% 41.8% 11.2% 7.6% この期間でリーダーの比率は 30% 以上増加した 26.8% 47.7% 15.0% 10.5% % 1.00 COVID 前 COVID 以降 Japan Organizations Pre-COVID; N=170 Since COVID; N=153 伝統主義者初心者適応者リーダー平均スコア

10 APAC のリーダーから学ぶ

11 イノベーションはもはや選択肢の 1 つではない必須の取り組み事項となったアジアパシフィックのほとんどすべてのリーダー (stage 4) は自社の業績向上やレジリエンスのためにはイノベーションを起こす能力が重要であるとみている 2.0% COVID-19 感染拡大以来 69% のが自社の業績向上やレジリエンスのためにイノベーションを必須または重要と考えるようになったイノベーションは戦略遂行のためにある程度重要 / あまり重要ではないイノベーションは戦略遂行のために極めて重要 98.0% 31.4% 68.6% AP リーダー Q: 市場の課題や機会に迅速に対応するためにイノベーションの能力を持つことは企業の業績やレジリエンシーを高めるために重要であると貴社ではどの程度強く考えていますか 5 段階で評価してください Leaders; N=130 Japan Organizations; N=153

12 Proof points: Innovators are more resilient and recover faster than the rest a larger portion grow revenues, recover faster and increase business outputs の半数以上は危機に対応してデジタル化のペースを加速させている APリーダーは9 割近くが加速 87% 55% のがデジタル製品デジタルペイメント E コマース自動化などの形でデジタル化をスピードアップしている一方アジアパシフィックのリーダーは 87% に上る 55% AP リーダー Q: COVID-19 は貴社のデジタル化を加速させましたか? ( 例 : デジタル製品デジタルペイメント E コマース自動化 ) Leaders; N=130 Japan Organizations; N=153

13 は AP のリーダー企業同様デジタル製品やサービスの売上比率が高くなっているデジタル製品やサービスまたはデジタルなビジネスモデルから得られる売上の比率は 2019 年実績および 3 年後の予測でどの程度ですか? 2019 Today 年実績 In 3 年後 Years 2019 Today 年実績 In 3 年後 Years 48% 58% 41% 51% Leaders AP リーダー Japan Leaders; N=130 Japan Organizations; N=153

14 Post COVID, organizations seem to be happier with their business models have they already transformed their business model? 45% of Leaders believe that their business model will not be competitive in 5 years, versus 30% of Followers APリーダー企業はビジネスモデル再デザインの必要性をに比べてより明確に理解している貴社では以下のどの文章に最も同意しますか? 現在のビジネスモデルは 5 年以内に競争力を失うかもしれない 45.4% 40.0% 6.9% 7.7% APリーダー 32.0% 28.8% 21.6% 17.6% 現在のビジネスモデルは今後 5 年は通用すると思うが 10 年となるとわからない現在のビジネスモデルは今後 10 年にわたって変わると思えない自社のビジネスモデルがどの程度競争力を保ち続けられるかは考えたことがない Leaders; N=130 Japan Organizations; N=153

国内の企業は AP のリーダーのようには現在のビジネスモデルを再考しようとしていない代わりに従業員のスキル向上

リモートワークが標準的になる中新たな働き方を導入製品やサービスのデジタル化新たなデジタル製品の導入

企業の現在のビジネスモデルを再考し新たなものを模索 Leaders; N=130 Japan Organizations;

15 国内の企業は AP のリーダーのようには現在のビジネスモデルを再考しようとしていない代わりに従業員のスキル向上スキル転換を図っているよりレジリエントになりより早く回復するための過去 3 か月における主要な取り組みリモートワークが標準的になる中新たな働き方を導入製品やサービスのデジタル化新たなデジタル製品の導入新たな環境で従業員が好業績を達成できるようスキル向上やスキル転換を実施 AP リーダー企業の現在のビジネスモデルを再考し新たなものを模索リモートワークが標準的になる中新たな働き方を導入製品やサービスのデジタル化新たなデジタル製品の導入 Leaders; N=130 Japan Organizations; N=153 Q: 貴社では変化に適応し時代に送れないようにするため自社のビジネスや業務モデルの変革を計画していますか?

新たなデジタル製品の導入 AP リーダー 1 2 3 テクノロジーインフラが堅牢で拡張性柔軟性に優れているようにする新たな環境で従業員が好業績を達成できるようスキル向上やスキル転換を実施

16 将来的には AP のリーダー (stage 4) はスキル強化を計画している一方はこれまで同様の施策を継続しつつスキル強化がより重要視されているビジネスを将来にわたって維持しよりレジリエントになるための長期的な取り組み新たな環境で従業員が好業績を達成できるようスキル向上やスキル転換を実施リモートワークが標準的になる中新たな働き方を導入製品やサービスのデジタル化新たなデジタル製品の導入 AP リーダーテクノロジーインフラが堅牢で拡張性柔軟性に優れているようにする新たな環境で従業員が好業績を達成できるようスキル向上やスキル転換を実施リモートワークが標準的になる中新たな働き方を導入 Leaders; N=130 Japan Organizations; N=153 Q: よりレジリエントで今回の危機からの迅速な回復を行えるように貴社が今後 12 か月に注力するのはどういったことですか?

17 ではよりレジリエントになりより早く回復するために来年人材とテクノロジーに注力する計画である以下のうち貴社がよりレジリエントになって今回の危機からの迅速な回復を実現するために今後 12 か月で注力する分野はどれですか人材 : リスクを受け入れ学習と適切な人材やスキルの配置を通じたイノベーション促進ができるような組織文化を構築するプロセス : プロセスの自動化あるいはデジタル化を行い自社組織が自律的で人手を介する場面が少ないようにするデータ : データへのリアルタイムなアクセスを通じ意思決定や製品 / サービスの改善データ駆動型のビジネスモデル構築を行う 28.1% 21.6% 23.5% パンデミックは 100% レジリエントな企業など存在しないことを我々に教えたがデジタルテクノロジーによって強化された企業はよりレジリエントで市場における長期的な構造変化に見舞われた時も変革を行う能力をより強く持っているわれわれはこれを tech intensity と呼んでおり全ての組織全ての産業は成功し成長するためにますますこの考え方を受け入れるようになっていくであろう Satya Nadella, Microsoft CEO テクノロジー : 適切なテクノロジーを持つことで組織をデジタル化しクラウドの持つ力を 26.8% 活用して従業員をエンパワーする Japan Organizations; N=153

18 AP リーダーとの比較 : 人材 APのリーダーは破壊的なアイディアを生みイノベーションを促進する文化を全社的な価値として作り上げている AP リーダー企業 82% 66% AP のリーダーはイノベーションに対する報酬をこれまでの業績に対するものより上位に置いている AP リーダー企業 82% 55% イノベーションを促進するための貴社の文化やマインドセットとして最もあてはまるものはどれですか? イノベーションの実現に向けた報酬やインセンティブに対する貴社のアプローチについて最もあてはまるものはどれですか? AP のリーダー企業は複数の産業様々な文化様々な年代といった多様な労働力を有している AP のリーダー企業は企業全体の能力向上やスキル強化への取り組みに投資している AP リーダー企業 82% 59% AP リーダー企業 70% 54% イノベーションの実現に向けた貴社の人材へのアプローチについて最もあてはまるものはどれですか? イノベーションの実現に向けた従業員のスキル獲得のアプローチについて貴社の取り組みで最もあてはまるものはどれですか? Leaders; N=130 Japan Organizations; N=153

19 AP リーダーとの比較 : テクノロジー AP リーダー企業はイノベーションの実現とビジネス変革のために破壊的な技術に投資している 92% AP リーダー企業は自社のテクノロジーアーキテクチャを統合してデジタルイノベーションを実現しようとしている 91% 54% 55% AP リーダー企業 AP リーダー企業イノベーションのためにテクノロジーを活用する貴社のアプローチについて最もあてはまるものはどれですか? 企業としてのデジタルプラットフォーム戦略構築に関する貴社のアプローチについて最もあてはまるものはどれですか? Leaders; N=130 Japan Organizations; N=153

20 AP リーダーとの比較 : プロセス & データ AP リーダー企業はイノベーション実現に向けた正式でシステマティックなプロセスを持っている AP リーダー企業はデジタルイノベーションやそのプログラムのための専用予算を持っている 81% 87% AP リーダー企業 55% AP リーダー企業 56% イノベーションを実現する際の貴社のアプローチについて最もあてはまるものはどれですか? AP リーダー企業はデータを活用して差別化したり製品やサービスの強化を行っている貴社において投資効果測定 ROI の把握に関するアプローチについて最もあてはまるものはどれですか? AP リーダー企業は全社規模のコラボレーションやナレッジの共有を行っている 96% 82% AP リーダー企業 57% AP リーダー企業 52% よりよい製品 / サービスのためのデータ活用に関して貴社のアプローチで最もあてはまるものはどれですか? 貴社におけるイノベーション実現に向けたナレッジ共有やコラボレーションへのアプローチについて最もあてはまるものはどれですか? Leaders; N=130 Japan Organizations; N=153

21 まとめ : のイノベーション ~AP リーダー企業との比較においてはイノベーションに対する姿勢においてアジアパシフィック (AP) 全体の傾向と比べて特に遅れているわけではない COVID-19 も AP の企業同様イノベーション / デジタル化加速の要因となっている一方 AP のリーダー企業と比較すると違いが見られるビジネスモデル変革への意識イノベーションに対する報酬技術 / 社内プラットフォーム投資データへの意識はイノベーションの文化 (COI) 構築に向けて人材とテクノロジーを重視しているただしデータやプロセスも含めてバランスの取れた全社的な推進が必要である

22 国内調査結果から見た DX イノベーション COVID-19

23 Proof points: Innovators are more resilient and recover faster than the rest a larger portion grow revenues, recover faster and increase business outputs 7 割近い (DX 実施中 ) が COVID-19 パンデミックの中でも DX を継続すると回答 69% のが COVID-19 パンデミックの中でも DX を継続 26% が COVID-19 によってデジタル化を行う領域が増え DX 予算や体制が拡大したとしている DX 予算や体制が拡大しているプロジェクトの優先順位変化 / 取捨選択実施 COVID-19 以前と大きく変わらない 19.5% 23.5% 26.0% 一時的に DX への取り組みがストップ 14.0% DX 関連プロジェクトの多くが中止となった 9.0% DX の方針はまだ決まっていない 8.0% Q: COVID-19 の感染拡大によって貴社の DX プロジェクトはどのような影響を受けましたか? n=200 Source: 2020 年のデジタルトランスフォーメーション動向調査 (IDC #JPJ 年 11 月発行 )

24 Proof points: Innovators are more resilient and recover faster than the rest a larger portion grow revenues, recover faster and increase business outputs DXを行う中では様々な組織文化要件を受け入れなくてはならないと考えている中でも 3 社に1 社がイノベーションの考え方を必要と考えている DX を推進するにあたりが重要と考えている組織文化は突出したものがなく多様であるしかしその中で 3 社に 1 社がイノベーションと答えており重要性が高まっていることがわかる継続的な改善 / プロセスの卓越性追求イノベーション顧客や市場中心の意思決定組織全体に渡る新規技術への親しみ部門間の協業コミュニケーション方法の改善マネジメントのシステムデータを基にした行動社外組織 / 企業との協業組織体制や指揮命令のモダナイゼーション挑戦と失敗の許容適切な報酬当てはまるものはない 4.0% 17.5% 36.0% 32.0% 30.5% 30.0% 29.0% 29.0% 28.5% 28.0% 26.5% 25.5% 23.0% Q: DX を実現しようとする際貴社で受け入れるべき重要な行動 / 文化的な要件にはどのようなものがあると思いますか? n=200 Source: 2020 年のデジタルトランスフォーメーション動向調査 (IDC #JPJ 年 11 月発行 )

25 Proof points: Innovators are more resilient and recover faster than the rest a larger portion grow revenues, recover faster and increase business outputs DXと経営の統合度合いが大きい企業ほど人材の技術スキルと非技術スキルのバランスを重視している技術スキルの教育には外部の力を活用する傾向もある DX と経営の統合度合い Q: 貴社の DX の成功においてより重要なのは技術的スキルと非技術スキルのどちらを強化することだと思いますか n=200 ( 小 ) DX ロードマップなし (n = 34) DX ロードマップ策定中 (n = 165) 独立 DX ロードマップあり (n = 67) 統合 DX ロードマップあり (n = 34) ( 大 ) 20.0% 22.4% 41.2% 32.4% 29.1% 23.9% 38.2% 35.3% 50.9% 53.7% 23.5% 29.4% 技術的スキルが重要両スキルが同程度重要非技術スキルが重要 Source: 2020 年におけるデジタル人材育成の取り組み (IDC #JPJ 年 6 月発行 ) 社外研修参加社内研修プログラム社外 DX 勉強会社内 DX 勉強会 IT サプライヤーの社内プロジェクト参加 9.4% 9.4% 12.5% DX ロードマップなし (n = 32) DX ロードマップ策定中 (n = 160) 独立 DX ロードマップあり (n = 66) 統合 DX ロードマップあり (n = 32) 25.0% 29.4% 31.3% 36.3% 33.3% 29.4% 31.8% 28.1% 26.3% 23.1% 27.3% 31.3% 33.3% 34.4% 37.5% 43.8% 40.9% Q: 技術スキル強化のため貴社ではどのように教育 / トレーニングを行っていますかあてはまるものをすべて選んでください

26 IDC の提言 : イノベーションの文化を構築するために People Process Data Technology 変革を加速するために人材の潜在性を解き放つ持続可能なイノベーションを実現するプロセスの展開イノベーションを加速するためデータが持つ価値を活用するデジタル技術を変革の基盤として利用する失敗を受け入れ新しいイノベーティブなアイディアやビジネスモデルの発見を奨励するイノベーション促進のために報酬とインセンティブを提供する最高で多様な人材を惹きつけインクルーシブな環境を提供する人材の能力を解き放ち持続可能な方法でイノベーションを促進するため自社従業員のスキル向上を行う企業全体にわたるコラボレーションに向けたデータやデジタルツールの継続的な活用を行うナレッジ共有の文化を醸成するイノベーションを促進するシステマティックなアプローチを創造するーアイディアから事業化まで全ての投資を連携させるために全社組織のデジタル変革部門設立と予算策定を行いデジタル KPI を設定する顧客中心の考え方と顧客エクスペリエンスの継続的な改善を支援するメカニズムを確立する学習と改善のプロセスを確立するためフィードバックループを導入するビジネスモデルを再設計しデータの価値を活用して新たな収入源を開発する製品 / サービスの改善に向けたデータによる洞察を使い企業の競争力向上を実現するデータドリブンな意思決定プロセスを導入する AI と機械学習を使いデータドリブンな変革を実現するクラウド ( イノベーションのサンドボックス ) を通じてイノベーションとコラボレーションを加速し自社の条件に合わせて ( ハイブリッド ) 拡張性と柔軟性を確保するデジタルインフラストラクチャを統合するクラウド API オーケストレーションレイヤーを通じたデジタル / 非デジタルプラットフォームの一体化をサイバーセキュリティへの準備を怠らないビジネスイノベーションの目標に向かい未来を再想像するために技術を活用したレジリエンスシンプル化アジリティを実現する

27 イノベーションの文化はビジネスレジリエンシー実現と業績回復のカギである 1 テクノロジーを使って組織のレジリエンシーを強化せよ 2 人材の能力とスキルに投資せよ 3 データを活用して競争力の強化を図れ 4 プロセスを再設計し人材が継続的にイノベーションを起こせるようにせよ

28 Foundation for business resilience and economic recovery in Japan

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<4D F736F F F696E74202D A B837D836C CA48F435F > コンセプチュアルマネジメント講座株式会社プロジェクトマネジメントオフィスコンセプチュアルマネジメント講座コンセプト背景マネジメントがうまく行かない原因にマネジャーのコンセプチュアルスキルの低さがある組織や人材の生産性創造性多様性を高めるためにはコンセプチュアルなアプローチが不可欠である ( 図 1) 目的コンセプチュアルなアプローチによってマネジメントを革新するターゲット管理者層