赤門マネジメント・レビュー 早期公開  a

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1 赤門マネジメント レビュー ものづくり紀行第九十七回 J-STAGE 早期公開 2017 年 2 月 17 日 Global Business Research Center ヨーロッパのイノベーション Innovation Activities in Europe 新宅純二郎, a 二又俊文, b 吉岡 ( 小林 ) 徹, c 許經明, d 瀬川晶子 Junjiro Shintaku, Toshifumi Futamata, Tohru Yoshioka-Kobayashi, Jing-Ming Shiu, Akiko Segawa e 要約 : 本稿は 2016 年 8 月にフィンランドとドイツで実施した調査にもとづいたものである 前半では ヨーロッパの産学連携 と題して フィンランドのイノベーション基盤とドイツの産学連携で重要な役割を果たしているフラウンホーファー研究機構について紹介する 後半では 変貌するレガシー欧州企業 と題して 欧州を代表する大企業の戦略転換や組織改革について紹介する まず フィンランドのノキアが 端末部門のマイクロソフトへの売却など大規模なリストラの後どのように高収益企業に変貌しつつあるかについて紹介する また ドイツのシーメンスが 全社 R&D 組織を中心にして Industry 4.0 や IoT 時代にどのように取り組もうとしているかについて述べる キーワード : イノベーション 産学連携 フィンランド フラウンホーファー研究機構 ノキア シーメンス Abstract: This paper is based on the field investigations in Finland and Germany in August The first part depicts the industry-university collaboration in Europe, which are the cases of the innovation platform in Finland and the role of the Fraunhofer-Gesellschaft in Germany. The second part describes how European companies could conduct strategic changing and reconstruct their organizations. Our investigation on Nokia shows how they could make a recovery after the mobile business sold to Microsoft. Our study on R&D organizations of Siemens illustrates how they would manage to create business opportunities in the era of Industry 4.0 and IoT (Internet of Things). Keywords: innovation, industry-university collaboration, Finland, Fraunhofer, Nokia, Siemens a 東京大学大学院経済学研究科 (Graduate School of Economics, The University of Tokyo, Hongo, Bunkyo-ku, Tokyo, Japan), shintaku@e.u-tokyo.ac.jp b 東京大学政策ビジョン研究センター (Policy Alternatives Research Center, The University of Tokyo, Hongo, Bunkyo-ku, Tokyo, Japan), toshi.futamata@gmail.com c 東京大学大学院工学系研究科技術経営戦略学専攻 (Department of Technology Management for Innovation, Graduate School of Engineering, The University of Tokyo, Hongo, Bunkyo-ku, Tokyo, Japan), t-koba@tmi.t.u-tokyo.ac.jp d 國立成功大學企業管理學系 (Department of Business Administration, National Cheng Kung University, No.1, University Road, Tainan City 701, Taiwan (R.O.C.)), jingmingshiu@gmail.com e 東京大学大学院工学系研究科技術経営戦略学専攻 (Department of Technology Management for Innovation, Graduate School of Engineering, The University of Tokyo, Hongo, Bunkyo-ku, Tokyo, Japan), otoneenoto@yahoo.co.jp 1 ヨーロッパの産学連携 (1) フィンランドのイノベーション基盤フィンランドは 北欧に位置する共和制国家であり 面積は 33.8 万平方キロメートルと日本よりやや小さく 人口は約 549 万人 (2016 年 4 月末時点 ) と日本の北海道程度である 豊かな森林資源を活かした製紙 パルプ 木材 金属 機械産業及び情報通信産業が主要な産業であるが 近年ではイノベーションやスタートアップの創出でも世界から注目を集めている 実際に 2016 年 1

2 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 度の Global Innovation Index 1 では世界第 5 位との評価を受けている ( 第 1 位はスイス 日本は第 16 位である ) 中でも 以下の 7 項目 2 :Rule of law ( 法規制 ) Ease of resolving insolvency ( 破産処理の容易さ ) Environmental performance ( 環境のパフォーマンス ) Intellectual property receipts, % trade ( ライセンス及びライセンス料の受け取り ) ICTs & Business model creation (ICT 及びビジネスモデルの創出 ) Venture capital deals/bn PPP$ GDP ( ベンチャーキャピタル取引 ) University/industry research collaboration ( 産学研究連携 ) で世界 1 位との評価を受けている これらのなかでも特に ベンチャーキャピタル取引や産学研究連携の観点について アールト大学 (Aalto University) とフィンランド経済 労働産業省 (MEE: Ministry of Employment and the Economy) 訪問をもとに考察する まず 産学連携を促す仕掛けとして イノベーションを促進する公的な仕組みである Tekes (Finnish Funding Agency for Innovation) という革新的な製品開発 プロジェクトに対して低利の貸し付けや補助金を提供する 経済 労働産業省傘下の組織の存在が挙げられる この組織は日本でいえば NEDO ( 国立研究開発法人新エネルギー 産業技術総合開発機構 ) に近い組織である しかし NEDO のナショナルプロジェクトに相当するような公募のプログラムに加えて 企業と大学 研究機関が共同研究プロジェクトを立ち上げて応募をすることが可能となっていることが特徴である そして プロジェクト採択の際にその産学連携にビジネスポテンシャルがあるかどうかを重要な判断基準とすることは インタビューの際に強調されていた また 実際に事業展開する際には FINNVERA 等の国有の融資企業が融資や輸出保障を行う橋渡しの仕組みも整備されている 例えば 筆者らがフィンランドで訪問した Symbio 社も Tekes のプログラムを利用して大学と共同研究を行っていた フィンランドの企業は 上述の Tekes 等を通して産学連携研究を行うことに加えて Study Leave という制度によって社員が多く大学に在学している この仕組みは 同一の雇用主の元で 1 年以上働いた場合には 2 年間までは大学等で学ぶために仕事を一旦離れる権利を保障するもので 法で定められている 3 また 各種の助成金によって給与保障が受けられる場合もある 訪問した Murata Electronics Oy でも 研究開発部門では 3 分の 1 が博士号を取得しているのに加えて 多くの従業員がいったん働いてから大学へ学位を取りに戻っているとのことであり Study Leave が活用されていることが推測される このように 社員が企業と大学を行き来する仕組みがイノベーションを促進しているのではないだろうか 次に 教育 研究機関について 産学連携やイノベーションの観点で世界的に注目されている大学にアールト大学がある アールト大学は 2010 年にヘルシンキ工科大学 ヘルシンキ経済大学 ヘルシンキ美術大学が統合されて設立された 理系文系だけでなく芸術系の学部も持つことが特徴で 学際的プロジェクトと実践学習を重んじる また国立でも私立でもない 基金ベースの大学として民間から寄せられた額の 2 倍の金額を政府が補助する形で基金をつくり設立された しかし 運営費に関しては国からの交付金が占める割合が高く 日本の東京大学や千葉大学 ( アールト大学と教授の人員数で同規模 ) のような国立大学と比較しても絶対額 割合共にアールト大学の産学連 日本語訳は を参照した 3 2

3 ものづくり紀行 携収入が高いわけではない この傾向はフィンランドで最も影響力の大きいヘルシンキ大学においても同様である それでは 何故フィンランドは Global Innovation Index において産学連携研究で世界一位との評価を受けているのだろうか? Global Innovation Index では World Economic Forum による経営者へのアンケート調査に基づいて産学連携研究の評価が行われている そのため 経営者側の産学連携研究への満足度が極めて高いことが要因として推測される しかも 興味深いことに 産学連携に対する大学側のモチベーションは日本の大学と大差がない 大学への基盤的経費が減少し 外部資金の獲得をすることが求められているものの 企業との連携により得られた研究費の額の多さは教員の評価にあたって重要なパフォーマンス指標となっていないことが インタビュー調査からわかった ではなぜ満足度が高いのか この点についてはさらなる調査と考察が必要である また 大学は既存企業との連携以外の形でもイノベーションに貢献している とくにアールト大学では 学生もイノベーションを促進する原動力となっている スタートアップサウナと呼ばれる学生団体は 2010 年に設立され アールト大学内にコワーキングスペースを提供しながら 年に 100 回程度のイベントも主催し スタートアップを支援している 4 実際にスタートアップサウナから 194 のスタートアップ企業が誕生した この数は 日本で最も活発に大学発ベンチャー企業を生み出している東京大学が 2015 年 8 月時点までに生み出してきたベンチャー数とほぼ同数である ( 長谷川, 菅原, 2015) また 近年ではスラッシュと呼ばれるテックイベントを主催していることでも有名である 2015 年にはヘルシンキで年に一度開かれるスラッシュに世界のスタートアップ企業 1,700 社 投資家 800 人を含む 15,000 人が参加した 5 このイベントは近年 東京等世界各地で開催されている さらに アールト大学にはヘルシンキ経済大学から引き継いだ Start-Up Center 6 という組織も有しており 1997 年の創設以来 700 社のアクセラレーターとして機能してきた 特筆するべき点はこれらの組織は大学内の研究成果を事業化するだけではなく 大学内外のスタートアップ企業 起業家をサポートしている点である 一方で東京大学においては 起業家教育成果ベンチャーの数は低く留まっており 教員兼業ベンチャーの割合が高いことが特徴である このように フィンランドにおいては 大学が起業家教育の場となる環境が整えられているといえる 連携活動自体の効率性を高める研究も行われている アールト大学を訪問した際には Riitta Smeds 教授にお話を伺う機会があった Riitta 教授が立ち上げた SimLab は異なる組織の者を ICT 基盤上で協働させ あるいは ワークショップの様子をすべて記録して観察し 協働のプロセスを可視化する その結果を分析することにより 協働を促すファシリテーションのモデルを開発し 企業間の協働を支援するという産学連携を展開している さらに 教授自身が最適な企業間の連携を企画し 連携を持ちかけ Tekes の資金によりプロジェクト化を図っているという なお この取り組み自体はユニークなものであり フィンランドで一般的な取り組みではない ドイツの産学をブリッヂするフラウンホーファー研究機構 基礎研究から実用化 事業化への死の谷をいかに乗り越えるか また産学連携などオープンイノ

4 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 ベーションにいかに取り組むか また産総研など公的研究機関をナショナルイノベーションシステムの中でいかに活用するかといった問題に関心が高まっている その中で ドイツのイノベーションで重要な役割を果たしてきたフラウンホーファー研究機構 (Fraunhofer-Gesellschaft) への注目が日本でも集まっている 日経ビジネス の 2013 年 12 月 26 日号に フォルクスワーゲンも頼る巨大研究所の素顔 欧州最大の研究機関フラウンホーファー研究機構の総裁に聞く という記事が掲載された そこで 我々は 2016 年 6 月 14 日と 11 月 10 日にフラウンホーファー研究機構日本代表部 8 月 19 日にフラウンホーファー研究機構のミュンヘン本部で合計約 8 時間のインタビューを行った 調査を通じて われわれがフラウンホーファー研究機構の特徴として改めて再認識したのは 大企業のみならず中小企業からの委託研究が多いこと 配下の研究所は各地域の大学と研究 人材面で密接に結びついていること 日本も含めた海外の大学や企業との結びつきも強いことの 3 点であった フラウンホーファー研究機構の歴史 1949 年に フラウンホーファー研究機構は産業界 学会 バイエルン州政府 ドイツ政府の代表者によってミュンヘンに設立された 1952 年に ドイツ研究振興協会およびマックス プランク研究所に続いて 大学以外の第三の研究機関として認められた 1973 年には フラウンホーファー研究機構の運営モデルが連邦政府によって承認された その後 1991 年の東西ドイツ統一 図 1 フラウンホーファー研究機構の成長推移 注 ) 1959 年 1969 年 1984 年 1989 年の研究所 従業員 予算は Wikipedia から引用した 1990 年から 2015 年までの研究所 従業員 予算はフラウンホーファー ミュンヘン本部より提供された資料に基づいている また Wikipedia では 1959 年 1969 年 1984 年 1989 年の予算がドイツ マルクで表されているため 1998 年のユーロ対マルクのレート (1 ユーロ :7.17 マルク ) でユーロに換算した ちなみに マルクは 1999 年に 1 月 1 日のユーロ導入により廃止された 1999 年に 1 ユーロが マルクに相当した 出所 ) フラウンホーファー研究機構に関する公開資料 Wikipedia など 4

5 ものづくり紀行 にあたって フラウンホーファー研究機構は旧東ドイツのいくつかの研究機関を統合した 2001 年に ドイツ教育研究省の指導により IT 研究センターや研究所を統合した フラウンホーファー研究機構は設立から 67 年の歴史があるが 図 1 は 1959 年から 2015 年に至るまでの成長推移を示している フラウンホーファー研究機構のもとには配下の研究所がドイツ各地にあるが 現在では 67 もの研究所を有している 従業員の数も年々増加し 2015 年には 24,000 人に達したが その約 8 割は研究者である 例えば Fraunhofer Institute for Laser Technology (ILT) の 405 名従業員の構成は 研究者とエンジニアが 152 名 (38%) 学生アシスタントが 178 名 (44%) その他の一般職が 75 名 (19%) となっている これに並行して フラウンホーファー研究機構の予算額も毎年増えており 2015 年には 億ユーロに達した こうして フラウンホーファー研究機構の規模は絶えず拡大されており 近年でもその成長が停滞する様子はない 東西ドイツの統合時には フラウンホーファー研究機構は東ドイツの州政府の研究所なども多く吸収した 当時 東ドイツでは マイクロエレクトロニクス ( ドレスデン ) やセラミックなどの専門分野に特化する研究所が高レベルの研究機関として有名であり フラウンホーファー研究機構としてはこれら研究所の吸収により その研究能力や範囲も充実されるようになってきた その中には 研究所として独立したところもあるし 西ドイツ側の研究所の分所という形でスタートしたところもある 当時 18 ヵ所の分所が東ドイツにあったが その後 正式な研究所として独立していった 産学連携の 橋渡し 企業からの委託研究フラウンホーファー研究機構のアニュアルレポートの冒頭には フラウンホーファー研究機構によるすべての活動の中心は 実用化のための研究である と明言されている ドイツのイノベーションにおいて フラウンホーファー研究機構の重要な役割は 産と学の 橋渡し である ( 片 図 2 年間予算総額内訳 ( 百万ユーロ ) 出所 ) 2015 年 5 月フラウンホーファー研究機構の案内 5

6 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 瀬, 2015, 参照 ) より一般的には 基礎研究と応用研究 実用化との間の橋渡しと言ってもよい 一般的に 基礎研究と応用研究 ( 技術の実用化や製品化 ) の間には なかなか越えられない 死の谷 があるといわれている 大学による基礎研究の成果が 企業の製品開発に活かされないことが 潜在的なイノベーションの機会を逸しているといわれている ドイツでは フラウンホーファー研究機構が 基礎研究 とりわけ大学の研究成果を企業の実用につなげる役割を担っている いわば フラウンホーファー研究機構が 死の谷 にかかる橋のような存在になっている その研究分野は 健康 環境 安全 セキュリティ モビリティ 交通 エネルギー 資源 生産 サービス コミュニケーション 知識 の六つにまとめられている さらに 上記の図 2 を観察すると フラウンホーファー研究機構の研究予算は 連邦 州政府からの拠出金 公的プロジェクト 企業からの委託研究 から来るものである 7 それぞれは 3 分の 1 ぐらいを占めている ドイツ系のほかの研究所 ( マックス プランク研究所 ヘルムホルツ協会 ライプニッツ協会など ) に比べると フラウンホーファー研究機構では企業からの委託研究の割合が多い 各研究所はプロフィットセンターであるため 企業と共同研究の契約を結ぶと 研究者にもボーナスなどのインセンティブが与えられる その委託研究は 3 年から 5 年までのスパンが中心で 10 年という長期のものもある そのような状況の中で 中小企業はフラウンホーファー研究機構の研究能力を活用している ドイツの中小企業は 国内市場だけではなく海外市場に重点を置いて 高価格 良いデザインの製品を開発しており グローバル市場でニッチトップの中堅企業が多いことで知られている (Simon, 2009) 戦後に創業したドイツの中小企業は 現在 2~3 代目の経営者に世代交代しているが 彼らは自分の会社を長期的な視点で経営しているという そういった中小企業は リソースの不足を補うため フラウンホーファー研究機構を利用している 産学連携の 橋渡し 地元大学との連携現在 フラウンホーファー研究機構は 67 研究所 24,000 人のスタッフを持っている それぞれの研究所はフラウンホーファー研究機構の六つの研究テーマ ( 健康 環境 通信 情報 モビリティ 輸送 エネルギー 資源 安全 セキュリティ 生産 サービス ) を研究して 7 欧州の場合 産学連携を促す公的資金としては EU レベルと国 地方政府レベル ( たとえばドイツ連邦政府 州政府 ) のものがある EU レベルにおける最大の R&I (Research & Innovation) の公的プロジェクト資金には Horizon 2020 ( がある EU は持続的成長と欧州の競争力強化を目指し Europe 2020 とその実現のための Flagship Initiative (Innovation Union) を掲げている Horizon 2020 は その実行のための財政的枠組 手段である Horizon 2020 では 2014 年から 7 年間にわたり 800 億以上を提供する計画になっている Horizon 2020 では 大きな三つの柱として 基礎科学に関する Excellent Science ( 244 億 予算に占める割合 32%) 産業への技術の応用とそのリーダーシップ確立を目指す Industrial Leadership ( 170 億 同 22%) 社会的ニーズにこたえるための Societal Challenges ( 300 億 同 39%) が用意されており 社会実装や ( とくに中小企業での ) 技術の社会や市場への応用に重点を置いた予算配分が行われている この 3 本の柱にそって複数の技術 分野にわたり包括的に産業 社会のイノベーションの推進を進めるため ( 統合的アプローチ ) バックグラウンドの異なる組織間の共同プロジェクトへの予算配分が重視され 制度的に企業 大学 研究機関相互の連携が促されている 予算配分としては 大学 ( 配分割合 35%) のみならず 産学連携に関わる研究機関 ( 同 30%) や企業などの民間 ( 同 28%) に大きな予算が配分されている そのなかで フラウンホーファー研究機構は Horizon 2020 の受入額で 4 位 ( 7,357 万 ) プロジェクト数 (154 件 ) で 2 位に位置づけられている ( 6

7 ものづくり紀行 いるが 分野の特殊性によって棲み分けている フラウンホーファー研究機構のミュンヘン本部には約 1,000 人がいる そのうち 研究者 テクニシャン 事務というフルタイムの人は約 3 分の 2 を占めている 残りの約 3 分の 1 は大学院生やインターンである ドイツでは 日本のような企業特殊知識のもとで長期に働くわけでなく 人材の流動性が高い そのような状況の中でも 2012 年にフラウンホーファー研究機構はドイツの中で最も魅力的な職場としてランドスタット アワードを獲得した 8 その理由は たとえ給料は企業での研究職より低くても 研究者として自由に研究することができることである 企業との共同研究以外にも 自分の興味がある研究の費用をフラウンホーファー研究機構の未来基金に申請することができる 多くのフラウンホーファー研究機構研究所は 研究に必要な人材や設備などが完備され または大学との共同研究を通じて充実しているようである フラウンホーファー研究機構の多くの研究所は地方分散しているが ほとんどは地元大学との連携を行っている また 大学の敷地に立地している研究所も多い 例えば フラウンホーファー研究機構の 分子生物学 応用生態学研究所 (IME) 生産技術研究所 (IPT) レーザー技術研究所 (ILT) はアヘン工科大学の敷地にあって アヘン工科大学と 航空 エネルギー 自動車 オイル ガス などの分野を共同研究している その場合は アヘン工科大学の教授はフラウンホーファー研究機構の研究所の所長も兼任している 9 実際 フラウンホーファー研究機構の 67 研究所の所長は大学教授を兼任しており その他 大学と兼業している研究者の数は約 人だといわれている また 大学の博士課程学生もフラウンホーファー研究機構の研究所での研究資源を活用することができる 将来的に フラウンホーファー研究機構を介して企業に就職していることもよく見られている このように フラウンホーファー研究機構と大学の間は 緊密な連携をとりつつ 応用寄りのフラウンホーファー研究機構と基礎研究よりの大学とで棲み分けができているようだ 海外との連携長年ドイツの産学を 橋渡し するフラウンホーファー モデル ( 企業からの委託研究 と 地元大学との連携 ) が日本を含めてアメリカ スイス オーストリーなどの国にも利用されている 例えば カナダの The University of British Columbia と Western University はフラウンホーファー研究機構と共同研究している 10 フラウンホーファー研究機構は日本における拠点として東京に日本代表部 (2001 年から ) 東北大学内に NEMS/MEMS デバイス開発のためのフラウンホーファー プロジェクト センター (2012 年から ) 産総研関西センター内に EAP ( エレクトロアクティブポリマー ) 研究のためのフラウンホーファー プロジェクト センターを設置している 現在 フラウンホーファー研究機構は日本との協業実績は アメリカ スイス オーストリアについて 4 位である 例えば フラウンホーファーの ILT の所長であるポップラーヴェ教授は アヘン工科大学主体のリサーチ センターである デジタル フォトニック プロダクション の責任者でもある 日本企業からの委託研究は 17 億円で 日本企業全体の研究費が 1,300 億ドルといわれている 7

8 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 小括国の経済を成長させるために 如何にしてイノベーションを絶えず創出するかが重要である しかし 通常 大学は基礎研究を行い 企業は事業化するとそれぞれの機能と手段が違う その結果 基礎研究から事業化までに至らないというデス バレーが存在し イノベーションの創出を妨げる それを解消するために 基礎研究と事業化の間の応用研究を強化するメカニズムを構築することが欠かせない 通常では 大学と企業の共同研究 によって 応用研究を強化している また アメリカでは ベンチャー企業 そしてドイツではフラウンホーファー研究機構のような 公的研究機関 が それぞれも応用研究に特化し 強化している ( 図 3) 今回の調査では 戦後ドイツの経済を復興させ 大学と企業という産学連携を 橋渡し するフラウンホーファー研究機構の役割が大きく果たしていると分かった 日本の産総研はドイツのフラウンホーファー研究機構に相当し 大学と企業の 橋渡し をしている しかし 2015 年に 企業からの委託研究が約 億円で予算全体の 989 億円のうちの 5% にすぎない それに対して フラウンホーファー研究機構は企業からの委託研究が予算全体の 3 分の 1 である また 日本の大学教授は外部研究所で応用研究できる基盤を整備する必要があるかもしれない 日本の産学を 橋渡し する産総研の機能をどのように強化するかが 日本のイノベーション創出においては重要な課題とする 図 3 イノベーションの創出における 橋渡し 出所 ) 片瀬 (2015) を参照した 8

9 ものづくり紀行 2. 変貌するレガシー欧州企業 (1) 変貌するノキア : 携帯電話端末の覇者の大転換ノキア発展の歴史 (~2000 年代半ば ) ノキアの歴史は古い 母体となる旧ノキア社は 1865 年にフィンランドの最大の天然資源のひとつである木材を活かし 製紙事業を営む企業として設立された 1967 年 ゴム 化学事業を営むフィンスカ グミ 電線製造および電話サービス事業を営むフィンスカ カーブルの 2 社と合併し 現在のノキアが出来上がる フィンスカ カーブル社はエレクトロニクス事業も営んでおり これが母体となって 1970 年代に電話交換機事業に進出した さらに 1981 年からはパーソナルコンピューター事業 そして 携帯電話端末事業にも拡大した 北欧で規格化された携帯電話通信規格を活かし 初の国際ローミング携帯電話を展開したのがノキアであった 1980 年当時のノキアは製紙 化学 電線 エレクトロニクス そして携帯電話と様々な事業を営むコングロマリットであった しかし 長い苦境に陥ってしまう 事業の選択と集中を進め 図 4 WCDMA における必須特許数 ( ファミリー単位 ) WCDMA(2008) surveyed by Fairfield Resource Int'l Samsung 3% NTT Docomo 2% Interdigital 3% Motorola 3% LG 3% Nokia Siemens 5% Others 19% Huawei 9% Nokia 25% Qualcomm 10% Ericsson 18% 注 ) 必須性判定を Fairfield Resources International が行った値 2008 年段階のもの 出所 ) Fairfield Resources International (2009) Review of Patents Declared as Essential to WCDMA Through October, 2008 を基に筆者作成 9

10 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 1992 年 通信インフラ機器及び携帯電話端末に集中する事業体制を確立した 1980 年代に第 2 世代 (2G) の移動通信規格 GSM の策定に積極的に関わった結果 ノキアは 1992 年に初の GSM 携帯電話を発売するに至る GSM におけるノキアの必須特許は多く 必須特許宣言ベース 12 ではモトローラに次いで多い (Bekkers, Duysters, & Verspagen, 2002) しかし GSM のアーキテクチャ すなわち 端末 基地局 交換局の中で 交換局はエリクソンにノウハウがあり 通信インフラビジネスでは必ずしも有力なシェアは取れなかった ノキアは端末事業で世界的なシェアを確保する傾向が続く ただし 通信インフラと端末の双方を製造していることは ベンダーから採用される可能性を高め かつ システム全体の知識の保有につながり これが通信の最適化に結びつくことから 同社は通信インフラに対する研究開発投資も活発に行なってきた ( 立本, 許, 2008) 第 3 世代移動通信 (3G) においてもノキアは多数の必須特許を有し ( 図 4) 通信インフラと合わせた事業を推進した この結果 1998 年から 2011 年もの長きにわたって携帯端末市場において世界市場のトップシェアを維持し続けた とりわけノキアに強みがあったものが フィーチャーフォンと呼ばれる高機能の携帯電話端末であった ノキアの携帯電話端末はフィーチャーフォンに最適化されたシンビアン OS を搭載していた シンビアン OS はもともとイギリスのサイオン社が開発したものであったが 1998 年にエリクソン モトローラ そして サイオンと共同で設立した合弁会社の下 開発が進められ フィーチャーフォンに搭載される最も主流の OS となった ノキアの凋落しかし 2007 年 アップルが ios を搭載した iphone を市場に投入し 2008 年 グーグルが Android OS を無償で かつ オープンソースの形で提供したことで流れが変わった ユーザーインターフェースとユーザー体験に革新性がある ios および iphone は スマートフォンと区分される超高機能の携帯電話端末市場に大きなインパクトを与えた また 端末の開発が容易な Android OS はサムスン電子を始めとして各社に採用された ノキアは Android OS に対抗するため オープンソース化を 2008 年から行ったが これが裏目に出る ソースコードの質を担保できず 品質が低下し しかも ノキアがもつ最新のコードは シンビアン財団から公表されなかった さらに ノキアがシンビアンのプラットフォーム ( ユーザーインターフェース ) である S60 のサポートを打ち切ったことも端末メーカーの不満を産んだ 結果 多くの端末メーカーの離反を招き それが引き金となってアプリケーションソフトウエアのメーカーも Android や ios に移っていってしまった 13 ノキアの凋落の引き金は OS だけではない GSM においても CDMA においても アーキテクチャ間のインターフェース部分の必須特許を大量に持つクアルコムが チップセットを通じてインフラとのすり合わせの必要性を低下させ 従来の市場の覇者であるノキア エリクソン モトローラなどの通信インフラメーカーの持つ強みを奪ったのである ( 許, 安本, 任, 2015) ここを境に ノキアの携帯電話端末事業は凋落の一途をたどる ( 図 5) 2010 年にマイクロソフトからステファン エロップ (Stephan Elop) を CEO に招聘する 初のフィンランド人以外の 12 あくまで権利者が必須であると主張しているに留まる点は課題である 13 シンビアン を捨てざるを得なかった巨人 ノキア 日本経済新聞 (2011 年 5 月 20 日 ). 10

11 ものづくり紀行 図 5 ノキアの事業部門別売上高 営業利益推移 注 ) 単位百万ユーロ出所 ) ノキアの財務諸表を基に筆者作成 CEO として期待されたが 即時に負の勢いは止められず 2011 年には市場シェアトップの座をサムスン電子に譲り 売上高を大きく減らした この危機を打開すべく 2011 年にエロップ CEO が打ち出した方策が シンビアン OS と 2010 年に発表した Linux ベースの OS である MeeGo を捨て Windows Phone を採用することであった これによってシンビアンに関わる 3,000 名がアクセンチュアに移籍することになった 2011 年 ノキアは初の Windows Phone である Nokia Lumia 800 を発表する しかし 凋落の勢いは変わらなかった 2012 年 携帯電話端末事業はついに 11 億ユーロもの赤字を記録する ( 図 5) 株式時価総額はピーク時 200 億ドルから 15 億ドルに低下し 経営危機が騒がれるようになった 11

12 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 大幅な事業転換経営危機の深刻化を受け 2011 年に 3,500 人の 2012 年 6 月に 1 万人のレイオフを発表した また 2011 年 11 月には ノキア シーメンス ネットワークスでも 1.7 万人のレイオフを発表した さらに 2013 年 携帯電話端末事業をマイクロソフトに 54 億ユーロ ( 約 6,400 億円 ) で売却し 2.5 万人がマイクロソフトに移籍した この一連の事業転換を受け 2015 年段階の 11 万人のノキアの従業員のうち 99% の社員が入社から 3 年未満の者になった 14 他方で 通信インフラ事業には一定の投資を行った 2010 年には 12 億ドルでモトローラから CDMA 規格の通信インフラ事業を購入しており GSM が主力のノキア シーメンス ネットワークスの補完を行い 2013 年には 17 億ユーロを投じてノキア シーメンス ネットワークスを完全子会社化しノキアネットワークスと改名した さらに 2014 年にはパナソニックから LTE 無線基地局システム事業を買収し 2015 年には大量のデータ通信の運用を最適化することができる自己管理ネットワーク (SON) ソリューションのパイオニアであるエデン ロックを買収した ノキアが通信インフラ事業に力を入れたのは 第 4 世代移動通信規格である LTE での強みがあったためである 2014 年段階では LTE インフラ機器で欧州では 2 位のシェアを アジアでは 1 位のシェアを有しているだけでなく 15 必須特許数も多かった ( 図 6) 通信インフラを基盤とすることの象徴的な出来事が CEO の交代であった 通信インフラ部門出身でインド系であるラジーブ スリ (Rajeev Suri) が 2014 年に CEO に就いた 図 6 LTE における必須特許数 ( ファミリー単位 ) LTE(2013) surveyed by Cyber Creative Institute Others 20% Nokia 9% Ericsson 6% NTT Docomo 7% ZTE 9% Interdigital 7% Samsung 8% Qualcomm 11% LG 8% Motorola 4% Huawei 10% Nokia Siemens 1% 注 ) 必須性判定をサイバー総研が行った値 2013 年段階のもの 出所 ) サイバー総研 (2013) LTE 必須特許調査報告書第 3.0 版 14 社外取締役が会社を変える 日経ビジネス (2016 年 6 月 13 日号 ). 15 データサイエンスに挑む (1) ノキア 3 度目の変身 社長兼 CEO ラジーブ スーリ氏 デジタル地図に も力 日経産業新聞 (2014 年 8 月 14 日 ). 12

13 ものづくり紀行 図 7 ノキアの売上高 営業利益 現金等推移 注 ) 右はアルカテル ルーセントとの合算値出所 ) ノキアおよびアルカテル ルーセントの財務諸表を基に筆者作成 図 8 移動通信インフラ市場シェア推移 出所 ) 総務省 情報通信白書平成 27 年版 元データは IHS Technology 2014 年の段階では 通信インフラを活かしたビッグデータ事業も将来の事業の核として構想されていた 年に 78 億ドルをかけて買収した地図データ事業は すでに欧州で 80% 近いシェ 16 データサイエンスに挑む (1) ノキア 3 度目の変身 社長兼 CEO ラジーブ スーリ氏 デジタル地図にも力 日経産業新聞 (2014 年 8 月 14 日 ). 13

14 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 アを有していた 17 自動運転の基盤としての活用など 華やかな将来像が描かれていた可能性がある しかし 地図データ事業は長く赤字が続いており 2014 年には 12 億ユーロもの赤字に終わる ( 図 5) 結果 2015 年にダイムラー BMW Audi の連合に 25 億ユーロで売却されることとなった 2015 年には通信インフラ事業と ノキア テクノロジーズが行う研究開発 特許事業のみに絞り込まれた 事業転換が成功し 同社は 10% を超える営業利益をあげる骨太の会社に戻った ( 図 6) 同年 ノキアは 2014 年に経営破綻寸前に陥った通信インフラ機器の競合アルカテル ルーセントを 156 億ユーロで買収することを発表した これは通信機器インフラ市場で業界 3 位と 4 位の合併であり 2 位のファーウェイを抜き エリクソンに次ぐ 2 位に躍り出ることを意味していた ( 図 7) この合併は 通信機器インフラ市場はスケール スコープ 財務的な強みが重要である との認識のもと 無線アクセスに特化し財務的に健全なノキアと IP ネットワーク 固定通信 クラウドに強みがあるアルカテル ルーセントの補完関係が 第 5 世代移動通信規格への移行期に有利に働くとの見込みからであった 18 ノキアの戦略とそれを支える研究開発活動通信インフラに特化するノキアは何を目指しているのであろうか 近年のアニュアルレポートか 図 9 ノキアの描く 5G と産業活動 生活との関わり 出所 ) ノキア Web サイト 17 自動運転の覇者コンチネンタル 日経ビジネス (2015 年 10 月 26 日号 ). 18 特別インタビューノキアとの合併は 5G を控えた今しかなかった仏アルカテル ルーセントミシェ ル コンブ CEO 日経コミュニケーション (2015 年 7 月号 ). 14

15 ものづくり紀行 らその手がかりが得られる ノキアが強調するのが 第 5 世代の通信規格 (5G) に基づいた あらゆる産業活動と生活のインフラとなることである IoT Industrie 4.0 のいずれもが指しているものが 産業活動と生活双方のあらゆる要素が通信で接続され データ分析により動作の最適化が図られるという未来である このインフラとして無線通信が有効であることはいうまでもない ノキアが描く未来像には 運輸 製造 電力といった産業領域 医療 コミュニケーションといった生活領域双方の基盤を 5G が担いうることが明示されている ( 図 9) この未来像の下で求められるものが (i) 通信速度 (ii) 伝送遅延のなさや信頼性 (iii) 端末数コスト 消費電力 の三つの軸で多様な通信基盤である たとえばビッグデータを処理するデータセンターであれば 伝送の信頼性や消費電力よりは通信速度が主たる焦点となる 自動運転であれば何より信頼性が求められる 家庭や工場内のセンサーでは電力やコストが最も重要になる 従来の音声通信 インターネットパケットデータ通信に比べると 格段に多様な仕様に対応することが競争力の源となる このことに対応するひとつの方策が 幅広い研究開発で備えることである ノキアは無線 通信インフラ ハードウエアそれぞれの特許を幅広く有している ( 図 10) 例えば 変化する通信トラフィックに対して柔軟な機器制御を行う 自律型ネットワーク制御 (Self-organizing network) がそのひとつである 通信インフラにとって重要なことは通信トラフィックの需要予測に基づいてインフラを整備しておくことであるが IoT の時代ではトラフィックが増えるだけでなく その需要量の変化も大きなものとなることが予想されている その中で 現在のインフラを最適に利用できるようソフトウエアで制御を行うことが有利になる ノキアは Liquid Core と名付けたコンセプトを長く開発しており 通信ベンダーが過度な設備投資を行わなくてもよい環境を実現している ただし この方針はノキアだけの特色ではない 競合である エリクソン ファーウェイとも 多数の特許出願を行っている 米国特許の出願件数で見ると 近年はエリクソンとファーウェイの出願が相対的に多いことがわかる ( 図 11 なお グラフ上はいずれも 2013 年 2014 年と減少しているように見えるが これは出願が公開されていないことの影響である ) もっとも その開発の方向性はやや異なる 技術開発分野の多様さについて 各年に出願された図 10 ノキアの特許ポートフォリオ (2015 年段階 ) 出所 ) Nokia Annual Account

16 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 図 11 出願年別米国特許出願件数および技術分野の多様度 ノキア エリクソン ファーウェイ 注 ) 左は出願年別の米国特許出願件数 右は出願年別の各特許の筆頭 IPC の種類の数およびその集中度 近年の特許出願は公開されていないものが多い 出所 ) 米国特許データに基づき筆者作成 特許の技術分野の種類数を代理指標とすると もともとノキアが最も多様な分野の開発を行っていたところ 近年はファーフェイが分野を増やしていることがわかる 一方で 開発をしている分野の集中度を計測するため 技術分野別の特許出願数を基にハーフィンダール指数 (0 に近いほど分散しており 1 に近いほど特定分野に集中にしている ) を算出したところ エリクソンは集中度を高めている一方 ノキアとファーウェイは横ばいである ノキアとファーウェイは共に開発分野の多角化を継続していることが示唆される ノキア改革の評価と死角ノキアは 20 年来の中核事業である携帯電話端末事業から引き 通信インフラ事業に特化した 16

17 ものづくり紀行 この大胆な転換は かつて製紙業を営んでいた企業が テレビを作り コンピューターを作るエレクトロニクスメーカーに転じ その後 通信機器メーカーに転じたノキアの長い歴史の中ではそれほど大きな転換ではないかもしれない しかし 苦境に陥りながらわずか数年で立て直した同社の転換は目をみはるものがある とくに特徴的であるのが 数年前には赤字に苦しんでいた会社が 2015 年には健全な財務体質を誇り アルカテル ルーセントの買収が可能になっていた点である 未来への投資が可能な再編が行われていたと見るべきだろう 同様に 未来への投資で目立つものが研究開発活動である 前節でみたように活発な研究開発投資は通信インフラメーカー各社のトレンドではあるものの ノキアも研究開発を怠らず続けた それどころか 研究開発に特化したドメインをノキア テクノロジーズとして事業ドメインに明示し いかに収益力があるかを対外的に示した この事業ドメインの設定は特許ビジネスを収益源として捉えていることの表れと見ることも出来なくはないが ノキアが Technology Vision 2020 などで積極的に通信インフラを基盤とした技術の将来像を描いていることを踏まえると 通信インフラを中心としたエコシステムの形成のための先行投資の活動と理解するほうが適切であろう ただし ノキアによるエコシステムの形成には三つの死角がありうる 第一は通信規格である 低消費電力の無線通信規格の LoRaWAN など IoT のそれぞれの用途に特化した通信規格が普及した場合 ノキアが力を入れている 5G の影響力が小さくなり 5G の技術力を核としたノキアに有利なエコシステムが形成できない可能性がある 第二は特許獲得競争の激化である すでに見たとおり 通信インフラ事業の各社は多数の特許出願を行っている 特許の藪が形成されることは 特定のプレーヤーにとって主導的な力を発揮しにくくなることを意味する とくに通信規格には多数の必須特許が集まる傾向がある 古典的な問題ではあるが パテント プールなど特許料マネジメントの仕組みが適切に機能しなければ 特許料の積み重ね ( ロイヤリティ スタッキング ) や特定国企業の特許料逃れが 当該規格を実装するメーカーを遠ざける結果にもなりかねない 第三は必須特許をめぐる特許制度の運用である 上述の特許の藪の議論とトレードオフのあるところではあるが 実装する企業が安心して使えるよう 必須特許権の行使に一定の制限をかける規範が 主要国の裁判例によって形成されている また 標準化団体もそれぞれルール形成を行っている しかし 実装する企業に有利なようにすると ノキアにとってはエコシステムの形成につながらない たとえば 2015 年に IEEE が改訂した知的財産ポリシーは 特許権者の差止請求権を強く制約するものであり ノキアのような企業には不利なルールである 他方 2015 年に欧州連合司法裁判所が下した Huawei v. ZTE の規範の下では 特許権者の差止請求権の行使が競争法違反になる可能性を指摘しつつ それが許される条件を明示している ( 南, 2015) (2) 変わりゆく欧州伝統企業シーメンス : 創業 170 年を経て Vision 万人の社員 9 兆円の売り上げ そして 200 ヵ国以上に進出するシーメンスはミュンヘンに本社 ( 写真 1) を置くドイツ最大の企業のひとつである 19 歴史も古く 2016 年 11 月 28 日にはメル 19 企業規模 ( フォーブス ) としては 1 位 Volkswagen Group ( 車 ) 2 位 Allianz ( 保険 ) 3 位 Daimler ( 車 ) 4 位 BMW ( 車 ) 5 位 Siemens 17

18 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 写真 1 ミュンヘン本社出所 ) Siemens Press Kit. ケル首相来賓のもと創業者 Werner von Siemens 20 の生誕 200 年を祝う式典が創業地ベルリンで開かれた シーメンスはハードウエアを中心に様々なイノベーションを続け 業績を上げてきた企業であるが この 10 年余りの間に実はサービスやソリューションを提供する巨大なソフトウエア企業に変身したことは意外に知られていない事実である 今回の訪問はデジタリゼーション化のなかでレガシー企業であるシーメンスがいかに変身し イノベーションを生み出し続けることのできる企業に変身しようとしているか分析しようとした 歴史と概要創業者 Werner von Siemens がベルリンの地に創業したのは 1847 年である ( 図 12) まもなく創 図 12 シーメンス年表 ダイナモ発電 1959 SIMATIC オートメーション技術 1983 初の MRI が稼働 2015 Snalytics データ分析プラットフォーム Werner von Siemens により創業 1847 Pointer telegraph 1945 第二次世界大戦終結資産4/5 喪失 1965 欧州初の IC 量産化 2012 世界最大の風力ローター 出所 ) シーメンス訪問時 Dr. D. Wegener 提供資料と Siemens Web より筆者作成 expansion/160j_e.pdf

19 ものづくり紀行 写真 2 ケーザー CEO 出所 ) Siemens Web 業から 170 年を迎えようとしている シーメンスの歴史は Pointer Telegraph ( テレグラフ ) やダイナモに始まり 通信 エネルギーから医療機器までさまざまな分野に広がる 輝かしい歴史を積み重ねて来たシーメンスにも転機がおとずれたのが 2007 年ごろに発覚した国際的スキャンダルであった 国内外での公共事業入札に絡む受注合戦から 賄賂事件として多くの逮捕者がでる事態となった 年に Heinrich von Pierer 会長 Klaus Kleinfeld 社長が退陣したあと 混乱の続くシーメンスの新 CEO に Peter Loecher が就任した 同氏は他業界 ( メディカル分野 ) 他国人 ( オーストリア ) あるいは就任直前は GE のヘルスケア VP でもあった 彼はその在任期間 ( 年 ) に企業ガバナンス強化のため 従来の事業部制を改め 3 セクター ( インダストリー エネルギー ヘルスケア ) とし 業風土の刷新を図りつつ リーマンショック後の 2014 年に現 CEO の Joe Kaeser ( 写真 2) にバトンタッチした ケーザー CEO は 2014 年 5 月 7 日記者会見を行い 2014 年から 2020 年の中期計画 Vision 2020 を発表した 22 その骨子は 1)2014 年戦略の方向性決定 2)2015 年オペレーションの統合 3)2016 年最適化 そして 4) 年成長の加速と業績拡大であった 具体的には 電化 ( エレクトリフィケーション ) 自動化 ( オートメーション ) デジタル化 の 3 領域に注力すること 事業部門の統合とフラット化 各事業部門には業界水準から見た利益率目標が与えられる 本社部門はサポート部門として専門性を高め 事業部門を支援できる体制とするというものである ケーザー CEO のもと 2016 年 9 月決算で売上は 796 億ユーロ ( 約 9.6 兆円 ) 前年比 105% 営業利益率 ( 税引前 ) は 2008 年 3.7% から 9.3% まで回復しており ( 図 13) 純利益も前年の株式売却益を除けば 55.8 億ユーロ (6,700 億円 ) と史上最高益を記録した 業績好調を受け 株価も 16 年ぶりの高値をつけた 2007 年 2008 年の負の遺産がようやく払拭され 成長路線に入ったことが伺える 部門別売上ではエネルギー関連が大きく ( 図 14) パワー& ガス分野が前年比 123% 風力 再生可能エネルギー分野が同 106% と増えている とくに部門別収支では市場拡大が続き 利益率も高いヘルスケア (HC) とデジタルファクトリー (DF) の両部門全社利益の半分近くに貢献するな 21 アテネ五輪などにおける贈収賄疑惑で ドイツと米国当局に和解金 EUR1Bn (1,200 億円 ) を支払った Gerhard Cromme 議長は Today we are, in essence, closing one of the unhappiest chapters in our 160-year history. と述べた (Financial Times, December 16, 2008) 22 シーメンス 2014 年 5 月 5 日プレス リリース 19

20 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 図 13 シーメンス売上 税引前利益 85,000 80,000 75,000 70,000 65,000 60,000 売上 税引前利益率推移 % 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 出所 ) Siemens Web より筆者作成 図 14 部門別売上比率 (FY2016) 部門別売上比率 (FY2016) プロセス デバイス 11% パワー & ヘルスケアガス 発電 17% 20% 風力 再生可能エネルギー 7% デジタル工場 13% モビリティ 列車 10% ビルディングシステム 8% エネルギーマネージメン ト 15% 出所 ) Siemens 決算より筆者作成 ど 従来事業分野に加え新規事業分野への事業再編統合が順調に進んだことを示している 23 シーメンスはレッヒャー前 CEO の進めた事業整理から ケーザー現 CEO の目指す オペレーションの統合と最適化 からいよいよ成長路線に入ってきたように見える 23 シーメンス訪問時の Dr. D. Wegener 説明資料より 20

21 ものづくり紀行 図 15 シーメンスの 3 重点分野 デジタル化 Digitalization 自動化 Automation 電化 Electrification リモートメンテナンス 試作デザイン シミュレーション 車のデザインツール ビジネス分析及びデータ主導のサービス Industry4.0, flexible manufacturing systems with robotics & 3D printers 発電から送電 配電からスマートグリッド 効率的な電力利用 小型ガスタービン 洋上風力発電 7 9% 市場成長率4 6% 市場成長率2-3% 市場成長率出所 ) シーメンス説明資料から筆者作成 ケーザー CEO の戦略ケーザー CEO はシーメンスの重点 3 分野をデジタル化 自動化 電化とするが ( 図 15) 最重要戦略はデジタリゼーションにある 24 デジタル化は R&D の在り方をこの数年で激変 データは最も重要な 原材料 である われわれはデジタル技術で物理的世界とバーチャルな世界を結びつけ 顧客に価値を届けることである 25 と述べる 研究開発体制シーメンスのイノベーション創出の基礎となる研究開発体制をみる R&D の社員数は 2015 年現 図 16 研究開発金額と対売上比 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2, % 6.0% 5.5% 5.0% 4.5% 4.0% R&D 金額 売上比 出所 ) シーメンス決算より筆者作成 シーメンスの 2016 年 7 月 8 日のプレス リリース 21

22 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 在全社で 32,100 人である 全社員 348,000 人の 9% にあたる 2008 年当時から変化はない しかし 開発予算は 2008 年当時が売上比 4.9% であったものが 2016 年には 5.9% に上昇しており 金額でも 47 億ユーロ ( 約 5,600 億円 ) となっている ( 図 16) シーメンスの研究開発体制にはいくつか特徴がある まず第一にソフト開発者が多い 第二に開発予算について 達成利益額に応じた傾斜配分を行なっている 第三に CT に開発支援のための専門家チームが社内横断的機能を果たす ソフト開発人員 CT (Corporate Technologies) と呼ばれる中央研究ユニットはシーメンスのイノベーションの中枢機部門であり 全社開発人員の 4 分の 1 にあたる 7,800 人を擁する 26 CTにおける人員構成を見ると 5,300 人ものソフト開発者 (Software developers) がいる ( 図 17) この中にはデータサイエンティストも含まれる これらのソフト開発部隊は主にハンガリーとインド バンガロールに在籍し 横断的なソフトプラットフォームを活用して事業部門と連携する このソフト開発部隊が担当するのは シーメンス PLM (Product Lifecycle Management) ソフトウエアや データ主導型サービスの基盤としてのデータ分析プラットフォーム Sinalytics 27 あるいは企業向けクラウドサービスの MindSphere などソフト開発に主導的役割を果たしており シーメンスにおけるイノベーション創出の先兵となっている さらに CT にはソフト開発者以外に 1,600 人の研究者 (Researchers) がいる 図 17 シーメンスの研究開発体制 出所 ) Siemens.com 26 シーメンスの開発人員数 32,000 人 ( うち CT が 7,800 人 ) は 売上や社員数で同規模である日立の開発人員数 5,000 人 ( 日立製作所 3,250 人 グループ会社 1,720 人 ) と較べて極めて多い 開発人員の区分方法などが両社で異なると思われる ( 参考 :2015 年日立小島啓二発表資料と比較 ) 27 リモート監視 データ分析 サイバーセキュリティなどの機能をひとつのプラットフォームに統合したもの ( 例 ) ガスタービンの運転最適化事例 スペイン高速鉄道 RENEFE の運行システムなど 22

23 ものづくり紀行 開発費の傾斜配分シーメンスにおける開発費 45 億ユーロ ( 約 5,400 億円 ) の配分方法は特徴的である 営業利益 (Profit Industrial Business) の 9 割を生み出す 6 事業部門 (HC DF PG PD EM MO) にそれぞれの利益達成額に応じて開発費を傾斜配分する もっとも利益額の大きい HC ( ヘルスケア ) と 次に大きい DF ( デジタルファクトリー ) は営業利益額のほぼ半分を達成するため 開発費においても半分近くの配賦が行われる 逆に利益額の少ない MO ( モバイル 列車事業 ) などには開発費の配賦は限られている もっともデジタリゼーションに欠かせない Sinalytics platform Innovation AG などには将来への投資の意味合いで開発費の配賦が行われる 28 また CT ( 中央研究所 ) には開発費の約 8% にあたる 400 億円の予算が運営経費として確保される CT における開発支援部隊 CT にはビジネスエクセレンス (BE) と呼ばれる事業部門を支援するツールを提供したり 29 標準化活動を支援したり 外部機関との研究の橋渡しを行う専門職部隊 500 人がいる さらに 年間発明 7,650 件のうち 3,700 件を権利化するため知財部門が 400 人いる 特にビジネス エクセレンスは開発部門の枠を超え 事業部門の手がかけづらい任務や 事業部門同士が 同じ言葉 で話せるようにするため 開発ツールを横断的に統一する役割を負う 今回インタビューした MRI (Make Rapid Innovation) チームは 50 人ほどの小さい新設部隊ながら 市場の変化に対応した早いイノベーション創出の手法を社内に広める伝道者 ( エバンジェリスト ) の役割を果たしている また CT のなかの Smart Data Lab という組織は スマートデータディスカバリーから スマートアプリケーション開発まで行い 事業化以前のテストベッドの役割を果たしている 30 変革の成功要因シーメンスがいかにイノベーションを生み出すことができるようになったか 今回の調査から示唆される成功の要因は次の五つにあると考える 1) 事業分野の大胆な再編 2) 明確な共通目標 ( シーメンスにおいてはデジタリゼーション ) と社内での共有 3) 評価基準の刷新 4) イノベーション創出のための仕組み 仕掛け 5) ソフト部隊の充実と考える グローバルな競争は熾烈で たとえ変身できてもその後の成功が約束されるものではないが シーメンスはその一歩を踏み出していることは事実であろう (1) 事業分野の大胆な再編シーメンスは 170 年の長い歴史を持つ企業であり ドイツを代表する企業でもある それだけに長い歴史の間にさまざまな事業が増え なかには時代の流れと共に競争力を失った事業も少なくない シーメンスもまた大胆な事業再編を進めた会社でもある かつて 16 あった事業部は現在三つのセクターに統合され 売上でみると 10 年で半分の事業が入れ替わっている この 10 年で手放し 28 シーメンス訪問時の Dr. D. Wegener 説明資料および 独シーメンスのデータ分析基盤 Sinalytics 顧客の 鉄道会社は定時運行率 99.9% を達成 日経ビッグデータ (2016 年 7 月号 ) より 29 OE (Operational Excellence) と呼ばれる 50 人ほどの専門職チーム 年 6 月 7 日シーメンスの Michal Skubacz 氏の東京講演資料 ( 23

24 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 た事業は 半導体 PC 自動車部品 通信機器 水道浄化システム 郵便物仕分け搬送システム 原子力 ソーラビジネス 最近ではボッシュに白物事業 BSH を譲り 補聴器も手放してい る 31 (2) 明確な共通目標と社内での共有特徴的な取り組みとしてあげられるのは 明確で分かりやすい目標設定である 特に 2014 年から CEO に就任したケーザー氏はデジタリゼーションの時代に突入したとして Vision 2020 を掲げ 分かりやすい様々なモデルにして社内外に訴えた 彼は会社の向かう方向をデジタリゼーションに定め デジタリゼーションとは何なのかを様々な機会を利用してわかりやすいイメージにして 35 万人の社員に発信している シーメンスにおける発信の量は 他社と比べても著しく多く WEB SNS などにグラフ 表などを活用して発信し続けている これほど多くの発信であれば 社員の 3 分の 2 が海外社員であってもメッセージを届けることは可能であろう 特にデジタリゼーションは現実世界とデジタル世界とをミラーの関係で融合させようとするものだけに コンセプトがわかりづらい CT ( 中央研究ユニット ) も工夫を凝らしながら 可視化 メッセージ化しようとしている 発信力の強さは印象的である (3) 評価基準の刷新どのような評価基準を持つかも重要なポイントである 2007 から 2008 年の経営危機は 硬直化した事業部制の弊害と 各事業部に設定された一律の販売目標にあった 2007 年の不幸な出来事を契機に歴代の CEO はそれを変えていった 現在はシーメンスの社内での評価基準の中心は 様々な事業部門が 一律ではなく 業界ごとの利益率 成長率という目標という形で判断しようとしている 詳細な社内評価基準は入手できなかったが よりマーケットからの視点を取り入れた評価指標をとりいれているように見える (4) イノベーション創出のための仕組み 仕掛けレガシー企業を変えることは難しい その悩みのひとつは 大組織が陥りがちな保守的風潮である シーメンスではそれを打破するための新しい取り組みが行われている その役割を CT ( 中央研究ユニット ) にある専門家チームに与えている さまざまな試みが行われているが たとえば そのひとつが MRI (Make Rapid Innovation) プロジェクトである 従来のイノベーションとは異なり 今イノベーションを生むため 一刻も早く 組織にこだわらず着手し 早期の失敗の中から正解を発見する手法が大事である このような新たな試みのための MRI チームが社内に作られている MRI 専門チームは 社内情報に通じているのみならず 社外の大学 研究機関 シンクタンクなどを活用し 社内の事業部門と組織横断的に密接に連携し いわゆるエバンジェリスト ( 伝道者 ) としてさまざまなイノベーション創出の仕組みに貢献している まだ 2 年の組織と聞くが すでにさまざまな成功例が生まれようとしているようだ MRI 以外にも さまざまな実験 LAB なども設けられ 形にとらわれないイノベーション創出を目指している (5) ソフト部隊の充実時代はハードウエアからソフトウエア中心になっている ソフトウエアを開発する部隊を多く抱え そこから共通のプラットフォーム 社内に共通の言葉を生み出そうとしている 大企業にあり 31 GE シーメンス VS 日立製作所 週刊東洋経済 (2013 年 7 月 31 日号 ). 24

25 ものづくり紀行 がちな部門間の壁を取り除くための仕掛けにソフトウエアの共通化が役立っているように見える 大きな変化の時代における舵取りは難しい ましてシーメンスほどの巨大企業にとってはなおさらに難しい しかし 変化の時代であるからこそイノベーションが生まれ 次の時代への発展を遂げられる可能性は大きい 欧州企業各社がすすめる試みは 類似した状況にある日本企業にも様々な示唆を与えるのではなかろうか 謝辞 2016 年 8 月 14 日から 20 日まで行われた欧州調査では フィンランド ドイツ両国で ノキア シーメンス フラウンホーファー研究機構はじめ 様々な現地企業 行政当局 さらに日本企業の現地法人を訪問インタビューさせていただいた どのインタビューでも 多忙にも関わらず私達の多くの疑問に快く答えていただいたほか 多くの資料をいただくことができた また フラウンホーファー日本代表部代表の三木英哉氏には 欧州訪問の前後で長時間のインタビューに応じていただいた この場をつかい ご教示に深謝したい また p. 6, 脚注 7 に記述した EU の産学連携 研究開発予算については ドイツでの調査に同行いただいた安本雅典氏 ( 横浜国立大学 ) にご教示いただいた 参考文献 Bekkers, R., Duysters, G., & Verspagen, B. (2002). Intellectual property rights, strategic technology agreements and market structure: The case of GSM. Research Policy, 31(7), 長谷川克也, 菅原岳人 (2015) 東京大学における大学発ベンチャーの属性に関する分析 研究 技術計画学会第 30 回年次学術大会講演要旨集 片瀬裕文 (2015) ドイツのフラウンホーファーモデルと我が国の新たなイノベーションシステムの構築について 経済産業省. ドイツのフラウンホーファーモデルと我が国の新たなイノベーションシステムの構築について.pdf 許経明, 安本雅典, 任懿君 (2015) 標準化における知識のスピルオーバーの検討: 通信産業に関する特許引用ネットワークの分析 ( ディスカッション ペーパーシリーズ No. 475). 東京大学ものづくり経営研究センター. 南かおり (2015) Huawei v ZTE 欧州連合司法裁判所標準必須特許の特許権行使に競争法違反成立の可能性を認める 知財ぷりずむ 156, Simon, H. (2009). Hidden champions of the twenty-first century: The success strategies of unknown world market leaders. Dordrecht, UK: Springer Science & Business Media. 邦訳, H. サイモン (2012) グローバルビジネスの隠れたチャンピオン 企業中央経済社. 立本博文, 許経明 (2008) GSM 携帯電話の標準形成過程と欧州企業の競争力構築のメカニズムについて 赤門マネジメント レビュー 7(1),

26 新宅 二又 吉岡 ( 小林 ) 許 瀬川 26

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