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7 01. PART ONE 02. PART TWO 03. PART THREE 04. PART FOUR

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9 PART ONE 01.

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11 PART ONE 01. At a General Merchandise Store

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13 PART ONE

14 At a Convenience Store

15 PART ONE

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17 PART ONE At a Home Appliance Retailer

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51 PART FOUR 04.

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53 PART FOUR 04.

54 小売業RFIDイノベーションの未来図 の向上を図っていく フューチャーストアを実現するにあたり 同社では 初期段階から各業務部門のトップの関与 を求めた フューチャーストアのような未来型店舗は非常にリスキーである これを成功に持っ ていくためには 店舗運営部門だけでなく 様々な部門の力を結集することが欠かせない 部門 の縦割り主義があるなかでは 革新は成功しないのである そのため メトロでは 役員会のす べてのメンバーが必ず何らかの役割を与えられ 自らが統括する部門でそれを実行するようにし た これを指揮したのはもちろん同社のトップである 2.革新は部分に留めず 全体を視野に収めて進める 革新的な試みの成功には 経営トップによる強力なリーダーシップの発揮が欠かせない マサチューセッツ工科大学スローン スクールのエリック ブリニョルフソン教授は ITに よる生産性向上に関して非常に興味深い見解を述べている*21 同教授によれば 米国企業のIT 導入形態を実地に調査した結果 ITによる業務の生産性向上は 非IT要素も含めて すべてを 一挙に進めた方が効果が出やすい という ITが本来的には 既存の業務プロセスを漸進的に 改善するものでなはく 既存の業務プロセスを抜本的に作り直した場合に劇的な効果を発揮す るもの であるからだ というのが同教授の理由づけである これは傾聴に値する 米国の若年層向けアパレルリテーラーのホット トピックでは 全米各店を結ぶ音声 データ のネットワークインフラを強化するにあたり 部分々々に見直しをかけるのではなく 全社レベ ルで一挙に刷新するアプローチをとった これによって 部分々々に見直しをかけた場合の予想 ROI*22と比較すると 3年間の実績ROIが大きく向上した ITによる革新では フューチャーストアのように まずパイロットプロジェクトで感触を確 かめることが不可欠である だが 本番フェーズでは 全体を一挙に進めることが大きな意味を 持つ それによって 早期に 具体的な数値として成果が表れる *21 CSK XPRESS Vol.111 インタンジブル アセットの戦略的価値 参照 *22 Return On Investment 投資に対するリターン 投資対効果 投資利益率 投資収益率 投資回収率 などと訳される IT投資でもROIを 計測する手法が複数ある 52

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