山口直也 :PFI/PPP 事業における意思決定問題 1 PFI/PPP 事業における意思決定問題 ロンドン地下鉄 PPP 事業のケース 山口直也 1. はじめに英国ブレア労働党政権は, ロンドン地下鉄のインフラ整備 管理業務にPPP(PublicPrivate Partnership) 方式を導入

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1 1 PFI/PPP 事業における意思決定問題 ロンドン地下鉄 PPP 事業のケース 山口直也 1. はじめに英国ブレア労働党政権は, ロンドン地下鉄のインフラ整備 管理業務にPPP(PublicPrivate Partnership) 方式を導入することを決定し,2003 年には,TubeLines とMetronet という2つの民間事業者にインフラ整備 管理業務を移管した 本事業は, 新規施設の整備よりも, 老朽化した既存施設の改修 改良や更新が主であるという特徴を有している その後,2007 年 7 月に,3ネットワークのうち2つを担っていた Metoronet が事実上破綻し, 2008 年 5 月には ロンドン交通局 (TransportforLondon:TfL) が Metronet の所有権を取得し, TfL が直営する鉄道運行会社である ロンドン地下鉄会社 (LondonUndergroundLimited:LUL) と統合した Metronet 破綻の原因については,TfL が毎年公表している ロンドン地下鉄 PPP 報告書 の 2007/2008 年版 (TfL(2008)) とNAO 報告書 Metronet の失敗 (ThefailureofMetronet) (NAO(2009)) がそれぞれ分析を行っている 平成 21 年度国土交通白書 によれば, 高度経済成長期に集中的に整備された我が国の社会資本は, 今後, 急速に老朽化が進み, 維持管理費 更新費の増大が見込まれている しかし, 厳しい予算制約の下で十分な金額を確保できない場合, 必要な維持管理 更新を適切に実施することができない可能性が高い ( 国土交通省 (2010),34-36 ページ ) 具体的には, 社会資本に対する投資可能総額の伸びを,2010 年度以降対前年度比 ±0% に据え置き, 維持管理 更新に関して今まで通りの対応をした場合, 維持管理 更新費が投資可能総額に占める割合は,2010 年度時点で約 50% であるのに対し,2037 年度以降は投資可能総額を上回り,2011 年度から2060 年度までの50 年間に必要な更新費約 190 兆円のうち, 更新できないストック量が約 30 兆円に達するとしている この問題に対し, 同白書は, 戦略的な維持管理 更新を進め, ライフ サイクル コストの縮減や長寿命化を図る必要があり, 厳しい財政制約の下でこのような取組みを効果的かつ効率的に進めるためには,PPP 等の手法を積極的に取り入れる必要があるとしている 今後, 我が国では, 社会資本における更新投資の重要性が一層高まるにつれて,PPP 方式を活用した更新投資事業の増加が予想される 但し, 更新投資の場合, 既存施設の現状把握リスクという, 新規投資には存在しない特有の問題がある この問題は, ロンドン地下鉄 PPP 事業

2 2 新潟大学経済論集第 93 号 英 において Metronet の破綻を誘発した要因の一つとして捉えることができる このことから, 我が国において, 更新投資事業に PPP 方式を活用する上で, ロンドン地下鉄 PPP 事業は重要な示唆を与えてくれるであろう 本論文では, ロンドン地下鉄 PPP 事業の特徴と Metronet 破綻の経緯について概観した上で, TfL(2008) とNAO(2009) による分析をもとに破綻原因の構造化を試み, 様々な破綻原因を引き起こす中核要因を抽出することで, ロンドン地下鉄 PPP 事業における意思決定上の問題点を明らかにしていく 2. 事業の概要 (1) ロンドン地下鉄へのPPP 導入の経緯ロンドン地下鉄 (LondonUnderground) は1863 年に開業し, チューブ (Tube) という愛称で親しまれているロンドン地域の中核交通機関である 1 現在は, 路線数 11( 駅数 260), 路線総距離 402km(249miles) を擁し, 年間輸送人員は11 億 700 万人に上っている 2 ロンドン地下鉄は当初, 複数の民間事業者によって整備 運営されていたが, 路線の延伸やネットワーク化が求められたため, バス等の他の公共交通機関とともに,1933 年に, 1933 年ロンドン旅客交通法 (LondonPasengerTransportAct1933) に基づき設置された公企業である ロンドン旅客交通審議会(LondonPasengerTransportBoard:LPTB) の管轄下に置かれ, 国有化された (BarkerandRobbins(1974b),pp , 清水 (2002),60 ページ ) 3 その後, 1963 年ロンドン政府法 (LondonGovernmentAct1963) に基づいて1965 年に設置された 大ロンドン市 (GreaterLondonCouncil:GLC) 4 が,1970 年 1 月から, 地下鉄を含む公共交通機関の整備 運営業務を引き継いだ しかし, サッチャー政権は, 中央政府の財政再建と地方税の抑制を図るために,1986 年 3 月に GLC を廃止した ( 竹下 (2009),82-87 ページ ) GLC 1 ロンドン地下鉄の歴史については, ロンドン交通局 (TransportforLondon:TfL) ホームページ ロンドン地下鉄の歴史 (htp:/ 年 4 月 25 日アクセス ) を参照されたい 2 数字はいずれも,TfL のホームページ Keyfacts (htp:/ 年 4 月 25 日アクセス ) に基づく 3 LPTB は 1947 年交通法 (TransportAct1947) の制定に伴い,1948 年に国有化され, ロンドン交通理事会 (LondonTransportExecutive:LTE) に改組され (BarkerandRobbins(1974b),pp ), その後,LTE も 1962 年交通法 (TransportAct1962) の制定に伴い,1963 年に ロンドン交通審議会 (LondonTransportBoard) に改組された (BarkerandRobbins(1974b),p.337) なお,LondonTransportExecutive という名称は,1970 年から1984 年にかけて 大ロンドン市 (GreaterLondonCouncil) が公共交通網の整備 運営業務を担っていた期間にも使用されていた 4 第 2 次世界大戦後, ロンドンの市街地が ロンドン県 (LondonCountyCouncil:LCC) の管轄区域を越えて膨張し続け,LCC 外周部の人口が急激に増加したことから, 広域行政を担う機関が必要となったため, インナー ロンドン (InnerLondonBoroughs) とシティ (CityofLondon) を管轄していた LCC を廃止し, アウター ロンドン (OuterLondonBoroughs) を管轄対象に加えた広域行政を担う機関として, 大ロンドン市 (GreaterLondonCouncil:GLC) が設立された( 竹下 (2009),54-70 ページ及び, 清水 (2002),60 ページ )

3 3 の廃止に関連して, ロンドンの公共交通機関について, 1984 年ロンドン地域交通法 (London RegionalTransportAct1984) を制定し,1984 年 9 月に ロンドン地域交通 (LondonRegional Transport:LRT) という新組織に一連の業務を移管し, 再び国有化した 再国有化以降は, LRT の子会社である政府全額出資の ロンドン地下鉄会社 (LondonUndergroundLimited:LUL) が地下鉄の整備 運営を担ってきた サッチャー政権は1986 年に GLC を廃止したが, その後,1997 年に誕生したブレア政権は地方分権を推進する方針の下, グレーター ロンドン オーソリティ(GreaterLondonAuthority: GLA) 5 とよばれる行政機関を創設するとともに,GLA の執行機関の一つである ロンドン交通局 (TransportforLondon:TfL) に, ロンドン地域の公共交通機関に関する業務を移管することとした 但し, 移管にあたっては, 地下鉄業務に PPP(PublicPrivatePartnership) を導入する方針を打ち出した 年の国有化以降, ロンドン地下鉄については, 英国政府または GLC が組織を設置し, これら組織が直接, 整備 運行に関する全ての機能を担ってきた しかし, 政府が事業の全部を直営する方式では, インフラ資産に関する予算は政府予算の中で年度ごとに決定されるため, 十分な金額が確保されず ( 予算の不足 ), かつ, 予算の確保について不確実性が高かった ( 予算の不確実性 )(NAO(2004b),summary5) 設備の老朽化, 新路線の建設, 乗客の著しい増加といった要因により設備投資の必要額は増加する一方で, 単年度予算システムの下では十分な金額が確保されず, 年度によってばらつきがあったため, 長期安定的な投資予算を確保することができなかった このため, 長期的な投資計画を立案し, 実行することができず, インフラの改善や新型車両の導入といった大規模投資が敬遠され, 比較的短期間で完了する工事が優先されてきた ( 小役丸 (2004),81-82 ページ及び, 清水 (2002),63 ページ ) また, 予算の削減による投資の抑制のために工期が延長され, 結果的には追加予算を確保しなければならないという悪循環も顕在化していた ( 海津 (2002),81 ページ ) その結果, 過少投資状態が慢性化し, 当時の所管省である 環境 交通 地域省 (Department oftheenvironment,transportandtheregions:detr) ( 現在は 交通省 (DepartmentforTransport: DfT) ) と LUL が1997 年に共同で行った試算によれば, 先送りされてきた改修を全て行うのに必要な金額は当時の価値ベースで10~15 億ポンド程度にも上っていた (NAO(2004b),1.3) 5 自治体国際化協会 (2000) によれば,GLC と GLA では行政組織の構造が根本的に異なり,GLC では, 議会が自治体の意思決定機関であり, かつ, 行政執行を担当する事務組織を指揮監督する執行機関であったのに対し,GLA では, 議会から独立した公選市長が設置され, 市長を中心として政策を形成し, 市長の下におかれる執行組織により行政事務が実施される GLA には, 中枢機関である市長と議会に加え,GLA Group と呼ばれる 4つの執行機関 ( ロンドン交通局(TransportforLondon:TfL), ロンドン開発局(LondonDevelopment Agency:LDA), ロンドン消防 緊急計画局(LondonFireandEmergencyPlanningAuthority:LFEPA), 首都警察局 (MetropolitanPoliceAuthority:MPA) ) が置かれている ( 執行機関の役割については,GLA のホームページ GLA グループ (htp:/ (2012 年 4 月 25 日アクセス ) を参照されたい ) 年以降のロンドン交通についての記述は,Tfl のホームページ ロンドンバスの歴史 (htp:/ 年 4 月 25 日アクセス ) に基づく

4 4 新潟大学経済論集第 93 号 英 さらに,LUL のインフラ投資の管理能力が乏しかったため, 相当な原価超過 (costover-runs) と期間超過 (timeover-runs) が発生していた このように,LUL が事業の全部を運営する方式では, インフラ資産を改良し, 更新するのに必要な投資を効率的かつ効果的に管理することができなかった そのため,1997 年 5 月に, 英国政府はロンドン地下鉄に関するPPP を構築するオプションについて検討を開始した (NAO (2004b),1.1) 7 政府と LRT は, ワーキング グループが提示した以下の4つの基本構造について検討を行った (NAO(2004b),1.6) 1 単一企業型 ( 公共 )(Unifiedbusinesoption(publicsector)): 従来通り, 政府全額出資の LUL が地下鉄整備 運行に関する全ての機能を担う 2 単一企業型 ( 民間 )(Unifiedbusinesoption(privatesector)): 官民共同出資の新会社を設立し, 新会社に地下鉄整備 運行に関する全ての機能を移管する 3 垂直統合型 (Verticalyintegratedbusinesmodel): 路線ごとに事業を分割し, 各会社は所管する路線について地下鉄整備 運行に関する全ての機能を担う ( 日本の JR(JapanRailways) と同じ方式 ) ネットワーク コーディネーター (NetworkCoordinator) が全体の調整を行う 4 水平分割型 (Horizontalysplitbusinesmodel): 機能に基づいて事業を分割し, 運行機能は政府全額出資会社が担う一方で, インフラ整備機能は民間出資会社が担う 同年 10 月には, ワーキング グループの財務アドバイザーである PriceWaterhouse が報告書を提出し, 民間出資のインフラ整備会社を3 社に分割する 4 水平分割型 を推奨した (NAO (2004b),1.8) これを受けて, ワーキング グループは同年 11 月に, 以下の3つのオプションについて更に検討することを決めた (NAO(2004b),1.11) LUL 株式の一部売却 ( 部分民営化 ) 水平分割型の方式 政府所有の継続 ( 但し,LUL に対し, 資本市場から資金を調達する権利を付与する ) 同年 12 月には, 大蔵省が 4 人のメンバーからなるチームに対し, 上記 3 つのオプションのメ 7 事業方式の検討にあたって民営化 (privatisation) は除外されたが (NAO(2004b),1.1), その主な理由として Railtrack の失敗が挙げられる ( 海津 (2002),81-82 ページ ) 英国国鉄を民営化して設立された Railtrack は, 事故の多発と鉄道網の混乱を招き,2001 年 10 月に経営破綻した ( Railtrackgoesbankruptwithdebtsof 3.3bn,TheIndependent,8 October2001)

5 5 リットを再検討するよう要請した 同チームは翌年 1 月に, 民間企業が単一のインフラ整備会社を運営し, 公的機関が運行会社としての責任を持ち続ける形でロンドン地下鉄を水平的に分割することが望ましいとの報告を行った (NAO(2004b),1.12) ただ, インフラ整備会社を単一企業とした場合, その企業は巨額の投資負担に直面するとともに, 破綻した Railtrack と同様に, 独占力によって市場における強力な地位を保有してしまうことから, 公共が苦手な領域であるインフラ整備 管理事業を, 単一事業もしくは,2ないし3 事業に分割して民間企業に委託すべきとの結論に至った (NAO(2004b),1.12) その後, 上記検討を踏まえ, 英国政府は1998 年 3 月に,PPP を活用して鉄道運行会社とインフラ整備 管理会社とに再編し, ロンドン地下鉄事業を再構築する計画を表明した (NAO (2000),Appendix1.1andNAO(2009),1.5) 鉄道運行会社 : 列車や駅を運営し, 運賃を設定する責任を負う公的所有の運営会社 (London UndergroundLimited:LUL) インフラ管理会社 :LUL との PPP 契約に基づき, 駅, 列車, 軌道, 信号等のインフラを維持し, 改良する責任を負う, 民間企業が所有し, 運営する3つの新会社 (2) 事業者選定の経緯これを受けて, ロンドン地下鉄を3つのネットワーク (JNP(Jubilee,Northern,andPiccadily lines),bcv(bakerloo,central,victoria,andwaterloo& Citylines),SSL(Sub-SurfaceLines) 8 ) に区分し,PPP の枠組みの決定と PSC(PublicSectorComparator) の算定に必要なデータを収集するために 仮想運営 (shadowrunning) 9 を行う一方で, 入札手続きが開始された 入札手続きとPSC 算定の流れを示したものが, 図表 1である また, 入札手続きを年表で示したものが, 図表 2である なお, インフラ整備 管理事業を PPP 方式により民間企業に委託することに対して,GLA 初代市長 (mayor) のリビングストン (KenLivingstone) が反対し, 裁判にまで発展したために 10, 入札手続きが長期化するとともに, 入札手続きのコストが大幅に増大した (NAO(2004b),3.12and3.14) 11 8 SSL は,Circle,District,Metropolitan,EastLondon,HammersmithandCity の5 路線からなるネットワークである このうち,EastLondon は2007 年 12 月に営業が停止され,2010 年からOverground の一部として使用されている 9 仮想運営は1999 年 9 月に開始され,JNP については2002 年 12 月まで,BCV と SSL については2003 年 4 月まで実施された (NAO(2004a),A2.1) 10 リビングストン初代市長による PPP 方式への反対に関する議論については, 海津 (2002), 清水 (2002), 務台 (2007), 山川 (2003) を参照されたい 11 事業規模が大きく, 事業スキームが複雑であったことから,LUL は当初, 入札手続きに要するコストとして 1 億 5,000 万ポンド程度を見込んでいたが, 実際には1 億 8,000 万ポンドを要した (NAO(2004b),summary 11) さらに, 手続きの長期化に伴う民間事業者の入札コスト負担の増加に配慮し, ショートリスト (shortlist) に残ったものの落札できなかった事業者と落札した事業者の入札コスト合わせて2 億 7,500 万ポンドを補填したため, 最終的に LUL が負担したコストは4 億 5,500 万ポンドに上った (NAO(2004b),summary11-12 and )

6 6 新潟大学経済論集第 93 号 英 図表 1 入札手続きと PSC(PublicSectorComparator) 算定手続きの流れ Source:NationalAuditOfice(2000),ThefinancialanalysisfortheLondonUndergroundPublicPrivate Partnerships,p.4.

7 7 環境 交通 地域省 (DETR) と LUL は,Railtrack を競争に悪影響を及ぼす可能性のある独占的な入札者 (dominantbidder) とみなし, 同社が SSL を国鉄に統合するための戦略を構築した後で,SSL の委託について, 同社と独占的な交渉を行う代わりに, 同社には BCV と JNP の入札には参加させないこととし, 同社もこれに同意した (NAO(2004b),2.7) そのため, 図表 2に示すように,BCV と JNP の入札手続きが先行して行われた この入札には6つのコンソーシアムが応札し, 応札者の中から,2つのネットワークについてそれぞれ2 事業者がショートリストとして選定された 最終的には2001 年 5 月に,BCV については,Atkins, BalfourBeaty,BombardierTransportation,SEEBOARD,ThamesWater の5 社からなるコンソーシアムである Metronet が,JNP については Bechtel/Halcrow,Amey,Hyder,Jarvis からなるコンソーシアムである TubeLines がそれぞれ優先交渉権者 (preferedbidders) として選定された (NAO(2004b),2.19) 12 一方,SSL については, 結局,Railtrack との交渉がまとまらず,1999 年 12 月に競争入札に移行した この入札には当初,5 つのコンソーシアムが関心を表明したが, 最終的には,2001 年 9 月に Metronet が優先交渉権者として選定された (NAO(2004b),2.8and 2.19) 図表 2 入札手続きの経緯 段階 事前資格審査 地下鉄ネットワーク 応札希望者への入札募集要領の提示 (InvitationToTender:ITT) ITT に対する回答 BCV と JNP SSL 1999 年 7 月 22 日 [2 4 事業者 ] 1999 年 7 月 22 日 [4 事業者 ] 1999 年 10 月 [2 4 事業者 ] 2000 年 3 月 [2 3 事業者 ] 最終提案書 (BestandFinal 2000 年 7 月 [2 2 事業者 ] Ofers:BAFO) の入札のためのショートリストの作成 公表 BAFO の入札と修正 優先交渉権者の選定 第 1 回裁判所レビューの申請 第 1 回裁判所レビュー 2000 年 11 月,2001 年 1 月,4 月 2001 年 5 月 約定金額提案書 (Commited 2001 年 12 月 FinanceOfers:CFO) の入札 第 2 回裁判所レビュー 金額交渉の終了 (2002 年 5 月の署名後 ) JNP-2002 年 12 月 BCV-2003 年 4 月 2000 年 4 月 [3 事業者 ] 2000 年 9 月 なし 2001 年 2 月,2001 年 7 月再提出 2001 年 9 月 2001 年 4 月 3 日 2001 年 7 月 2002 年 2 月 2002 年 6~7 月 2003 年 4 月 Source:NationalAuditOfice(2004b),LondonUndergroundPPP:Weretheygooddeals?,p LUL は,1 技術面 ( 資産管理と安全性を含む ),2 組織面 (LUL のコストへの影響を含む ),3 法律面 / 商業面 ( 契約の質を評価する ),4 財務面 (7 年半と 30 年間の両方 ), の 4 つの観点から応札者の提案を評価した (NAO (2004b),2.12)

8 8 新潟大学経済論集第 93 号 英 (3) ロンドン地下鉄 PPP 事業の特徴この結果,BCV と SSL については Metronet が,JNP については TubeLines がそれぞれインフラ整備 管理事業を担うこととなった ロンドン地下鉄 PPP 事業の構造を示したものが図表 3 であり,LUL が Metronet 及び TubeLines と締結した PPP 契約の概要を示したものが図表 4である ロンドン地下鉄は2003 年 7 月に TfL に移管され,TfL が直轄する LUL が鉄道運行業務を担う一方,PPP 契約に基づき,TubeLines と Metronet がそれぞれ設立した Infracos(Infrastructure Companies) がインフラ整備 管理業務を担うこととなった PPP 事業の事業期間は30 年間であり, 事業期間全体の支払金額は, 年度の物価水準による現在価値ベース ( 割引率 : 年 6%) で157 億ポンドと見積もられ, そのうち, 最初の7 年半の支払金額は97 億ポンドと見積もられた (NAO(2004a),summary2) 本事業は, 新規施設の整備よりも, 老朽化した既存施設の改修 改良や更新が主であるという特徴を有している NAO(2004a) は, 他のPPP 事業にはみられない特徴として以下の3つを挙げている (NAO(2004a),summary4) 1 鉄道事業を鉄道運行会社 (LUL) とインフラ整備 管理会社 (Infracos) とに分割した 2 Infracos の業績を向上させるための複雑なインセンティブ メカニズムを有している 3 契約当事者が PPP 事業の範囲内における要求事項を再定義するとともに,7 年半ごとに事業の価格設定を行うことを可能にする, 一定期間ごとの再検討メカニズムが組み込まれている このうち,2については, 本事業では,LUL が Infracos に支払うインフラ サービス料金 (InfrastructureServiceCharge:ISC) を増額ないしは減額する基礎として, 以下の3つの業績評価指標を採用している (NAO(2004a),A1.1) 利用可能性 (availability): 乗客サービスの中断を考慮に入れた資産の信頼性に関する指標 ( 失われた乗客の時間 (LostCustomerHours) で評価されるが, サービス中断の種類 ( 遅延 運休 駅の閉鎖 速度制限等 ), 場所, 曜日, 時間帯等が考慮される ) 環境 (ambience): 列車や駅における乗客にとっての環境の質 ( 清潔さ, 乗り心地 ( 快適さ ), 駅や列車の一般的な状況等 ) に関する指標 ( 覆面調査員 (mysteryshoppers) によって評価される ) 不具合の是正 (faultrectification): 不具合が標準時間 (standardclearancetimes) 内に是正されているか否かに関する指標 さらに,Infracos には, 過少投資に起因するインフラ不足を 2026 年までに解消することが求め

9 9 図表 3 ロンドン地下鉄 PPP 事業の構造 Source:NationalAuditOfice(2004a),LondonUnderground:ArethePublicPrivatePartnershipslikelyto worksuccesfuly?,p.7,andnao (2004b),op.cit.,p.3.

10 10 新潟大学経済論集第 93 号 英 ネットワーク 管理対象資産 サプライチェーンと PPP の管理 最初の 7 年半の予想費用 ( 現金ベース ) 資金調達 偶発事象が発生した場合のLUL による条件付支払枠追加費用が発生するリスク Metronet 図表 4 PPP 契約の概要 BCV:Bakerloo,Central,Victoria, Waterloo& City SSL:District,Circle,Hammersmith & City,Metropolitan,East London(EastLondon は廃止まで ) 軌道 :690km 以上 駅舎 :150 駅 車両 :350 台 関連インフラ 異なる利害を有する 5 社が主要なサプライヤーであり,Metronet の株式を均等に保有する プロジェクト管理契約が不明瞭 87 億ポンド 負債 :26 億 5,000 万ポンド (88%) 株主資本 :3 億 5,000 万ポンド (12%) 3 億 6,000 万ポンド 未配分のリスクに対する支払枠なし毅毅毅毅毅毅毅毅毅毅毅毅毅毅毅 契約期間 7 年半ごとの各契約にお 毅毅いて( 全部で4つ (30 年 =7.5 年 4)),BCV とSSL ごとに, 経済的かつ効率的に事業を行っても追加支出が発生する場合には (economic and eficient extra spending), 最初の5,000 万ポンドはMetronet が負担しなければならない BCV とSSL ごとに, 経済的かつ効率的であっても発生する追加費用が5,000 万ポンドを超えた場合, Metronet はArbiter に対して,LUL からの支払いの増額を求めることができる 必要に応じてArbiter による年度ごとのチェックを受ける TubeLines JNP:Jubilee,Northern,and Piccadily 軌道:370km 以上 駅舎:100 駅 車両:250 台 関連インフラ 全ての主要な契約は競争入札にかけられる Bechtel がプロジェクト管理を統括 48 億ポンド 負債 :18 億ポンド (85%) 株主資本 :3 億 1,500 万ポンド (15%) 1 億 3,500 万ポンド 未配分のリスクに対してさらに 7,600 万ポンド 毅毅毅毅毅毅毅毅毅毅毅毅毅 最初の7 年半の契約において( 第 1 期 ), 経済的かつ効率的に事業を行っても追加支出が発生する場合には, 最初の2 億ポンドはTube Lines が負担しなければならない 第 2 期以降の各契約においては, TubeLines の負担額は最初の 5,000 万ポンドに減額される 各契約の追加支出がTubeLines の負担上限額 ( 第 1 期 :2 億ポンド, 第 2~4 期 :5,000 万ポンド ) を越えた場合,TubeLines はArbiter に対して,LUL からの支払いの増額を求めることができる Source:NationalAuditOfice(2009),ThefailureofMetronet,p.13 を一部加筆 られており, これを評価する指標として 資産の能力 (asetcapability) という指標が用いられている (NAO(2004a),A1.2-A1.3) これは, インフラ資産のアップグレードと更新に関する業績評価指標であり, プラットフォームでの待ち時間と列車に乗車している時間を含めた, 出発駅から到着駅までの 最短の実際的移動時間 (bestpracticaljourneytime) によって評価される これら業績評価指標のうち, 資産の能力, 環境 及び 利用可能性 に関する業績評価指

11 11 図表 5 ロンドン地下鉄 PPP 事業における主要な業績評価指標 Source:NAO (2004a),op.cit.,p.23. 標の概要を示したものが, 図表 5である 3に関して,LUL は定期的に契約条件を変更したり, 契約当事者同士の認識の食い違いを是正したり, インセンティブを改善したりすることで業績水準の変更を可能にするため, 契約に柔軟性を持たせることを望んでいた そのため,PPP 事業の契約期間を30 年間とする一方で, 価格, 事業範囲及び資金調達を7 年半ごとに見直す契約とし,LUL と Infracos は7 年半ごとに 定期レビュー(PeriodicReview:PR) を行うこととなった(NAO(2004a),C1.1)( 図表 6)

12 12 新潟大学経済論集第 93 号 英 図表 6 Arbiter の役割と介入のタイミング Source:NAO (2004a),op.cit.,p.53.

13 13 PR では, 環境変化及び, 経済的かつ効率的に Infracos が業務を行っている場合に発生する原価増加を考慮して,LUL と Infracos との間で,LUL による Infracos への支払金額を含む契約条件の改定について7 年半ごとに協議する 但し, 当然ながら,LUL と Infracos との協議の結果, 次期 ( 次の7 年半 ) の契約内容について合意に至らない可能性があるため,PR を支援する機関として Arbiter( 仲裁者 ) が設置された Arbiter とは, 1999 年グレーター ロンドン オーソリティー法 (1999GreaterLondon AuthorityAct) に基づいて設置された機関であり, 契約当事者間での協議が整わない場合に仲裁を行うとともに, 原価超過が発生したり, 列車の利用可能性について基準を下回る状況が継続している場合など, 異常事態が発生している場合には, 異常事態レビュー(Extraordinary Review:ER) を行い, 契約当事者が PPP 契約を履行し続けることができるように, 契約内容を調査する役割を担う (NAO(2004a),C1.1.6-C1.1.7) PR,ER の概要と Arbiter の役割を示したものが図表 6である 3.Metronet 破綻の経緯 Metronet は,Atkins,BalfourBeaty,BombardierTransportation,SEEBOARD,ThamesWater の5 社からなるコンソーシアムである Metronet は,BCV と SSL のインフラ整備 管理業務を落札し,MetronetBCV と MetronetSSL という2つの会社を設立し,2003 年 4 月から業務を開始した (NAO(2009),1.9) PPP 契約に基づく2つのネットワークのインフラ整備 管理業務に要するコストは, それぞれ2002 年時点の物価水準で,30 年間では少なくとも169 億ポンド ( 現在価値ベース ),2010 年 9 月までの最初の7 年半では69 億ポンド ( 現在価値ベース, 現金ベースでは87 億ポンド ) と見積もられた (NAO(2009),1.9) LUL と Metronet による PPP 契約の概要は, 図表 4に示した通りである MetronetBCV と MetronetSSL はそれぞれ,1 億 7,500 万ポンドの株主資本及び株主からの劣後融資と,13 億 2,500 万ポンドの借入金によって必要資金の調達を行ったが, 借入金の95% は TfL が債務保証を行っていた (NAO(2009),1.13) Metronet の施設整備プログラムには, 以下のものが含まれていた ( 金額は現金ベース )(NAO (2009),1.14) 駅舎改修プログラム : 2012 年までに,150 駅を改修し, 拡張し, 近代化するために,12 億ポンドを投資する インフラ資産改修プログラム : 2010 年までに, 橋梁, トンネル, 盛土等のインフラ資産を改修するために,6 億 2,000 万ポンドを投資する 軌道更新プログラム :

14 14 新潟大学経済論集第 93 号 英 2010 年までに, 軌道を更新 改良するために,4 億 6,000 万ポンドを投資する 信号 車両更新プログラム : 2018 年までに, 信号を更新 改良するとともに, 車両 1,700 台以上を設計し, 生産するために,28 億ポンドを投資する なお,Metronet に移管された資産の状況が不明であったため, 契約には, 超過費用が発生した場合に備えて,LUL による3 億 6,000 万ポンドの条件付支払いが定められていた (NAO (2009),1.15) さらに,7 年半ごとの各契約において,MetronetBCV と MetronetSSL のそれぞれにおいて, 経済的かつ効率的に事業を行っても追加的な支出が発生した場合, 最初の5,000 万ポンドについては Metronet が負担し,5,000 万ポンドを超過した場合には,Arbiter に対し,LUL からの支払いを増額するよう求めることができることとなっていた ( 図表 4)(NAO(2009), Exhibit2(p.13)and1.16) しかし,Metronet は, 上記施設整備プログラムを期限通りに, 応札した金額の範囲内で実行することができなかった 駅舎改修プログラムについては,2005 年 3 月までに予定されていた 8 駅いずれの改修も完了させることができず,2006 年 3 月時点では予定 35 駅中 11 駅,2007 年 3 月時点では予定 64 駅中 28 駅しか改修することができなかった (NAO(2009),1.20) さらに, 事業範囲の曖昧さ, 稚拙なプログラム管理及び業務の遅延によって, 駅舎当たりのコストは大幅に増加し, 初期の改修工事では予定価格の3 倍を超え,2007 年 7 月の調査でも,2008 年 4 月までに完成が義務付けられている31 駅をサンプルとして分析したところ, 平均して予定価格の 2.2 倍のコストを要するとの結果が出された (NAO(2009),1.22) さらに,Metronet は, 軌道更新プログラムについても期限通り, 予算の範囲内で実行することができなかった 2006 年 3 月までに計画されていた69km の更新工事のうち,44km しか完了せず, その一方で, 支出は入札段階で予定していたペースで行われたため, キロメートル当たりコストは大幅に増加した (NAO(2009),1.23) ただ,Metronet から提出される情報の信頼性に問題があったため, このような業績悪化にも関わらず, 同社の債権者と LUL は,2005 年 3 月に予定されていた Arbiter による同社の業績に関する年次報告書の提出を延期し,Arbiter に対して, 信頼できる情報に基づく報告を同年後半に行うよう求めた (NAO(2009),1.25) これを受けて,Arbiter は自らの法定権限を行使して同社に対して詳細な原価情報の提出を求めた これに対し,Metronet はデータを提供したものの, データの質は,LUL がプロジェクトを十分に理解し, 契約を効果的に管理するには不十分であったことが後に判明した (NAO(2009),1.26) Metronet は情報提供要請に基づき,2005 年 10 月に,Arbiter と LUL に対して, 最初の7 年半について, 当初予定していなかった追加費用 5 億 6,600 万ポンドの発生を確認したことを伝えた (NAO(2009),1.27) この金額は, 確認された4 億 1,600 万ポンドの節約及び,LUL による 8,900 万ポンドの条件付支払いと追加業務コストの支払いによって相殺された

15 15 しかし, そのわずか5 ヶ月後の2006 年 2 月に,Metronet は予想追加費用を12 億ポンドに上方修正するとともに,LUL に対して, この追加費用をどのように工面するか協議したい旨を申し入れた (NAO(2009),1.28and1.29) LUL はこれを受け入れ, 同年 4 月に協議を開始した 13 但し, 交通省 (DfT) は, 自らの関与が混乱を与え,LUL の立場を傷つけてしまうことを理由として, 契約当事者間の係争には介入しない方針を採り, 同年 5 月に Metronet のCEO(Chief ExecutiveOficer) から協議への参加要請を受けたものの, これを拒んだ (NAO(2009),1.29) Arbiter は,2006 年 11 月に年次報告書 (AnnualReport) を公表した (NAO(2009),1.30) 同報告書は, 軌道更新プログラムと駅舎改修プログラムの業績が特に低いと指摘し, 金額の見積りにはかなりの不確実性があるとしながらも, 最初の7 年半の追加支出を約 7 億 5,000 万ポンドと見積もった なお, 追加支出の見積額は2007 年 3 月までに18 億ポンドにまで膨らんだ (NAO (2009),1.32) さらに,Arbiter は,Metronet のコスト全体の相当な部分については経済的かつ効率的に発生したものではないという見解を示しながらも, 同社から要請を受けていないため, LUL が負担すべき経済的かつ効率的な支出額の水準を明確にする立場にはないとした また, 同報告書では, 追加支出見積額の規模を鑑み,Metronet には 異常事態レビュー (Extraordinary Review:ER) を申請する理由があると結論付けている Arbiter による報告書の提出を受け,2007 年 2 月には,TfL の最高責任者であるロンドン市長 (MayorofLondon) が,LUL は追加費用の工面について Metronet と和解するための基礎を見出していないため,Metronet に対して,Arbiter に ER を申請するよう要請したことを公式に表明した (NAO(2009),1.31) しかし,Metronet が Arbiter に対し,MetronetBCV に関する ER を申請したのは, その約 5 ヶ月後の同年 6 月 28 日であった (NAO(2009),1.33) 申請に時間がかかった理由として,Metronet の最高責任者 (Chairman) はNAO に対し, サプライヤーから情報を得るのが困難であったためと述べている (NAO(2009),1.33) その翌日には,TfL が Metronet に書簡を送り, 費用増加への懸念を表明するとともに, 新たな債務については保証契約によってカバーされないと宣言した (NAO(2009),1.33) Metronet は,BCV に関して,LUL に対して10 億ポンド程度の追加的支払いを求め,SSL に関しても同様の金額の支払いを期待していた (NAO(2009),1.34) また,Metronet は, 今後 12 カ月の暫定的な支払いとして,5 億 5,100 万ポンドの追加的支払いを求めた (NAO(2009),1.34) 同年 7 月 3 日,Metronet と LUL は,2006 年 4 月に開始した駅舎改修プログラムに関する修正協議について, 以下の通り合意に達した (NAO(2009),1.35) Metronet は,Arbiter に ER を申請する金額を修正し, 最初の13 駅舎の追加支出額に関する請求額を1 億 800 万ポンドから6,300 万ポンドへと,4,500 万ポンド減額することに同意した Metronet は,13 駅舎の完工遅延全体の90.5% と,13 駅舎の次に着工している27 駅舎について 13 Metronet は,LUL との議論にあたって信頼できる情報を提供することはなかった (NAO(2009),1.29)

16 16 新潟大学経済論集第 93 号 英 予想される遅延の両方の責任を受け入れることに同意した これを受け,Arbiter は7 月 16 日に,ER についての暫定的な決定として, 経済性及び効率性についての判断に基づき, 年度について,MetronetBCV に対する1 億 2,100 万ポンドの追加支払いが妥当であると結論付けた (NAO(2009),1.36) これは,Metronet が求めていた暫定支払額 (5 億 5,100 万ポンド ) より4 億 3,000 万ポンドも少ない金額であった このため, Metronet は資金不足に陥ると判断し, ロンドン市長に対して,PPP 管理者 (PPPAdministrator) の選任を申請した この結果,MetronetBCV と MetronetSSL の2 社は7 月 18 日に事実上破綻し, PPP 管理者の管理下に置かれることとなった (NAO(2009),1.36) TfL は,Metronet が PPP 管理者の管理下に置かれてからも, 同社が事業を継続できるよう融資を行った (NAO(2009),1.36) また,Metronet の借入金の95% は TfL が債務保証を行っていたため,LUL は,Metronet が PPP 管理者の管理下に置かれてから6 ヶ月後に, 同社に対する貸付債権を債権者から買い取らなければならなかった そのため,DfT は2008 年 2 月に,TfL に対し,LUL が Metronet に対する貸付債権を買い取るための資金として17 億ポンドの補助金を支払った さらに,DfT は,Metronet が 年度までの4 年間で借りると想定される債務を肩代わりするために, 追加の補助金として,6 億 3,000 万ポンドを使用できるようにすることに同意した (NAO(2009),1.37) この結果,LUL は Metronet の債務に対する利息を支払う必要がなくなったため,DfT は, 年度から 年度までの Metronet への支払いに関連する TfL への補助金を4.76% 削減することを決定した (NAO(2009),1.37) また,LUL と PPP 管理者は,Metronet による資本投資プログラムのペースを落とすことを決定し, 資源の優先配分と原価管理を確立できるように, 一部のプログラムを遅延もしくは中止した (NAO (2009),1.38) その後,PPP 管理者は Metronet を譲渡するために入札を行ったが, 応札したのは TfL だけであった (TfL(2009),p.8) TfL は2008 年 5 月 27 日に Metronet の所有権を取得し, 同社を LUL に統合した (TfL(2009),p.5andp.8) TfL が Metronet の所有権を取得した後,LUL の技術部門 (engineeringdivision) と Metronet は共同で, 駅舎改修のスピードアップを図る目的で改修手順に関する修正プログラムを確立した (NAO(2009),1.40) NAO(2009) は,Metronet の経営破綻に伴い納税者が直接被った損失を, 実際に発生した公的負担見込額と,2007 年 7 月の経営破綻時までに Metronet が行った業務の価値との差額として算定している (NAO(2009),3.2) それによれば, 前者については50 億 4,000 万ポンドから51 億ポンドの範囲と算定する一方, 後者については, 整備事業そのものの見積原価 ( 仮に経済的かつ効率的なインフラ整備会社 (infrastructurecompany) が実施した場合の見積原価 ) を40 億 7,000 万ポンドから42 億 5,000 万ポンドの範囲と見積もり, これに入札コスト1 億 1,000 万ポンド, 資金調達主体の設立コスト9,000 万ポンド及び Metronet が経営破綻した2007 年 7 月までの利子費用 4 億 2,000 万ポンドを加えて,46 億 9,000 万ポンドから48 億 7,000 万ポンドと算定した ( 図

17 17 表 7) その結果, 納税者の直接損失を1 億 7,000 万ポンドから4 億 1,000 万ポンドの範囲と算定した (NAO(2009),3.9and3.10) この内訳を示したものが, 図表 8である これに対し,TfL(2009) は,NAO(2009) が算定した金額は,Metronet が実施しないままに放置された業務であって,LUL が将来実施しなければならない業務を考慮に入れておらず, Metronet の経営破綻によって被った損失の全体像を示していないとしている (TfL(2009), p.24) TfL(2009) は,Metronet によるプログラムの計画と実施の失敗による直接的な結果として生じた資金ギャップが25 億ポンドにも上ることを確認した上で, 図表 9に示す原価低減策によってこのギャップを解消したとしている (TfL(2009),pp.24-26) 図表 7 仮に経済的かつ効率的なインフラ整備会社が整備したとした場合の見積原価 ( 単位 : 百万ポンド ) 運営 維持管理業務 (Operations& Maintenance) インフラ整備業務 (Capitalworks) 経営管理 (Businesadministration) 合計 1,220 ~ 1,230 2,360 ~ 2, ~ 540 4,070 ~ 4,250 Source:NAO (2009),op.cit.,p.25. 図表 8 Metronet の経営破綻によって納税者が直接被った損失の見積額の範囲 損失の原因 運営 維持管理業務支出の非効率から生じる損失 Metronet の経営管理活動における非効率から生じる損失 Metronet のインフラ整備業務における非効率から生じる損失及び, インフラ整備業務に関連する負債調達コスト PPP 管理者による管理コスト Metronet との PPP 契約を締結するために LUL が投資した金額の残存価値 損失合計 低い見積額 ( 百万ポンド ) (30) (50) 0 (40) (50) (170) 高い見積額 ( 百万ポンド ) (40) (100) (120) (40) (110) (410) Source:NAO (2009),op.cit.,p.25. 図表 9 Metronet の経営破綻によって生じた資金ギャップ解消のための原価低減策 原価低減策 Metronet の株主企業とのサプライ チェーン契約の再検討と修正 適正な見積りに基づく原価低減策によるプログラム原価の低減 間接業務, 調達業務及び修繕業務の生産性の向上 BakerlooLine の車両整備 (2020 年 ) 及び信号整備 (2022 年 ) プログラムの実施に伴う駅舎整備計画の適正化 合計 低減見積額 (10 億ポンド ) 出所 :TransportforLondon(2009),LondonUndergroundPPPandPerformanceReport2008/2009,p.26 に基づき筆者が作成

18 18 新潟大学経済論集第 93 号 英 4.Metronet 破綻の原因 Metronet 破綻の原因については,TfL が毎年公表している ロンドン地下鉄 PPP 報告書 の 2007/2008 年版 (TfL(2008)) とNAO(2009) がそれぞれ分析を行っている そこで, 両報告書による分析の概要を論じた上で, 両報告書が主張する破綻原因を整理していく (1)TfL(2008) による原因分析 TfL(2008) は,Metronet 破綻の原因として, 以下の 4 つを指摘している (TfL(2008),5.2) Metronet のサプライ チェーン戦略 (supply-chainstrategy) には致命的な欠陥があった Metronet には, 効果的に業務を計画し, 実行する能力が欠如していた LUL は,Metronet の状況に関する情報にアクセスすることができなかった Metronet の事業構造をコントロールするための仮定が機能しなかった まず,1について,Metronet の契約戦略 (contractingstrategy) は, 同社の株主企業を利用することを約束するものであり, 駅舎改修と土木工事については,BombardierTransportation を除く株主企業 4 社が組織したコンソーシアムである Trans4m に委託していた ( 図表 10) しかし, Trans4m は適切にプロジェクトを管理することができなかった 一方,Metronet はその管理上の責任を全面的に Trans4m に委譲することができたと考えていた そのため,Trans4m に完工遅延や原価超過が発生しても,Metronet は介入する能力を持ち合わせておらず, 困難な状況にあるという正しい認識もほとんど持ち合わせていなかった 2について,Metronet による維持管理の業績は非常に悪かったが,2003 年以降, 業績が年々悪化し, 膨大な原価増を引き起こした 業績悪化は巨額の収入不足によって引き起こされたが, これは同社による入札時の収支計画の失敗によるものであった 3について,Infracos は PPP 契約に従い, 自らの活動を秘密にすることなく (openbookbasis) 実施するとともに, 下請業者に対しても同様に活動することを要求する義務があった しかし, Metronet は,LUL には, 同社が業務上機密であると考える情報と同社の関連当事者が保有する情報のいずれをも入手する権利はないと主張した そのため,LUL は, 同社が破綻するまで, 同社の原価超過の主たる原因を確認することができなかった また,LUL は,Infracos とその下請業者を監査する契約上の権限を有しており,Metronet に対し,2 度にわたってこの権限を行使しようとした しかし,Metronet には関連文書やコンピュータシステムへのアクセスを提供する契約上の義務があったにも関わらず,LUL の監査チームにとって利用できる情報は,Metronet の経営陣による許可を受け, 彼らによって統制されたものに限定され, さらに, 関連当事者の記録へのアクセスは非常に困難であった また, 情報が提供されても, それらは不完全かつ矛盾するものであり,Metronet はその矛盾について筋の通っ

19 19 た説明をすることができなかった この点について, 後に行われた ER の結果,Metronet 自身が, 自らの事業を管理するにあたって信頼できる情報を持っていなかったことが判明した 最後に,4について, 入札時点では,Metronet の事業構造をコントロールするための以下の 2つの仮定が想定されていた 1つは, 株主が協力して 固定されたサプライ チェーン (tied supplychain) 内での機会主義的な行動を抑制するというものであり, いま1つは,Metronet の経営陣が財務規律を守らなかった場合には, 資金の貸し手が効果的な財務規律を課すというものである しかし, 実際にはいずれも機能しなかった また, 財務的に困難に陥った場合,Infracos は最も早い時点でER を申請すると想定されていた しかし,Metronet の申請はあまりにも遅かった LUL は, その数ヶ月前にER の申請を迫っていたが,Metronet には ER を申請する契約上の義務がないため, 同社はこの要請に応じなかった 結果的に,Metronet が実質破綻状態に陥ってからも,2007 年 7 月に PPP 管理者の管理下に置かれるまでの間, 株主企業は同社からの下請業務でお金を稼ぎ続け,LUL にはそれを止める権限がなかった (2)NAO(2009) による原因分析 NAO(2009) は,Metronet 破綻の主たる原因として, コーポレート ガバナンスとリーダーシップの欠如を指摘している (NAO(2009),summary9) 多くの意思決定は, 同社のサプライヤーでもあり, それぞれの役割に応じて異なる動機を有する5 社の株主企業による同意が必要であった 経営破綻までの4 年間において最高経営責任者 (ChiefExecutive) を3 人が務めるといったように, 同社の経営陣は頻繁に変わり, 株主企業が支配するサプライ チェーンの業務を効果的に管理することができなかった (NAO(2009),summary9and2.22) NAO(2009) は,Metronet が資本投資プログラムを期限通りに, 入札金額の範囲内で実行できなかった理由として, 同社のガバナンス構造と 固定されたサプライ チェーン契約 (tiedsupplychain arangements) を挙げている(NAO(2009),1.19) 前述したように,TfL(2008) もこの特殊なサプライ チェーンを破綻原因の1つとして指摘している 固定されたサプライ チェーン(tiedsupplychain) とは, 各サプライヤーがそれぞれ一定の業務範囲について権限を有しており, 供給契約にしたがって当該業務に対する支払いを求めることを意味している (NAO(2009),1.19) Metronet では, 同社の設立主体である株主企業 5 社が, 主たるサプライヤーとして, 資本投資契約の約 60% の業務を独占してきた 同社のサプライ チェーンの概要を示したものが, 図表 10 である ここで,Metronet から株主企業への矢印 ( 実線 ) は業務委託を, 株主企業から Metronet 及び Trans4m への矢印 ( 点線 ) は出資を表している このサプライ チェーンにおいて, 原価超過 (overspending) 及び, 完工遅延と業績水準未達 (under-delivery) の問題が発生したのは,Bombardier ではなく BalfourBeaty と Trans4m の業務であった (NAO(2009),Appendix6) 14

20 20 新潟大学経済論集第 93 号 英 図表 10 Metronet における 固定されたサプライ チェーン (tiedsupplychain) の構造 Source:NAO (2009),op.cit.,p.14 andp.54. これら株主企業は, 自らの業務範囲についてその権限を行使し, 追加業務に対する支払いを求め,Metronet の経営陣よりも原価情報にアクセスすることができた (NAO(2009),summary 9) 同社の経営陣にとって利用可能な情報, 特に駅舎や軌道プログラムの単位当たり原価に関する情報の質の低さは, 同社が, 原価をモニタリングすることができず, さらに, 業務を経済的かつ効率的に実行したという主張を支持する十分な証拠を得ることができないことを意味していた (NAO(2009),summary9) また,NAO(2009) は, 本 PPP 事業の支払者である DfL によるリスク管理の問題点についても指摘している 本事業では,DfL がそのコスト全額を負担するため, 納税者の利益を守る最終的な責任を有しており, 政策リスク及び財務リスクにさらされている (NAO(2009),summary 10) 前述した通り,TfL は Metronet の借入金の95% について債務保証を行っていたため, 同社 14 Bombardier と,BalfourBeaty 及び Trans4m とで業績に差が生じた原因として, 契約仕様 (contract specifications) の相違が挙げられる (NAO(2009),Appendix6) Bombardier の契約が産出基準 (output-based) であり, 移動時間能力 (JournalTimeCapability) の改善やキャパシティの拡張といった用語で規定されていたため,Bombardier が支払いを受けるためには, 契約で定められた明確な目標を達成しなければならなかった これに対し,Tran4m の契約は投入基準 (input-based) であり,Trans4m への支払いは単に実施した業務の実際原価に基づいていた

21 21 の経営破綻に伴い,LUL が債権者から同社に対する貸付債権を買い取るための資金として,DfL は TfL に対し,17 億ポンドの補助金を支払うこととなった これは納税者にとっての負担増である しかし,DfL は納税者にとってのリスクを管理するための手段をほとんど持っていなかった 1999 年グレーター ロンドン オーソリティ法 (GreaterLondonAuthorityAct1999) によって,LUL に関する戦略と投資の責任は TfL とロンドン市長に権限委譲されており,DfT は契約の当事者ではなく, 業績に対する直接的な影響力を有していなかった (NAO(2009),summary 11and2.2) インフラ近代化のコストを賄うための補助金の支払いがリスク管理の重要な手段となりうるはずだったが, 実際には TfL に対する一括交付金 (blockgrant) の一部として支払われたため, リスク管理の手段として機能することはなかった (NAO(2009),summary11and 2.2) 結局,DfL は, 自らのリスクに見合うリスク管理戦略を導入することができず,LUL,TfL と Arbiter による公共モニタリング (publicsectormonitoring) 及び,Metronet の株主と債権者による民間モニタリング (privatesectormonitoring) に依存せざるを得なかった (NAO(2009), summary12and2.3) しかし, これらモニタリングは十分には機能しなかった NAO(2009) は,LUL によるモニタリングが機能するためには LUL と Infrascos とのパートナーシップが重要であるとした上で, 効果的なパートナーシップにとって重要な4 要素を挙げ (NAO(2009),2.7),Metronet との PPP 事業における各要素の問題点を指摘している 1 両当事者の利益を整合させるべきである ( 利益の整合性 ) 2 両当事者は協力の精神で行動すべきである ( 協働関係の維持 ) 3 各当事者は, 契約における自らの役割と責任を明確に理解すべきである ( 役割と責任の明確化 ) 4 両当事者は報酬に関する取り決めに満足すべきである ( 適切な報酬の取り決め ) 1 利益の整合性と3 役割と責任の明確化に関して,NAO(2009) は, 契約内容のあいまいさが事業範囲に関する見解の相違を避けられないものとしたと指摘している (NAO(2009),2.8) 例えば, 駅舎プログラムに関して, 近代化(Modernisation), 更新(Refurbishment), 拡張を伴う更新 (EnhancedRefurbishment) といった用語について明確な定義がなく, 解釈にかなりの余地を残していたため, 結果的に,Metronet と LUL の間で, 頻繁にかつ時間を浪費する見解の相違を引き起こした (NAO(2009),2.8) LUL と Metronet との間でのロンドン地下鉄の基準についての異なる解釈は, 数多くの対立を引き起こした その後,LUL はこの問題に対処するために,Metronet 及び TubeLines とともに, 事業範囲について合意し, 駅舎を完成させるためのプロセスを保証するための指針を作成し,2004 年に合意したが, 結局,Metronet は同指

22 22 新潟大学経済論集第 93 号 英 針で合意したプロセスを実行することができなかった (NAO(2009),2.9) また,2 協働関係の維持に関して,NAO(2009) は,Metronet が LUL に対し, 契約の下で想定された良質な業績とコストに関する情報を提供するのに失敗したことで, 協働関係の維持を困難にしたと指摘している (NAO(2009),2.10) LUL は Metronet に対し, いくつかの地域における原価増加を伴う事業に関するサービス提供状況について説明させることを重視していた (NAO(2009),summary12) しかし,Metronet は業績と原価に関する十分な質の情報を提供せず,LUL もMetronet が作成した上位レベルの駅舎改修予算を詳細に分析しなかったため,LUL は契約範囲の厳密な解釈が駅舎業務の原価をどのように増加させるかを理解することができなかった (NAO(2009),summary12) NAO(2009) は,2 協働関係の維持について LUL の問題も指摘している LUL は指揮命令系統が一元化されておらず, 時折, 自主的に活動する事業の寄せ集め (colectionofautonomously operatedbusineses) のように行動が首尾一貫していなかったため,Metronet と TubeLines は, 役職が異なる複数の LUL の管理者から別々に承認を取る必要があった (NAO(2009),2.11) さらに,LUL は, 設計段階や, それほど頻繁ではないが, 建設段階においても, 工期延長や原価増加を伴う変更を要求していた (NAO(2009),2.12andAppendix5) さらに,4 適切な報酬の取り決めに関して,NAO(2009) は,LUL が駅舎プログラムに関する Metronet の全体予算を細分化しなかったため, 契約内容を超えた追加的な業務がどのようにプログラム全体の予算の範囲での実行可能性 (afordability) に影響を及ぼすかを把握することが困難であったと指摘している (NAO(2009),2.13) 次に,Arbiter によるモニタリングについて,DfT は Arbiter が原価超過の可能性について警告すると信じていた Arbiter は,LUL と,Metronet もしくは TubeLines との間で争いが発生した場合に, 独立した立場で解決の方向性を提示する法定権限を有しており, 経済的かつ効率的と判断した場合には,LUL による支払いを増額させることができる (NAO(2009),2.14) 但し, 経済性と効率性を促進することは Arbiter の法定義務とされているものの, 公共の利益を守る義務は法律で定められていなかった (NAO(2009),summary12and2.15) さらに,DfT による PPP 契約に関する業績のモニタリングを支援することは, 法律で定められた Arbiter の機能ではなかった (NAO(2009),summary12and2.15) それでも,Arbiter は非公式な形で,DfT に対して,Metronet の業務遂行状況について報告していた このことについて,Metronet が提供する情報の信頼性に問題があったため,Arbiter が信頼できる数値を提示できないことを考慮し,Metronet の業績に関する2005 年報告書の提出が延期され, これが ER の遅延につながった (NAO(2009),2.15) 仮に, 予定通り2005 年報告書を提出するよう求められたならば,Arbiter は同報告書において Metronet の業績に関する問題を公表するとともに, 納税者への最終コストを削減する努力をより一層払ったと考えられる (NAO(2009),2.16) また,2006 年 2 月までに,Metronet は LUL に対し, 追加支出が12 億ポンドに達する見込みで

23 23 あることを伝えていたが, 同社は LUL との間での解決を望んだため,ER 申請を延期した (NAO (2009),2.17) その後, ロンドン市長が2007 年 2 月に,Metronet に対して Arbiter に ER を申請するよう要請した後も, 同社はサプライ チェーンから適切な情報を得ることができなかったため,ER の申請を先延ばしにした (NAO(2009),2.17) さらに,LUL と Metronet の両者とも,ER という形でなくとも,Arbiter に対し, 追加支出が経済的かつ効率的であり,LUL が支払う必要があるか否かについての指示を仰ぐことは可能であったが, どちらも行わなかった (NAO(2009),2.18) 一方, 民間モニタリングについて,DfT は,Metronet の株主と債権者が業績に関する問題を確認し, それを解決してくれることを期待していたが, 彼らはそれを怠った (NAO(2009), summary12and2.19) 株主については, 採用されたガバナンス構造と, 供給契約の受益者としての彼らの異なる優先事項と地位が, 問題に対する効果的な取り組みを妨げた (NAO(2009), summary12and2.20) 株主企業は自らの出資額を回収するために,Metronet が PPP 管理者の管理下に入るまで, 供給者として15~82% という相当高い売上高利益率を要求し続けた (NAO (2009),2.21) さらに, 株主企業は 固定されたサプライ チェーン から利益を享受するために,Metronet に,Metronet 自身の利益を守る, 独立した強力な取締役会を設置しなかった そのため,Metronet は 固定されたサプライ チェーン の低いパフォーマンスの問題に取り組んだり, 効果的なプログラム管理を実施することができなかった (NAO(2009),2.21) 一方, 債権者については, 貸付債権の95% が TfL によって保証されており,5% しか貸倒れリスクを負っていなかったため, 貸付債権を保護する強いインセンティブを有していなかった (NAO(2009),2.23) 債権者は, 貸付債権の安全性を高めるために,Metronet が契約にしたがってサービスを提供しているという証拠を必要としなかったことから,Metronet の業績に関して,DfT が期待したようなモニタリングを行うことはなかった (NAO(2009),summary12 and2.24) 15 (3)2つの報告書が指摘する破綻原因の構造ここまで,2つの報告書による原因分析の概要を論じてきたが, 契約当事者であり, 発注者である TfL の報告書が Metronet の問題を強調しているのに対し,NAO の報告書ではより第三者的立場から分析を行っているといえる 2つの報告書が指摘する Metronet の破綻原因を整理すると, 発注者と事業者によるパートナーシップ構築の失敗, 事業者によるプロジェクト管理の失敗 及び, 発注者( 支払者 ) と債権者 ( 資金提供者 ) によるモニタリングの失敗 の3つに区分することができる これを整理したものが, 図表 11 である 図表 11 に示す破綻原因はそれぞれ独立したものではなく, 相互に関連性を有している これ 15 債権者は,Metronet による支出のペースについてはモニタリングしていたが, それを整備状況と比較しなかったため, 原価超過の程度を確認するのが遅れた また, 債権者は,Arbiter による 2005 年報告書の提出延期も了承していた (NAO(2009),2.24)

24 24 新潟大学経済論集第 93 号 英 図表 11 TfL(2008) と NAO(2009) が指摘する破綻原因 失敗 ( 責任主体 ) パートナーシップ (LUL と Metronet) プロジェクト管理 (Metronet) 報告書 モニタリング (LUL Arbiter と債権者 ) TfL(2008) Metronet による不十分な情報提供 サプライ チェーン戦略の欠陥 プロジェクト管理能力の欠如 株主企業による機会主義的行動 Metronet による不十分な情報提供に起因する,LUL によるモニタリングの機能不全 Metronet による ER 申請遅延に起因する,Arbiter による介入遅延 債権保証に起因する, 債権者による財務モニタリングの機能不全 NAO(2009) 契約内容のあいまいさに起因する, 事業範囲に関する解釈の対立 Metronet による不十分な情報提供 LUL による指揮命令系統の首尾一貫性の欠如 LUL による頻繁な設計変更要求 LUL による Metronet 予算についての不十分な理解 固定されたサプライ チェーン 独立した強力なガバナンスの不在に起因する, 株主企業による機会主義的行動 株主企業からの原価情報の入手困難 パートナーシップ構築の失敗に起因する,LUL によるモニタリングの機能不全 Metronet による ER 申請遅延に起因する,Arbiter による介入遅延 債権保証に起因する, 債権者による財務モニタリングの機能不全 ら破綻原因の関係性を整理し, 破綻原因の構造化を試みたものが, 図表 12 である 図表 12 に示す通り, 構造化に基づき, 様々な破綻原因を引き起こす中核要因を探っていくと, 資産の現状把握の不備に起因する契約の不完備性, Metronet 債権者の貸付債権 95% の保証, 独立した強力なガバナンス構造の不在 という3つの意思決定問題を抽出することができる 5. 本事業の意思決定問題 TfL(2008) とNAO(2009) による原因分析をもとに, 資産の現状把握の不備に起因する契約の不完備性, Metronet 債権者の貸付債権 95% の保証, 独立した強力なガバナンス構造の不在 という3つの中核要因を抽出したが, これらはいずれも計画段階における意思決定問題である ここでは, これら3つの問題について詳しく論じていく (1) 資産の現状把握の不備に起因する契約の不完備性本事業は事業規模が大きく, 期間が30 年と長期にわたることに加えて, インフラ資産について, 新規施設の整備よりも, 老朽化した既存施設の改修 改良や更新が主であるという特徴を有している 既存施設の改修 改良や維持管理に要する原価の見積りにあたっては, あらかじめ資産の現状 (asetcondition) を十分に把握しておくことが重要である しかし, 本事業では,

25 25 図表 12 Metronet 破綻原因の構造化

26 26 新潟大学経済論集第 93 号 英 PPP 契約締結以前には発注者であるLUL が定期的に検査と修繕を行ってきたにも関わらず, LUL は契約締結時点において, 特に, アクセスが困難な資産 ( トンネル, 盛り土, 橋梁等 ) の現状を十分に把握し, 定義することができなかった (NAO(2004b),2.9and2.26) その結果, 契約期間の長さと相俟って, 契約の不完備性を著しく高めることとなった 資産の現状についての不確実性が高いことから, 契約当事者間での定期的な協議の重要性が高まった そのため,LUL は, 契約締結時点では想定されていないリスクの顕在化によって生じる臨時費用 (contingentsums) を定期協議において調整するという条項を契約に盛り込むことに同意した (NAO(2004b),2.27) そのため,DfT は,PPP 契約に適切なインセンティブを組み込むとともに, 契約時点では想定されていない原価が将来発生した場合に, アウトプットに対する経済的かつ効率的な価格 (economicandeficientprice) をもとに原価を確認するメカニズムを設けることによって, 資産の現状把握の不備に起因する原価の不確実性を管理しようとした (NAO(2004b),1.21and2.27) ここで, 適切なインセンティブを組み込む仕組みとは, 図表 5に示す業績評価指標の達成度合いに基づいて支払いを行う 産出基準契約 (outputbasedcontracts) であり, 経済的かつ効率的な価格をもとにコストを確認するメカニズムとは, 図表 6に示す PR と ER である 産出基準契約によって, 業績向上へのインセンティブを事業者に付与することができるとしても, 資産の現状把握が不十分である限り, 事業者は求められる改修 改良の範囲 程度及び維持管理水準と, このような要求水準を満たすのに必要な業務量を適切に見積もることができないため, 信頼性の高い事業計画と収支計画を策定することができない そのため, 事業者は, リスク バッファとしての引当金を入札金額に上乗せするとともに, できるだけ多くのリスクを発注者に移転することで, 自らの事業リスクを軽減しようとするものと考えられる しかし, 資産の現状に関する事業者の想定と実際の資産状態との間にどの程度の乖離があるかがわからない以上, 設定した引当金とリスク移転によって, 資産リスクの顕在化によって生じる追加費用を十分にカバーできる保証はない このため, 本事業では,PR と ER によって,Arbiter が 経済的かつ効率的 と認めた場合に, 事業者に対して追加支払いが行われることとされた しかし, 追加支払いの余地について,LUL と Metronet とでは認識が大きく異なっていたものと思われる 発注者であり, 支払者であるLUL は追加支払いの余地を極めて限定的に捉える一方で, 受注者であり, 受取者である Metronet は, 契約内容に不明確な点が多く存在するのは LUL による資産の現状把握の不備によるものであるから, 追加支払いの余地は大きいと捉えていたと考えられる このことから,Metronet によるプロジェクト管理が失敗した理由の一つとして,LUL による資産の現状把握が不十分であり, その結果, 契約内容を明確にすることができなかったため, Metronet が信頼性の高い事業計画と収支計画を策定することができず, 事業計画と収支計画が工期管理と原価管理のマイルストーンとして有効に機能しなかった可能性と, 追加支払条項の存在によって,Metronet が追加支払いを期待して適切な原価管理を怠ってしまった, つまり,

27 27 追加支払条項が原価管理に関するモラル ハザードを引き起こした可能性を指摘することができる (2) 債務保証に起因する債権者によるモニタリングの機能不全 NAO(2009) による原因分析においても述べたように, 本事業では,TfL が Metronet の債務の95% を保証することを決定したため (NAO(2009),1.13and2.23), 債権者である金融機関等は貸付債権の5% しか貸倒れリスクを負っておらず, 貸付債権を保全する強いインセンティブを有していなかった PFI(PrivateFinanceInitiative) という名が示す通り,PFI 事業において, 一般に公的資金と比べて金利コストが高い民間資金を活用する理由の1つは, 資金提供者である株主や債権者による財務モニタリングを強化することにある 特に, 入札段階と契約締結交渉段階における収支計画の妥当性に関する事前モニタリングと, 事業開始後の財政状態及び経営成績に関する期中モニタリングが重要である 債権者は, 自らの債権を保全するためにこれらモニタリングを実行するとともに, 事業者の経営悪化時には, あらかじめ発注者との直接協定に規定しておいた介入権を速やかに行使し, 事業者に対し, 経営改善, 事業スキームの見直しや事業譲渡といった指導 提案を行うことが期待される このような債権者によるモニタリングは,PFI/PPP 方式による公共サービスの安定供給を支える重要な枠組みである しかし, 本事業に関しては,2001 年 10 月における Railtrack の経営破綻によって, 資産の維持管理と更新に要するコストに関するリスクが浮き彫りとなったこと及び,GLA 初代市長のリビングストン (KenLivingstone) が PPP 方式による民間委託に反対し, 裁判にまで発展していたことから, 金融市場が敏感に反応することが予想されたため, 基礎審査を通過した入札者 (preferedbidders) が LUL に対し, 資金市場から十分な資金を調達できるように, 事業者による借入れに対する保証を95% にまで引き上げる必要性を主張した (NAO(2004b),2.36) 最終的に, 事業資金の負担者である TfL が95% の債務保証を認めたため,Metronet は低利で十分な資金を調達することができたが, その一方で, 本来の PFI/PPP 事業で期待される債権者による財務モニタリングの必要性を著しく低下させてしまった 本事業は, 事業規模の大きさと事業内容の特殊性に加えて, 老朽化した既存資産の改修 更新が中心であり, 資産リスクが非常に高いことから, 多くの事業者が応札する可能性は低く, 事業者選定段階での競争原理は働きにくい したがって, 公的資金の有効活用と事業者の継続性確保のために, 資金提供者による財務モニタリングは極めて重要であった 仮に Railtrack の経営破綻や GLA 市長による反対といった事態がなくても, 資産の現状把握が十分に行われない限り, 民間事業者が抱える事業リスクは高いままであり, そのままでは債権のリスクが高いため, 金融機関等が必要資金の低利融資に応じる可能性は低い 金融機関等は, 融資に応じる前提条件として, 入札段階と契約締結交渉段階における収支計画の妥当性に関する事前モニタリングにおいて, 民間事業者を通じて,LUL に対し, 資産の現状把握を十分に行

28 28 新潟大学経済論集第 93 号 英 うように求めるはずである しかし, 本事業においては,TfL が95% の債務保証に応じた結果, 融資の大半がリスク フリーとなったため, 債権者が, 事業者の資産リスクを軽減するために,LUL に対して資産の現状把握に関する要請を行う必要性がなくなった その結果,LUL による資産の現状把握の不備が是正されず, 資産リスクが非常に高いままとなってしまった さらに, 前述した通り, 事業開始後の財政状態及び経営成績に関する期中モニタリングにおいても, 債権者は, 債権を保全するために,Metronet が契約にしたがってサービスを提供しているという証拠を必要としなかったことから,Metronet の業績に関して DfT が期待したようなモニタリングを行うことはなかった このことが, 株主企業による暴走に歯止めをかけることができなかった一因である (3) 独立した強力なガバナンス構造の不在図表 12 では, 固定されたサプライ チェーン を 独立した強力なガバナンス構造の不在 に影響を及ぼした一因として位置付けている 前者が後者を引き起こした直接原因と捉えることも可能である しかし,PFI/PPP 事業では, 金融機関等からの融資や債券発行を通じた外部資金の調達を容易にするため, 設計 建設, 維持管理, 運営といった直接業務を担当するコンソーシアム構成企業が事業リスクを引き受け, 主要株主としてリスク資本を供給するのが一般的である この場合, 構成企業は SPC の株主でありながら,SPC から業務を受注し, サプライ チェーンの主要業務を担うため,SPC の利益追求と構成企業自身の利益追求という利益相反が存在し, 構成企業が自己の利益を優先し,SPC のガバナンスを形骸化させてしまうリスクが常に存在する 問題は, このような状況においてもSPC の利益を保護し, 契約を遵守する強力なガバナンスを適切に構築し, 運用することができるか否かである SPC におけるガバナンスの実効性を高める方法としては, 例えば, 株主企業によるガバナンスに関する株主間協定や, 機関投資家等に出資を募り, 株主企業以外の株主の議決権を高めるといったものが考えられる このことから, 独立した強力なガバナンス構造の不在 を中核問題の1つとして捉え, 固定されたサプライ チェーン はこの中核問題に影響を及ぼす要因として位置付けている Metronet の場合, 同社の設立主体であるコンソーシアム構成企業 5 社が同額ずつ均等に出資し, 構成企業以外の株主は存在しなかった そして, これら構成企業は, 主たるサプライヤーとして同社の資本投資契約の約 60% の業務を独占していた (NAO(2009),Appendix6) そして,NAO(2009) の原因分析において述べたように, 株主企業は 固定されたサプライ チェーン からの自身の利益を享受するために,Metronet に対し,Metronet 自身の利益を守る独立した強力な取締役会を設置しなかった その結果,Metronet は株主企業による機会主義的な行動を制御することができず, さらに,Metronet 自身による原価管理,LUL によるモニタリング及び Arbiter による介入判断に必要な原価情報を株主企業から入手することができず, 損失の拡大

29 29 を食い止めることができなかった 6. 結語本論文では,TfL(2008) とNAO(2009) による破綻原因の分析をもとに, ロンドン地下鉄 PPP 事業における意思決定問題について分析を行った その結果, 本事業における意思決定の問題点として,1 資産の現状把握の不備に起因する契約の不完備性,2 債務保証に起因する債権者によるモニタリングの機能不全,3Metronet における独立した強力なガバナンス構造の不在, という3つの中核要因を確認することができた しかし, これら中核要因もそれぞれ独立したものではない 前述した通り,Metronet の債務の大半が保証された理由は,LUL による資産の現状把握の不備によって, 事業者が抱える資産リスクが著しく高まり, 当該資産リスクは債権者にとっての債権リスクに転嫁されるため, 事業者の資金調達に支障をきたす恐れが高かったからである このことから,1は2を引き起こした直接的な原因と捉えることができる さらに,3に関しては, 両報告書ともに 固定されたサプライ チェーン をその原因として挙げている しかし, より直接的な原因は, 債務保証に起因する債権者による収支計画チェックと財務モニタリングの機能不全にあると考えられる 仮に, 債務保証の割合がもっと低く, 貸倒れのリスクが高かったならば, 債権者は Metronet に対し, より強力なガバナンスを要求したはずだし, もし株主企業によるガバナンスが有効に機能せず, 株主企業による機会主義的行動により Metronet の利益が侵食されている状況を発見したら, 素早く介入し, 貸付債権の早期回収や借り換えの拒否といった手段をちらつかせながら, 経営改善に向けて Metronet の行動を制御しようとしたはずである このことから,2は3を引き起こした直接的な原因の一つと捉えることができる そして,1は2を引き起こした直接的な原因と捉えることができることから,1は,2を通じて3を引き起こした間接的な原因としても捉えることができる 以上のことから, 本事業における Metronet 破綻の様々な原因を引き起こした最大の中核要因は, 資産の現状把握に起因する契約の不完備性 であると捉えることができる そして, この問題はロンドン地下鉄 PPP 事業に限らず, 既存施設の改修 改良や更新を伴う施設整備型 PPP 事業に共通の問題である また, 我が国では, これまで多くの既存公共施設が, 単年度予算システムに基づく財源制約の下で公的機関によって直接管理されてきたため, ロンドン地下鉄と同様に, 長期的視野に立った計画的な改修 改良が行われず, 場当たり的な改修 改良が繰り返されてきた そして, このような場当たり的な改修 改良を行ってきた場合, 原価に関する過去の実績データは, 施設のライフ サイクル全体にわたって要求水準を維持するのに必要な予算額を見積もるのには役立たないため, たとえ資産の現状把握が適切に行われたとしても, 既存施設の改修 改良のための予算額を適切に見積もることができない可能性が高い なお, 本論文では意思決定に焦点を当てて分析したため, 直接取り上げなかったが, 早期に

30 30 新潟大学経済論集第 93 号 英 問題を発見し, 介入を図るためのモニタリングの重要性を強調しておく必要がある 本事業では, 債権者によるモニタリングの機能不全,Metronet の信頼できる情報の欠如及び,Metronet によるER 申請の遅延によって,LUL による Metronet の経営悪化についての発見と介入が遅れた結果,Metronet の損失は増加し続け, 一層の財政支出の増加を招いてしまった PFI/PPP 事業において, 仮に事業が当初の見込み通りに進まず, 原価超過や収益減少によって民間事業者の経営状態が悪化するような事態が生じたとしても, サービスの中断や財政負担の増加を最小限に食い止めるためには, 事業者の真の財政状態 経営成績をタイムリーに把握し, 経営悪化に陥っている場合にはその原因を発見し, 必要に応じて適切な介入を速やかに行うことを可能にする, 発注者によるモニタリングの体制をあらかじめ整備しておくことが不可欠である 備考 本論文は, 平成 23~25 年度科学研究費補助金 ( 基盤研究 (C))( PFI 事業における意思決定要素の体系化に関する研究 )( 課題番号 : ) の交付を受けて行った研究成果の一部である 参考文献 Barker,T.C.,and Robbins,M.,1974a.A HistoryofLondon Transport,VolumeI:theNineteenth Century,GeorgeAlen& UnwinLtd. Barker,T.C.,and Robbins,M.,1974b.A HistoryofLondon Transport,Volume I:theTwentieth Centuryto1970,GeorgeAlen& UnwinLtd. NationalAuditOfice,2000.The financialanalysisforthe London Underground Public Private Partnerships. NationalAuditOfice,2004a.London Underground:ArethePublicPrivatePartnershipslikelyto worksuccesfuly? NationalAuditOfice,2004b.LondonUndergroundPPP:Weretheygooddeals? NationalAuditOfice,2009.ThefailureofMetronet. TransportforLondon,2008.LondonUndergroundPPPReport2007/2008. TransportforLondon,2009.LondonUndergroundPPPandPerformanceReport2008/2009. 海津忠宏(2002) ロンドン地下鉄の部分民営化をめぐって 運輸と経済 ( 財団法人運輸調査局 ) 第 62 巻第 11 号,81-89 ページ 国土交通省(2011) 平成 21 年度国土交通白書 小役丸幸子(2004) ロンドン地下鉄における PPP の現状 運輸と経済 ( 財団法人運輸調査局 ) 第 64 巻第 4 号,81-86 ページ 齋藤友秋(2004) PFI と公共財システムの改革 - 公共財の性質をもちいた分析から- 公益事業研究 第 56 巻第 3 号, ページ 佐藤信之(2002) 都市公共交通分野における民活(PPP) 事例の研究 公益事業研究 第 54 巻第 1 号,17-26 ページ 自治体国際化協会(2000) ロンドンの新しい広域自治体-グレーター ロンドン オーソリティーの創設 CLAIR REPORT ( 財団法人自治体国際化協会 ) 第 195 号 自治体国際化協会(2002) MindtheGAP- ロンドン地下鉄について- 自治体国際化フォーラム

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