奥 : 心の経営論文心の経営奥健一郎鹿児島大学稲盛アカデミー教授 The Management of Thinking OKU Kenichiro Professor, Inamori Academy, Kagoshima University キーワード : 稲盛心リーダーシップ

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1 Title 心の経営 Author(s) 奥, 健一郎 Citation 鹿児島大学稲盛アカデミー研究紀要, 3: Issue Date URL

2 奥 : 心の経営論文心の経営奥健一郎鹿児島大学稲盛アカデミー教授 The Management of Thinking OKU Kenichiro Professor, Inamori Academy, Kagoshima University キーワード : 稲盛心リーダーシップマネジメント倫理 Ⅰ. はじめになぜ経営が今重要なのか? 米国の9.11に端を発したイスラムとの果てしなき戦争は泥沼と化し金融経済を重視するというその方針はサブプライムショックに端を発する出口の見えない経済不況を引き起こした一方欧州ではギリシャ経済の破たんに始まるユーロの暴落で同じく危機的状況を迎えているペレストロイカによるロシアの失敗中南米諸国のデフォルト日本のバブル崩壊アジア通貨危機そして米国の崩壊から欧州危機と世界は順を追ってその経済状況に混乱をきたし今や地球全体がこれまでの過去の清算と反省を迫られているようにも見えるもちろん各国とも手をこまねいて見ているわけではない思い切った改革と経済政策を打ち出し事態の打開を図ろうと懸命に動いてもきているしかしながら現実は依然として厳しい状況が続いているのが現状であるこの点競争戦略論で著名なハーバード大学のマイケルポーターと一橋大学の竹内弘高はその共著日本の競争戦略の中で堅実なマクロ経済政策や安定した政治体制や法体制等は経済繁栄の潜在成長力を規定する要因にはなるとしながらも日本を例にその状況を分析し以下のように結論を導きだしている応急措置やマクロ経済的な微調整だけでは日本経済の活力を取り戻すことはできないそのような試みはすでに実行されたし失敗を繰り返してきたたとえば日本銀行は短期利率をほぼゼロに抑えてきた公共投資に始まり減税銀行救済のための資本注入経営破たんに陥った企業救済のための政府融資地域振興券にいたるまで合計 1.5 兆円にのぼる景気刺激策が打ち出されたがほとんど効果を上げていない何をやっても全く効果がないといった状況であるこうした事態の原因は日本を苦しめる問題がマクロ経済を超えたより根本的なところに根ざしていることにあるすなわち個々の産業において日本がどのように競争していくのかというミクロ経済的な問題なのである (1) 富が実際に創りだされるのはミクロ経済レベルなのであるつまり高付加価値の製品やサービスを効率よく作り出すことができるかどうかにあるのでありこの能力こそが 119

3 鹿児島大学稲盛アカデミー研究紀要第 3 号 (2011) 高い賃金水準や資本効率を支えることができるのであるしたがって経済繁栄は国の競争力をミクロレベルで向上することができるかどうかによって決まる政府の政策や民間企業の活動が互いに影響を与え合うのもこのようなミクロ経済レベルにおいてである日本が抱える真の問題は競争に直接関わるミクロ経済に存在するのであって史上最大規模といわれるマクロ経済的な景気刺激策をいくら打ち出したところで解決される問題ではない生産性向上のための土台となるのは相互に関連し合う二つのミクロ経済的要因である一つは企業のオペレーションや戦略の高度化を図ることでありもう一つはミクロ経済的なビジネス環境の質を向上させることである技術開発やマーケティングに対する取り組み方等企業が自ら競争していく上で必要な要素の高度化を図ることが最終的にはその国の生産性の向上につながるつまり企業の生産性が向上しない限り国の生産性も向上しないのである (2) さらにドラッガーはそもそも経済学者は経営の力が経済に与える影響に関してあまりにも無知であるとしゆえに経済学が経営に対する誤解を生じさせてきたとして以下のように述べている企業とは何かと聞けばほとんどの人が営利組織と答える経済学者もそう答えるだがこの答えは間違っているだけでなく的はずれである経済学は利益を云々するが目的としての利益とは安く買って高く売るとの昔からの言葉を難しく言い直しているにすぎないそれは企業のいかなる活動も説明しない活動のあり方についても説明しない利潤動機には意味がない利潤動機なるものには利益そのものの意義さえ間違って神格化する危険がある利益は個々の企業にとっても社会にとっても必要であるしかしそれは企業や企業活動にとって目的ではなく条件である企業活動や企業の意思決定にとって原因や理由や根拠ではなくその妥当性の判定基準となるものである (3) これらの点に鑑みた場合社会の責任を単に政治や行政だけに帰するだけではおよそ事態は変わらないと思われるもはや時代の流れは加速する一方であり実際に個々の企業においても気づくと気づかざるとにかかわらず次々と変革を迫られているのが現状なのである今日の社会において経営のあり方全般を問い直さねばならない理由がここにある以上の観点から本稿では今日の経営の混乱を招いているその根本的原因を明らかにし合わせて現在の日本航空の改革を行っている稲盛和夫氏 ( 以下稲盛と略す ) の成功事例を通じて現代における経営変革の核心部分を述べることとするさらには稲盛の主張する経営哲学や手法を独自の創意工夫を加えることで顕著な成果を挙げている ( 注盛和塾企業 ) のケースを取り上げその普遍的有用性についても明らかにすることとする盛和塾 - 稲盛和夫氏の経営哲学手法を学ぶ目的で1983 年に設立された経営者勉強会現在国内外に64 塾約 7000 名以上の経営者で構成される 120

4 奥 : 心の経営 Ⅱ. 心を高める経営を伸ばす 1. マネジメントとリーダーシップの相違では前項で述べたその根本的要因とは何なのであろうか? いうまでもなく企業を変革するためにはリーダーシップは不可欠であるそれは新たに起業し発展させていこうとする場合でも同様であるしかしながら現状はリーダーシップが大事といいながらやっていることはマネジメントだけであったりあるいは一見リーダーシップの重要性を指摘しながらその中身はマネジメントと混在したりさらにはリーダーシップとマネジメントを同義で扱っていたりすることが非常に多い一般的にマネジメントとは J.P. コッターによれば企画立案と予算策定組織化と人材配置職務遂行上の問題のコントロールと解決の一連の営みの総称として定義されるゆえに欧米のビジネススクールでもこれらが理論化されたものを教授されあるいはケーススタディを通じて会得するといったことがほとんどである通常経営とは何かと問われた場合人々がイメージするのもこれであるこれに対しリーダーシップとは J.P. コッターによれば組織の方向を決定する人材をその方向へ整列させるモティベーションを高めその方向へ邁進させるといったことに対する一連の営みで定義されるからであるこれらを比較してわかるとおりマネジメントとリーダーシップとは全くの別物であることがわかるさらには組織の方向を決定づけ社員をそのベクトルに揃えかつやる気を高めるといったこれらの要素を見ても分かるとおりリーダーの持つ人間としての器量や力というものが特にリーダーシップを遂行するに当たっては大きく問われてくることになるここに稲盛のいう心を重要視する経営の最大の理由がある稲盛自身欧米のビジネススクールに見られる経営手法を決して否定しているわけではない両者はともすると対比的に見られがちでありマネジメントの手法に通じた人たちから見ると心の経営とは奇異に見られがちであるがむしろリーダーたる経営者は戦略立案 (=マネジメント) と現場指揮 (=リーダーシップ) の両方の能力を兼ね備えていなければならずそれに共通する土台となるものこそが経営者の持つ人格であるとするのが稲盛の主張である 121

5 鹿児島大学稲盛アカデミー研究紀要第 3 号 (2011) 稲盛は言う物事を解決していく際に自分の会社全体が見えず重箱の隅をつつくように細かいことで社員を注意し叱るということばかりしていたのではいけませんまた逆にマクロのことだけを考えていて重箱の隅にたくさんゴミがたまっているつまりミクロのことが分かっていないというのでもどうにもなりません特に中小企業の経営者は自分の会社のマクロもミクロも分かるようにならなければならないのですがこれは実際には大変難しいことですその忙しさたるや大変なものなのですがあえてマクロとミクロの両方を掛け持ちしながら両方を見ていくようなすさまじい努力をしなければ経営者として自分の会社を守っていくことはできません確かに戦略戦術を練るために社長室の椅子にどんと座って考え事をする必要もあるかもしれませんが現場が分かっていなかったのではどうにもなりませんですから私は現場に走り現場を見てそして引き返してきては社長室の机に向かって物事を考えるということを反復していましたこのことを戦争を例に説明してみましょう将軍が後方陣地にいるばかりで現場に行ったこともない口先だけで部下を指揮する人間であっては決してその部隊は強くなれないと思ってきましたまた同時に最前線だけで撃ち合うだけで戦略戦術がないのでは戦争にも勝てないと考えマクロとミクロを両立させるよう努めてきました最近現場が分からないで経営ができるか現場に全ての解があるという趣旨のいわゆる現場主義を説いた本がよく出版されそう考える人たちも増えているようです一方立派な経営をしていくには経営の専門家が必要だと言われ日本の大学を優秀な成績で卒業した人たちがアメリカの経営大学院を目指す例も依然として多くありますそして例えばハーバード大学の経営学のマスターコースでも出ればいっぱしの経営者として処遇されることになりますアメリカでもハーバードのMBA 取得者は待遇が格段に違い大会社に入って優遇されると聞きますそういう人たちが後方陣地の参謀室つまり経営企画室などにとじこもり理屈ばかりで経営を推進していくことが重要視されていますが私はこれをおかしいと思っていますそういう勉強をしてきた連中なればこそ現場にたたき出し現場の飯を食わせ現場のミクロをわからせた上で作戦参謀をさせることが必要ではないかと思いますよく勉強をしすばらしい経営戦略経営戦術つまりマクロを教わってきたからこそ自分から進んででも現場に出て泥だらけになって現場のミクロを理解するそうなれば鬼に金棒となるはずです高度な経営学を身につけさらに現場の仕事をやらせてくださいと自分からいうくらいでなければ真の経営者にはなれるはずがありません (4) 以上のことに鑑みても稲盛が経営戦略やその戦術等からなるマネジメントと現場で陣頭指揮を執りビジョンを語りかつ率先垂範でけん引していくリーダーシップの両方が経営には不可欠であるとしているのは明らかである 122

6 奥 : 心の経営 2. 心を高めることの重要性ではなぜそれらに共通する土台となるものが経営者の持つ人格でありこれが最も重要となるのかというと端的に言えば心が高まると正しい判断が下せるからである企業の業績とはいうまでもなく事の大小を問わず経営者が下した判断の累積がもたらす結果であるである以上経営者は常にベストな判断を下す必要がありゆえにそのための確固たる基準というものが求められるそれはマネジメントとリーダーシップの双方で同じことが言えるところが一般的にはその経営判断を求められた場合その場限りの損得勘定を判断の基準にすることがほとんどなのが現状である経営者は大きなお金を動かすことが可能であるがゆえにどうしてもそうなりがちなのであるそして当面の自分にとって損か得かといった利己的な欲望でもって判断をしてしまったがためにそれが後になって往々にして大きな損害を被ってしまったという結果になりやすいのである一方で会社が小さいうちはうまく治めていたはずの経営者が会社規模が大きくなるに従って経営者としての役割を果たせなくなるということも往々にしてあるそれはその集団のリーダーの人間性が組織の発展に合わせて高まっていかなかったがために起こったことだともいえるのであるゆえにここに常に心を高め続けなければならない大きな理由がある心を磨き立派な人格を創るように努めることで初めてその場限りの次元の低い損得勘定ではなく人間として何が正しいのか? という基準に立脚した正しい判断が可能となるのであるこれが真に人々から信頼されるリーダーになるための不可欠な条件であることは言うまでもない結果として経営の舵取りを誤ることなく事業を伸ばしていくことができるのである 3. 心とは何か医学的に見た場合心は大脳辺縁系視床下部あたりにありここで心の状態が微量伝達物質 ( ホルモン ) に変わるといわれているそしてその伝達物質は内分泌系から細胞遺伝子 DNAにまで到達し DNAの働きに影響を及ぼすそこでの伝達物質からDNA までの変化はかなり詳しく解明されているが心から物質へと変わる瞬間は心そのものが科学的に完全に解明されてないので最初からブラックボックスとして取り扱われているしかしながら少なくとも稲盛自身が考えるところの心の構造を土台に稲盛は心の経営を実践しそしてそれが結果として京セラにしても KDDIにしても JALの改革にしてもことごとく成功を修めているという厳然たる結果を出している以上必然的に稲盛の主張する心の構造には多分に真理が含まれているといわざるをえないそこでここでは稲盛自身の考えや彼が心の研究をするに当たり参考にした中村天風 ( 以下天風と略す ) の研究をもとに心とは何か? ということについて以下形而上学的にその概論につき述べることとする心を大きく3つに分類すると本能心理性心霊性心の3つに分けられる本 123

7 鹿児島大学稲盛アカデミー研究紀要第 3 号 (2011) 能心とは闘争心食欲性欲嫉妬など自分の肉体や生命を守ろうとする心のことである私たちは通常この本能心を判断基準にしてものごとを決めていく場合が多いしかしそれでは動物と大差なくまた判断を誤ることにもなるしかしながら一方で本能心の抑制というのは非常に困難であるというのも本能心なくして人間は生きることができないからあるゆえにともすれば次から次へと止めどもなくでてくるこの本能心をどうすれば最小限に抑えることができるかということが重要になってくるゆえに物事を推理し判断する理性心というものがその人の心においてどれくらいの部分を占めているかということが不可欠となってくるのであるそして稲盛はこの理性心を使うためには太陽の光をレンズで集めるように焦点を絞り込むことが必要であると説く天風はどんなことにもどんなときにも常に真剣に気を込めて考えることを有意注意と称しこれに反して音がしたから振り向くといった意識しない場合を無意注意と定義づけている人間には習慣性があるため何年もこの有意注意を続けているとレーザーのように焦点が絞られ問題を見た瞬間に理性心が働き物事の核心をつくことができると稲盛は説くゆえにこの日常の有意注意がいざという時の判断力を左右するそして毎日トレーニングされた注意力と洞察力を身につけ研ぎ澄まされた神経をもって正しい判断ができる人を俗にいう切れ者と称するのである次に霊性心であるがこれは理性心よりもはるかに超越した正確さを持つ心であるこの心は何らかの論理的推理推測を行うことなく瞬間的に生ずる迅速かつ極めて正確な判断をすることができるもので陽明学にいう良知とこの根本においては同一である 4. 心の構造と機能以上の概論をもとに現在の稲盛が考える最新の心の構造図を挙げその説くところを述べることとする ( 図 1 参照 ) ( 図 1) 心の構造図良心理性高次元の真我本能感情低次元の自我魂感性 ( 五感 ) 知性 124

8 奥 : 心の経営稲盛によれば心の構造の一番奥には良心や理性愛と調和に満ちた高次元の真我が存在する良心の呵責に耐えかねてという言葉は悪いことをした時自分の中にある良い心が気咎めを受けるという意味であるがその時の良心が真我にあたるこの真我の外に我々の命を維持するために必要な本能が存在するそしてこの本能の外側に好き嫌いや喜びや怒りなどといった感情がありまたその勘定の外には見る聞くといった五感に伴う感性がありさらにその外側には知性が存在しているというのであるそしてこの中で本能と感情を合わせたものが自我でありその自我と中心の真我を合わせたものがいわゆる魂である人間というのは赤ん坊として生まれ何年か経って自分は誰それという名前の人間だと認識するではその間生きていなかったというとそうではないしかも大人が笑いかけ手を振るのに赤ん坊は応えているのであるこれは自我と真我とで成り立っている魂のなせる業であるとも考えられる稲盛がいうところの心を高めるというのは要すればこの図にある低次元の自我を抑え高次元の真我を発揮させるということに尽きるすなわちビジネスの世界ではどうしても自分の会社にとって損か得か? 自分自身が儲かるか儲からないか? といった本能のレベルで判断することが多いあるいはメンツや名誉などといったことで判断を下しているいくら賢明な人であっても最初から真我はもちろん知性で考えられる人はそういないどんな人でもこれは自分が儲かりそうだと本能的に反応するわけであるその上で戦略戦術を組もうという時になってようやく知性を使い始めるゆえにその時覆っている自我があまりに強ければ誤った判断をし失敗してしまうことになる欲むき出しで判断をするからろくでもない結果を招いてしまうのである 5. リーダーシップと感化力最初にリーダーシップの営みというものを組織における一定の方向性すなわち経営理念やビジョンを設定するそして人材をそのベクトルへ合わせ整列させる人材をモティベートし意欲を高揚させるの3つに集約したすなわち企業理念を高次元の真我すなわち利他の精神で打ち立てると心の奥底にある魂を揺さぶられるようなものであるだけに社員の中でいわば強力な磁場というものが形成されるのであるゆえにその磁場の中でベクトルが合わさると社員の意識が格段に高まり稲盛のいうように 1+1が5にも10にもなり何倍もの力となって驚くような成果を生み出すこうして経営者の思いが高次元で現実化していくのである思考が現実化するというと何や摩訶不思議な感じもするがエネルギーや光というのは物質化して現象するということを発見したのがアインシュタインの相対性理論であるそれは E=mc 2 の式に集約される Eはエネルギー mは質量 cは光の速さを現すすなわちエネルギーというのは質量と光の速さの二乗を掛け合わせたものだという意味であるこの式を見ても分かるとおりエネルギーは物質へと変換でき両者は密接な関係をもっていることがわかるまた光は波の性質も持っている携帯電話の電波もその一種であるそして光の 125

9 鹿児島大学稲盛アカデミー研究紀要第 3 号 (2011) 波には周波数がある振動数ともいい 1 秒間にゆらゆらと揺れている回数であるこの光の波のエネルギーは E=hvの式で現されるエネルギーはE 振動数がv( ニュー ) そして hはプランク定数と呼ばれる一定値であるこの式から振動数が大きければ大きいほどエネルギーが高いということが言える心の波についてもこのようなシンプルな関係が存在すると考えられる高次元の真我で感じるすなわち感動というバイブレーションはものすごいエネルギーを生み出すということであるこれからも高邁な企業理念を打ち立てそれを社員へと浸透させることがいかに大切かということが分かるこのことを企業のリーダーシップで考えてみるとリーダーシップとは人を巻き込む力であり人を感化させる力であるということができる一言でいえば感化力であるすなわちリーダーがその思いと人間性とで社員を感化させそのビジョンで感化させ全体が燃える集団となりその目標に突き進んでいくからこそその企業は健全な発展を遂げ結果として利益を生むことができるのであるこの点 20 世紀最高の経営学者といわれるP ドラッカーも企業にとって利益とは目的ではなく企業が存続するための条件であると述べているがその言わんとするところは同一である 6. 経営 12 か条の意味するものこの点に鑑みた場合稲盛塾長の経営 12か条は非常に実践的である ( 図 2 参照 ) すなわちそれはリーダーシップについて必要なものは何か? といった知識の羅列ではなくどのようにすればそれは達成できるのか? という具体的実践に力点が置かれているからである例えば第 1 条は ( 図 2) 経営 12 か条 1 事業目的意義を明確にする公明正大で大義名分の高い目標を立てる 2 具体的な目標を立てる立てた目標は常に社員と共有する 3 強烈な願望を心にいだく目標達成の為には潜在意識に浸透するほど強く持続した願望を持つこと 4 誰にも負けない努力をする地道な仕事を一歩一歩堅実にたゆまぬ努力を 5 売上げは最大限に経費は最小限に 6 値決めは経営値決めはトップの仕事お客も喜び自分も儲かるポイントは 1 点である 7 経営は強い意志で決まる経営には岩をも穿つ強い意志が必要とある大義名分とは公のために尽くす崇高な目的のことを意味するたとえば京セラでは全従業員の物心両面の幸福を実現し人類社会の進歩発展に貢献するを企業理念として掲げているまたこうして利益を上げることが結果として株主の利益にもつなが 8 燃える闘魂経営にはいかなる格闘技にも勝る激しい闘争心が必要 9 勇気を持ってことにあたる卑怯な振る舞いがあってならない 10 常に創造的な仕事を行う今日より明日明日より明後日と常に改良改善を絶え間なく続ける創意工夫を重ねる 11 思いやりの心で誠実に 12 常に明るく前向きで夢と希望を抱いて素直な心で経営する 126

10 奥 : 心の経営るのである社長一人のあるいは役員一族のために働け! と号令をかけたところで社員が本気で働いてくれるわけではない大義というのは前述した心の構造図の良心に近いものである公正で正義があり崇高な目的をリーダーが掲げそれに本気で殉じようとする思いと姿勢があればそれは必ず社員にも伝わるのである真我にある良心にダイレクトに訴えることでみなが働くことに喜びを見出し素晴らしいエネルギーが生まれ磁場が形成されていくのであるその上で第 2 条にあるとおり具体的な目標を立てるただ単にノルマを達成しろ! できない奴はクビだ! などとハッパをかけるだけでは調子がいい時はまだしも結局は長続きもしないのである次に第 3 条のはすさまじいほどの思いを経営者が持つことが大事であることを意味しているこの経営者の姿勢が社員を感化させる上で非常に重要であるのはいうまでもないこれは第 7 条のとセットになっているすなわち強烈な願望と強い意志がセットになって素晴らしい経営ができるということであるこの意志というのは第 8 条にいう闘争心とは意味が異なる闘争心というのはあくまで自分や相手あってのものであり相対的な心であるがこの意志というのはさきほどの心の構造図にある真我に付随する絶対的なものであるすなわち意志とは頭で考えて出てくるものではなくそういう絶対的な気持ちがどこからか自然に湧いてくるというものなのであるであるからこそみんながもうダメだというような局面でも絶対に可能性があると信じきることができるのであるこれは人間の強情といった感情とも異なる一種の信念であるといってもよい具体例としてアメリカのキング牧師を取り上げてみる彼はあの偉業を成し遂げる中常に嫌がらせや脅迫を受けていたもし彼に強い意志がなかったならばこの運動は大事だでも命は失いたくないし怖いと常に本能心と理性心の葛藤に悩まなければならないしかしながら人間の意志というのはこれをも統率する絶対的なものである彼にはこの強い意志があればこそあの偉業を成し遂げたということができるしからばこの強い意志を出すためにはどうすればいいのか? 稲盛哲学はここでも実践的である前項で有意注意の重要性を述べたがこの有意注意というのは単に判断力を研ぎ澄ますものだけではなくこの意志の統御という観点からも絶大な威力を発揮するすなわちこの日頃の有意注意の実践ということが人 127

11 鹿児島大学稲盛アカデミー研究紀要第 3 号 (2011) 間の意志を統御することにつながるのである以上のような観点から見た場合稲盛塾長の経営 12か条はリーダーシップにおいて最も重要な人を感化させ巻き込む力ということにおいても単なる知識の羅列ではない非常に実践的なノウハウであるということができるのである 7. 盛和塾での実践例以上心の経営ということについて述べてきたが最後に企業理念をどのようにすれば浸透させることができるのか? ということについて述べることとするその企業の理念やフィロソフィを創ったはいいが実際にはそれがなかなか企業には浸透しないというような事例は顕著にあることであるそこでここではこれまでの盛和塾企業の事例研究を通じて企業理念を浸透させていくうえで非常に効果があった HPCシステムという事例を紹介することとする HPCシステムとは Human Power Creation System( 人間力創発システム ) の略称で従業員の意義ある人生の達成と永続的な事業の発展を目的とした人材育成プログラムであるこのシステムは株式会社ガイアシステムの代表取締役会長渕上智信氏によるところが大きい渕上氏は1993 年盛和塾に入塾長年にわたり盛和塾大阪の世話人も務めていたその渕上氏が当初稲盛のフィロソフィを基とした自社の経営理念を社内に浸透するために苦心した結果開発されたのがこの HPCシステムであるそれが一般的にも非常に有効であることが分かり後に販売するに至った企業内の人材育成プログラムはアメリカで開発されたものが多いがその内容は理論的かつスキル志向が強く知識優先の座学がほとんどであるまた経営者が社内で勉強会を開いても従業員にとっては強制的と受け取られることも多々ある場合によっては経営者が熱くなればなるほど正しい理念を伝えれば伝えるほど従業員が抵抗し心を閉ざすことも多々ある対してこのシステムの考え方は稲盛哲学の核心は社業の生成発展のためにあるのみならず従業員一人ひとりの幸せな人生を達成しそのことを従業員とわかちあっていくことにあるとするそして従業員一人ひとりの中にある人として何が正しいかの判断基準 = 良心を開く体験の場を提供しその体験を通じて経営理念を府に落としさらに社員同士の絆を深め社内の磁場が高まり全員参加の経営が実現していくというものである HPCシステムのプログラムの特徴は以下の三点である体験型であること専門知を必要としないこと自主的に継続できることそして通常の研修とHPCシステムの比較表が図 3のⅠであるこのシステムの特色として座学による詰め込み学習ではなく全てが体験型で自分 128

12 奥 : 心の経営自身で腑に落とすものであるということが言える従業員の意識が主体的になり意欲が生まれチーム力 = 磁場が向上していくことが可能となる次にこのHPCシステムにはメディアエデュケーションマインドシェアリングビジネスシェアリングアクティブラーニングの4つの基本プログラムが存在するメディアエデュケーションとは映像を活用したプログラムである映像を使う利点は五感を通じた体験で情報を届けることができ従業員の心が動くことと短時間でより多くの従業員と学びを共有できることが挙げられるマインドシェアリングとは仕事以外のテーマで心と心の本音の対話をする情のプログラムである具体的には一人ひとりの生い立ち今の悩み将来の夢など社員同士がお互いに一人の人間として向き合い自身の弱みをさらけ出し等身大で人とつながり合っていくのであるそして従業員は仕事を通して信頼できる絆を作ることが可能となるビジネスシェアリングは仕事のテーマで本音の対話をする理のプログラムであるテーマで今の社内の問題を明らかにし従業員が主体的に当事者として改善していくきっかけをつくる従業員の意見は売上を伸ばす経費を下げる生産性を向上させるの3 つのカテゴリーに分かれるそれ以外にも商品開発における自由闊達なアイデアが生まれ柔軟な経営を実現していくことが可能となるアクティブラーニングはコミュニケーションスキルの向上を目的としたロールプレイングのプログラムであるアクティブラーニングでは一人約 15 分のロープレイでコミュニケーションスキルの上達を図り従業員にやればできるという自信を得させるのを目的とするそのために自分のコミュニケーションの発達課題を同じ職場で仕事をしている仲間と本音で伝え合うという相互研鑽のプログラムであるそしてこれらHPCシステムの4つの基本プログラムを稲盛哲学の相関図が図 3のⅡであるすなわち映像で学びを深めるメディアエデュケーショ ( 図 3) Ⅰ 一般の研修と HPC システムの比較通常の研修 HPC システムノウハウ提供しない全て提供するプログラム運営専門知が必要専門知は必要ない継続性外部講師に依存社内で継続的実践が可能学び方知識型 ( 座学 ) 体験型 ( 腑に落とす ) 従業員の意識受動的主体的 ( 実践当事者 ) 従業員の意欲一過性継続チーム力 ( 磁場 ) 向上しにくい向上する Ⅱ HPC システムの4つの基本プログラムプログラム内容稲盛フィロソフィメディアエデュケーションマインドシェアリングビジネスシェアリングアクティブラーニング社内で映像上映会心を高める過去の偉人の人生から普遍的素直な心をもつな考え方 ( 理念 ) を学ぶ利他の心を判断基準にする映像の感想を従業員同士で対話ベクトルを合わせる仕事以外のテーマで本音の対話環境を創る( 丸テーブル 5 人大家族主義で経営する 1 チーム進行役間接照明仲間のために尽くすネクタイを外すリラックスで信頼関係を築くきる音楽を流す時間帯により本音でぶつかれ適度なアルコールも許可など ) 常に創造的な仕事をする仕事のテーマで本音の対話売上極大経費極小従業員の意見をプロジェクトチ有言実行でことにあたるーム化し実践楽観的に構想し悲観的に計画し楽観的に実行するコミュニケーションスキル向上能力を未来進行形でとらえるを目的としたロールプレイング反省ある人生をおくるコミュニケーションの発達課題小善は大悪に似たりを同じ職場の仲間から本音で伝有意注意で判断力を磨くえあい相互研鑽 129

13 鹿児島大学稲盛アカデミー研究紀要第 3 号 (2011) ンプログラムは過去の偉人やドキュメンタリー映像を通じて心を高める素直な心をもつ利他の心を判断基準にするベクトルを合わせることになる心と心の本音の対話のマインドシェアリングプログラムは大家族主義で経営する仲間のために尽くす信頼関係を築く本音でぶつかれを体得することにつながる一方従業員の本音を生かした戦略立案のビジネスシェアリングプログラムでは常に創造的な仕事をする売上極大経費極小有言実行でことにあたる楽観的に構想し悲観的に計画し楽観的に実行するを目指すこととなるコミュニケーションスキルの弱点克服を達成する反復練習のプログラムであるアクティブラーニングプログラムでは従業員同士がお互いに発展課題を伝え合うため能力を未来進行形でとらえる反省ある人生をおくる小善は大悪に似たり有意注意で判断力を磨くことにつながる 8.HPC システムを採用した盛和塾企業の実例以上このシステムの概要を述べたが日本の盛和塾企業においても実際に多くの企業が導入し顕著な成果を出している今回この調査を行うにあたりインタビューを行った盛和塾企業は以下のとおりであるこれをも含めた詳細な分析は今後もさらに研究を進める予定である株式会社イボキン高橋克実氏 ( 代表取締役 ) 山崎喜博氏 ( 取締役経営企画室室長 ) 吉田朋子氏 ( 経営企画室課長 ) 豫洲短板産業株式会社森晋吾氏 ( 代表取締役社長 ) 福本博美氏 ( 管理部課長 ) 竹内マネージメント株式会社榎本伸二氏 ( 代表取締役社長 ) 岩本仁志氏 ( 取締役 ) コマニー株式会社塚本幹雄氏 ( 代表取締役社長 ) 塚本清人氏 ( 代表取締役副社長 ) 塚本健太氏 ( 取締役 HPC 推進室責任者 ) 株式会社マルエイ澤田栄一氏 ( 代表取締役社長 ) 130

14 奥 : 心の経営上海ローライ有限公司 ( 中国 ) せつ薛いひん偉斌氏 ( 総裁 ) 調査の結果共通する顕著な効果と改善点は以下のとおりである (1) コミュニケーション能力の向上社員が本音で語りあい風通しの良い社風をつくることは実際難しいがこのシステムを導入することによりこれが格段に向上した (2) 結束力の向上経営者と従業員との結束という縦の関係のみならず従業員同士が結束するという横の関係にも顕著な効果があったこれにより会社全体の結束力が飛躍的に向上した (3) アメーバ経営の向上アメーバ経営を行うにあたってはフィロソフィとの両立が不可欠であるアメーバ経営を導入した企業がここで腐心している事例は多いがこの両立が可能となった (4) リーダーシップの向上 HPCシステムを遂行する上ではトレーナーの養成が不可欠であるこの過程の中で必然的にリーダーシップが育まれることとなる (5) 改善点このシステムはトレーナーの質によってその可否が左右されることが非常に多いということであるゆえにトレーナーの養成にあたっては多くの時間と環境整備が不可欠でありそこには更なる工夫の余地があるように思われる 9. 結論稲盛の説く経営理念と手法は従来のビジネススクールの手法と対比して捉えがちであるがそれはリーダーシップとマネジメントの対比と類似しているむしろその両方が経営者には必要でありそれを遂行する共通の土台として経営者の心の向上が不可欠であるとするのが稲盛の主張するところであるまた稲盛の説くフィロソフィや企業理念を社内に浸透させる具体的手段としては社内での輪読や座学での勉強会コンパといったことが一般的であるむろんそれらは必要不可欠な手段であるがさらに効果的に浸透させ企業力を向上させるにはさらなる工夫の余地があると思われる HPCシステムはその目的を達成する上で非常に効果的なシステムであるということができる 131

15 鹿児島大学稲盛アカデミー研究紀要第 3 号 (2011) 引用文献 (1) 日本の競争戦略 6ページ ( マイケルポーター / 竹内弘高ダイヤモンド社 ) (2) 日本の競争戦略 161~162ページ ( マイケルポーター / 竹内弘高ダイヤモンド社 ) (3) マネジメント基本と原則 14ページ ( ピータードラッカーダイヤモンド社 ) (4)[ 盛和塾 ] 通巻第 109 号 20~23ページ塾長講話正しい判断をする参考文献 [ 盛和塾 ] 通巻第 102 号塾長講話経営のこころⅢ-いかにして心を高めるか- 成功法則は科学的に証明できるのか? ( 奥健夫著総合法令出版 ) 運命を拓く ( 中村天風著講談社文庫 ) 成功の実現 ( 中村天風述日本経営合理化協会出版部 ) 研心抄 ( 中村天風著財団法人天風会刊 ) 王陽明伝習録 ( 王陽明著中公クラシックス新書 ) 稲盛和夫の実学 ( 稲盛和夫著日経ビジネス文庫 ) 働き方 ( 稲盛和夫著三笠書房 ) 成功への情熱 ( 稲盛和夫著 PHP 文庫 ) 稲盛和夫のガキの自叙伝 ( 稲盛和夫著日経ビジネス文庫 ) アメーバ経営 ( 稲盛和夫著日本経済新聞社 ) 君の思いは必ず実現する ( 稲盛和夫著財界研究所刊 ) 心を高める経営を伸ばす ( 稲盛和夫著 PHP 刊 ) 敬天愛人 - 私の経営を支えたもの ( 稲盛和夫著 PHP 文庫 ) 人生の王道 - 西郷隆盛の教えに学ぶ- ( 稲盛和夫著日経 BP 社 ) 132

～この方法で政策形成能力のレベルアップが図れます～

～この方法で政策形成能力のレベルアップが図れます～コード B02(rev.03) ~ 柔軟な組織運営を目指す ~ 組織活性化の進め方本コースは組織活性化は組織成果を出していくための十分な条件であることを前提として組織の基本理解原則を踏まえ組織活性化のポイントについて理解を深めていくことを狙いとしていますケーススタディを通じて具体的な状況における組織活性化策を検討することで柔軟な組織運営能力を高めていきます 2. 組織の基本理解 3.

奥 : 心の経営 論 文 心の経営 奥 健一郎 鹿児島大学稲盛アカデミー教授 The Management of Thinking OKU Kenichiro Professor, Inamori Academy, Kagoshima University キーワード : 稲盛 心 リーダーシップ

奥 : 心の経営論文心の経営奥健一郎鹿児島大学稲盛アカデミー教授 The Management of Thinking OKU Kenichiro Professor, Inamori Academy, Kagoshima University キーワード : 稲盛心リーダーシップ