管理原則の具体例 1 指揮 命令の一元化 : 機能別組織 2 専門化の原則 : 企画部 財務部 人事部 3 統制範囲の限界 : 部 課 係の設置 4 権限 責任一致の原則 : 事業部制 カンパニー制 PDCAの具体例計画 (P) 予算制度命令 (D) 従業員の動機づけ重視調整 (C) 定例部課長会議

Transcription

1 No.1~2 マネジメント サイクル期間別経営計画 出題傾向 H13 年第 1 問 第 2 問 第 3 問 第 4 問 ( 設問 1) H14 年第 1 問 第 3 問 H15 年第 14 問 H16 年第 7 問 H18 年第 7 問 H19 年第 1 問 第 2 問 ( 設問 1 設問 2 ) H20 年第 8 問 ( 設問 4) H25 年第 1 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想マネジメント サイクルと経営計画は関連性が強いため 合わせて学習する H13 年 ~H20 年まではH17 年を除き毎年出題された重要論点 今年もやや注意 1 マネジメント サイクル (1) ファヨールの管理過程論ファヨールは企業の経営活動の中で 予測 組織 命令 ( 動機づけ ) 調整 統制という管理過程 ( マネジメント サイクル ) の重要性に注目した 今日では 一般的に PDS(plan-do-see) やPDCA(plan-do-check-action) という形で引き継がれており 経営計画もこのサイクルを経て策定される つまり 経営計画に基づき 実行し その結果と計画との差を分析し 次の計画に役立てるのである ナレッジマネジメントの視点から 実施段階で得られる知識を重視してPDCAを回すことも増えている ファヨールのマネジメントの基本となる管理原則は 管理過程論 として引き継がれ 今日では組織の管理原則として 1 指揮 命令の一元化 2 専門化の原則 3 統制範囲の限界 4 権限 責任一致の原則の4つ ( 組織論論点 1 参照 ) が挙げられる マネジメント サイクル現在のPDCA サイクル H ウ H20 8(4) ウ 計 画 統 制 調 整 組織化 動機づけ 1

2 管理原則の具体例 1 指揮 命令の一元化 : 機能別組織 2 専門化の原則 : 企画部 財務部 人事部 3 統制範囲の限界 : 部 課 係の設置 4 権限 責任一致の原則 : 事業部制 カンパニー制 PDCAの具体例計画 (P) 予算制度命令 (D) 従業員の動機づけ重視調整 (C) 定例部課長会議統制 (A) 企画部 管理部設置 2 経営計画の分類 (1) 総合計画と部門計画 ( 計画対象範囲による分類 ) 経営計画はその対象範囲により 総合計画と部門計画に分けられる 総合計画は企業全体の活動を対象とし 部門計画は特定の部門を対象とする 部門計画では更に 1 事業 ( 部 ) 別計画 2 機能別計画に分けることができる 1 事業 ( 部 ) 別計画 : 更に 製品別 顧客別 地域別に分けられる 競争は事業ごとに起きているため 企業が複数の単位の事業で構成されている場合は 全社的な総合計画だけでなく 例えば繊維部門 住宅部門 電気部門等の事業別に計画を立てる必要がある それは 競争をその事業を取り巻く外部環境である業界の競合他社 買い手 売り手 新規参入の脅威等の競争状況に応じて計画を策定して 対処してゆく必要があるからである ( 論点 13 参照 ) 2 機能別計画 : 生産 販売 人事 財務等の機能別に分けられる これは 事業 ( 部 ) 別計画を横断して業務機能別に立案される計画である ここでは 事業 ( 部 ) 別計画が主に外部視点を考慮して立案するのに対して 内部効率を高める視点から策定され 生産計画 マーケティング計画 研究開発計画 財務計画 人事計画 等の機能 ( 論点 7 参照 ) 別に計画を立案する このことにより 重複した活動を避け また 効率を向上することを目的としている 総合計画では トップからの方針に基づき ( トップダウン ) 各部門との調整 ( ボトムアップ ) を経て策定されることが多い H15 14 オ (2) 期間計画と個別計画 ( 計画期間の長さによる分類 ) 期間計画は 期間の長短により長期計画 (5 年から10 年 ) 中期計画(3 年から5 年 ) 短期計画 (1 年以内 ) に分類できる 今日では 環境変化が激しいので長中期計画として5 年程度で計画することが多い 中長期計画は将来の方向性を示すもので 詳細なアクションプランまでは必要ない しかし 短期計画は部門別に毎月度の詳細なアクションプランを盛り込む 2

3 個別計画は 新製品開発や工場の建設のような特定プロジェクトに対する計画であり期間の長さは案件により異なる (3) 戦略計画と戦術計画戦略計画は経営環境に企業の経営資源を適合させる より長期的 定性的計画である しかし 今日の経営環境の変化は激しく 戦略計画の元となる予測が困難になっている 最近ではシナリオという形で社員にわかりやすく伝えようとする試みもある 戦術計画は経営資源を有効活用し 日常的業務を効率的に行うための より短期的 定量的計画である H14 3 経営計画 3 経営計画の策定方式 (1) コンティンジェンシー プラン ( 不測事態対応計画 ) 急激な環境変化への柔軟で迅速な対応を図るため 発生の可能性のある問題に対して 事前に対応策を立て 問題発生時に別の計画へ転換する手法である A B Cのどれかを選択 H15 14 アウ 経営計画 不測事態発生 プラン A プラン B プラン C (2) ローリング プラン環境変化が激しい現状では 一度作成した長期経営計画が そのまま3 年 5 年も継続利用できるものではない 定期的に計画をチェックし 計画とのずれが生じた場合 元の計画の一部を修正 していく手法である H15 14 エ H19 2(1) ウ 長 期 計 画 初年度 初年度 初年度 第 1 次中期計画 第 2 次中期計画 第 3 次中期計画 3

4 H13 2 H13 3 H14 1 H15 14 イ H ウ H19 2(1) アエ H25 1 (3) 作成上の留意点トップマネージメントが示す将来の姿 ( ビジョン ) に基づいて 経営計画は作成される このため ビジョンは明確でわかりやすいことが重要である 企画スタッフが作成し トップマネジメントが承認する形が一般的であり 企画スタッフは現場の声や現場から生まれる可能性によく耳を傾ける必要がある 過去の実績の趨勢や積みあげによる計画部分が多いと現状の延長線上の計画になりやすい 顧客ニーズや競合の状況 社会情勢等の分析に基づいて計画を作成する また 経営計画には利益計画だけでなく 社会的責任を考慮した多元的な目標とそれを実現するための戦略を盛り込む H 経営計画の効果経営計画には 1 経営資源の合理的な配分と活用が全社的に確保される 2 会社の方針や目標を示し 全社的な方向性を定めて総合力を発揮させることができる等の効果が期待できる 5 組織と戦略 戦略という軍事用語は チャンドラーが経営学に持ち込み 米国の巨大企業を研究して 組織構造と戦略に関する命題を導き出した (1) 組織 ( 構造 ) は戦略に従う ( チャンドラー ) 企業は環境変化を察知するとそれに対応する戦略を策定する しかし その戦略と組織構造が適合しないためにさまざまな管理問題が発生し その解決のために新しい組織構造を構築することになる 研究対象として選ばれたGM 等の4 社は企業成長を実現するために職能別組織から事業部組織へと組織構造を変革していった経緯がある チャンドラーは 戦略が独立変数であり 組織を従属変数とみなしている (2) 戦略は組織に従う ( アンゾフ ) これに対して アンゾフは 戦略は組織 ( 風土 ) に従う という逆の見解を示した 彼は優れた戦略を策定しても組織の抵抗によって実現しないことに注目した 企業がどのような戦略を策定するかは 組織の持つ能力や特性によって規定されると考え 不連続な変化や不測の事態に対応できる戦略を策定するためには まず能力と特性を備えた組織を構築する必要があるとした 特に画期的な新しい戦略を策定するには組織の変革が必要であるが 人は変革を嫌い 安住のために変革を妨害したりする アンゾフは組織革新の抵抗も考慮して 戦略を実現するにはそれに対応する能力が必要だと主張した 戦略は組織によって規定される従属変数であり 人材は組織能力の構成要素であると位置づけている なお 現在では戦略と組織は相互に影響しあうと考えるのが妥当である 4

5 6 マネジメントシステム マネジメントシステムとは 組織の方針 手段およびプロセスを管理し 通常 PDCAサイクルを使い継続的に改善するためのフレームワーク ( 枠組み ) である (1)TQM(Total Quality Management) TQMは顧客の満足する品質を兼ね備えた品物やサービスを適時に適切な価格で提供できるように企業の全組織を効果的 効率的に運営し 企業目的の達成に貢献する体系的活動である ( デミング賞委員会による定義 ) 米国でTQC(Total Quality Control) をマネジメントシステムに発展させたものである 生産管理論点 20 H イ (2)ISO ISO9001は 組織が品質マネジメントシステム (QMS:Quality Management System) を確立して 文書化し 実施し かつ 維持すること およびその品質マネジメントシステムの有効性を継続的に改善するために要求される規格である 2 品質マネジメントシステムの有効性を改善するためプロセスアプローチを採用し 組織内においてプロセスを明確にし その相互関係を把握し 一連のプロセスをシステムとして適用して運営管理する必要がある (3) シックス シグマ 1 シックス シグマは 統計的手法を重視してプロセスの継続的な改善を目的としたマネジメントシステムである モトローラー社が開発して GE 社 ( ゼネラル エレクトリック社 ) が発展させたものであるが その資格の名称にブラックベルト ( 黒帯 ) を使う等 日本のQC 活動からも影響を受けている 2 シックス シグマでは 測定のMフェーズ (Measure) 分析のAフェーズ (Analyze) 改善のIフェーズ(Improve) 管理のCフェーズ(Control) の活動を回すことにより螺旋状に目標に近づけようとする運動である 3 シックス シグマでは 改革しようとするいくつかのプロセスに重み付けを行ってビジネスにインパクトの大きいものから着手するが その際 QC 運動のように社内の小集団から改善を進めるだけでなく 顧客の声 (VOC: Voice Of Customer) を重視している 4 本来の統計的管理幅における ±6σ( シグマ ) において 管理限界を外れる確率は10 億分の3~4である しかし マネジメントシステムにおけるシックス シグマは その統計学的数値とは少し異なり 平均値の揺らぎがあっても不良品の発生頻度を100 万分の3~4 以内に抑えて経営効率を上げよ H ア 5

6 うとする活動である ただし 統計的手法を軽視したものではなく むしろ重視している H19 2(2) (4) バランス スコアカード 1 バランス スコアカードは デビッド P ノートンとロバート S キャプランによって開発され マネジメントシステムとして企業や組織のビジョンと戦略を具体的なアクションへと変換して計画 管理して戦略の立案と実行を支援するフレームワークとした 2 バランス スコアカードでは 企業戦略を財務の視点 ( 過去 ) 顧客の視点 ( 外部 ) 業務プロセスの視点( 内部 ) 学習 成長の視点( 将来 ) の4つの視点から考える ただし ノートンとキャプランは 視点を4つに限定するものではないとしている 3 バランス スコアカードでは 業績の原動力となるものを 業績向上要因 ( パフォーマンス ドライバー ) と呼んでいる 戦略目標を達成するために最も重要な要因である バランス スコアカード入門 導入から運用まで 川 健男著より H ウ (4) マルコム ボルドリッジ国家品質賞 (=MB 賞 ) 1 MB 賞は 1987 年のレーガン政権のもとで 米国の国際競争力の向上を目的として設立されたもので 創造的でかつ継続的に顧客が満足するクォリティ改善 その実施度合の評価 その改善領域発見のための優れた経営システムを有する企業を 大統領自らが毎年製造部門 サービス部門 中小部門の 3つの部門から最高 6 社に賞を与えるものである 6

7 2 MB 賞は 経営トップのリーダーシップを重視するマネジメントシステムであるが 制度を設立する時に日本のQC 活動を研究してその長所を取り入れている 3 MB 賞は 単なる現場の品質の向上だけではなく 経営トップ のリーダーシップや顧客の重視等に関するマネジメントシステムであるため 経営品質賞 と呼ばれている 4 MB 賞は その評価基準の見直しを順次行う MB 賞の考え方に基づいて作られた日本経営品質賞も その評価基準は見直されている (5) ジャスト イン タイム (JIT) とかんばん方式 1 JITは トヨタ自動車が開発したシステムで 後工程が使用した分だけ前工程が作るのを原則として 作りすぎを防ぎ生産効率を上げようとしている それは工程間の平準化 生産指示かんばんと引き取りかんばんによる連携作業により成り立っている 生産管理論点 10 2 かんばん方式 の名称は 競合他社や他国に分かりにくいように JI Tの別名として名づけたものであるが かんばん 自体は ジャスト イン タイムを実現させるための管理の道具である 3 JITにおいて 問題が発生すると なぜ を5 回繰り返して考えようとしているのは 単なる問題発生の原因を考えるに止まらず 真の原因を把握することが重要であると考えているからである 4 JITは 自動車の大量生産の中から生み出された生産管理システムであるが 他の産業にも導入されている 経営計画 経営計画の一般的な策定手順は以下のとおり 1 本社経営企画部門が経営環境分析を行い それを参考にトップマネージメントが中 長期ビジョン 基本方針 ガイドラインを示す 2 各事業部門はトップマネージメントが示したビジョン 基本方針 ガイドラインに沿って事業計画 ( 事業戦略 目標および実行計画 ) をまとめる 3 本社経営企画部門は各事業部門の事業計画をとりまとめ 必要に応じて調整を行う とりまとめた計画をトップマネージメントに提出 承認を得る 日米で比較すると 米国ではトップに権限が集中する傾向が強く 統合的意思決定の枠組みとして機能するが 日本は現場の意向が尊重される傾向が強く 行動指針として機能している 経営計画の策定方式は上記が基本であるが 経済のグローバル化等に伴い 急激な環境変化が起こる可能性が高まっており その対処のために予め複数の対策 H13 4(1) H アイエ H アエ 7

8 案を策定することがある これをコンティンジェンシー プランという また 経営計画を作成した後は それを遂行 その結果を検証し 次の経営計画に活かす いわゆるPDCAサイクルを回すことが重要である 計画通りに進まなかった場合に 現場の状況を顧みずに分析に偏重してしまう分析マヒ症候群に陥らないように注意しなければならない 経営計画はPDCAサイクルで策定される 管理の4 原則を具体例とともに覚える 経営計画分類は総合と部門 期間 ( 長期 中期 短期 ) と個別 戦略と戦術の違いを整理して理解する 経営計画策定方式はコンティンジェンシー プランとローリング プランの違いを理解する 経営計画はビジョンに基づき現場の声によく耳を傾けて作成されなければならない 経営計画には 社会的責任を考慮した多元的な目標とそれを実現した戦略を盛り込む 経営計画は1 経営資源の合理的な配分と活用が全社的に確保される 2 会社の方針や目標を示し 全社的な方向性を定めて総合力を発揮させることができる等の効果が期待できる マルコム ボルドリッジ賞は 経営品質賞といわれ 顧客満足 継続的改善等に重点を置いて優良企業を表彰する 米国の国際競争力の向上を目的として設立された シックス シグマは 統計分析手法 品質管理手法を体系的に用いて各種プロセスの分析を行い 不良率引き下げや 顧客満足度向上等を改善するマネジメントシステムである バランス スコアカードは 企業のビジョン 戦略を具体化するために 4 つの視点から業績評価指標を設定し 目標管理と連携させるマネジメントシステムである 8

9 No.3~4 意思決定の階層構造意思決定プロセス 出題傾向 H14 年第 2 問 ( 設問 1 設問 2) H15 年第 5 問 H17 年第 4 問 出題予想 これまで3 回しか出題されていない アンゾフの意思決定の分類とサイモンの意思決定プロセスの概要は押さえておこう 1 意思決定の内容と階層構造 (1) 意思決定のレベルアンゾフによる分類が下記であり それぞれのレベルに たとえば経営トップ 事業部長 部課長が対応する 1 戦略的意思決定企業が成長してゆくためには 激しい外部環境の変化に対して内部の経営資源をどのように割り当てるか その戦略的意思決定が重要である それは 企業の製品分野と市場分野の選択にかかわる意思決定でもあり その代表的モデルとして アンゾフの製品と市場 現在と新規の関係を分析した成長ベクトルや多角化のマトリックス ( 論点 9 参照 ) がある 戦略的意思決定はトップマネジメントが行う 予測不可能な問題に対する意思決定となることが多いため フィードバックを通して 次の戦略的意思決定に備えることが肝要である 迅速に課題を解決するために 戦略的な課題を細分化し 担当部署に振り分け 権限を委譲することも行われる このためには全社的にビジョンを共有し トップマネジメントと現場の意思疎通を高める必要がある H14 2(1 2) H 管理的意思決定最大の業績を生み出すための経営資源の組織化にかかわる意思決定である 決定領域は2つに分類することができる 1つは組織構造に関するもので 権限と責任 仕事のフロー 流通等が含まれる もう1つは資源の調達に関するもので 開発にかかわる原材料の調達 人材教育訓練 資金調達 設備調達等が含まれる 3 業務的意思決定現在の業務の収益性を最大化し 業務の効率性を高めることにかかわる意思決定である 9

10 トップ マネジメント 戦略的意思決定 非定型的意思決定 ミドルマネジメント 管理的意思決定 ローワーマネジメント 業務的意思決定 定型的意思決定 (2) 意思決定の内容 決定すべき内容による分類である 1 定型的意思決定繰り返される特定の問題に対する日常的 反復的な意思決定である たとえば 在庫管理等のプログラム化ができる意思決定である 業務的意思決定は定型的意思決定が多い 2 非定型的意思決定問題が複雑で代替案もその都度異なっているような問題に対する意思決定である 戦略的意思決定は非定型的意思決定と言える 2 意思決定のプロセス サイモンによれば 経営に必要な意思決定はいくつかの代替案の中から1つを選び出す過程のことであるが 次の4つのプロセスに分類できる (1) プロセスの分類 情報活動 設計活動 選択活動 検討活動 1 情報活動 経営目的と 現状とのギャップ を明確にし 問題を明確にす る活動 2 設計活動 問題解決のための 代替案 を探る活動 3 選択活動 代替案を評価し その中の 代替案のひとつ を選択する活動 4 検討活動 選択された 代替案 を実行後 再検討する活動 (2) 意思決定の前提意思決定プロセスの中で使われる情報や評価 検討 採択には以下の2つの前提がある 10

11 1 事実前提 2 価値前提 目的達成に向けての行動の適否を判断するための事実に関する情報等 目指す目的に対して 望ましい などの価値観や倫理観等 サイモンは 事実前提から導かれる意思決定を経営の主たる問題とした 何を目的とするかという価値前提は重要であるが 一度その目的を把握すれば 目的を達成するために取られる手段が適切であるか 手段選択の合理性の問題を考察の対象としたのである (3) 意思決定の基準サイモンによれば 人間は現実的には満足できる水準で達成できそうな案を選択する 満足化原理 による意思決定を行うものとしている たとえば AがベターでBがベストの選択肢の場合 もし AがBより前に示されるなら Aは望ましいもの 満足できるものに思われる しかし B がAより前に示されるなら Bが望ましいものと思われる ことになる 完全情報に基づき 客観的な合理性 のある意思決定を行うことを最適化原理と言い ( 経済人モデルとも言う ) そのためには 次の条件が必要である 1 全ての情報が収集され 全ての代替案が作成されること 2 それぞれの代替案の結果を完全に予測すること 3 予測された結果を単一の価値体系で評価し最適案を1つだけ選ぶこと 経済学 経済政 策論点 71 インターネット等の通信技術の進歩により 人が収集できる情報量は爆発的に増加し 情報収集コストは低下した しかし それでも全ての情報を収集することは不可能であり コストはかかる また 情報が必ずしも正しく伝わるとは限らない また 重要な情報になるほど秘匿される そして 代替案の全てを作成することはできないし 代替案の結果も一部しか推測することはできない つまり 経営の意思決定には 最適化原理の前提条件が完全に満たされるのは困難である ( 管理人モデル または経営人モデルと言う ) したがって 不完全な条件の下で制約された合理性に従って 限られた 主観的な合理性 による意思決定が行われる これを満足化原理と言う H

12 3 分析型戦略論とプロセス型戦略論 (1) 分析型戦略論アンゾフに代表される経営戦略論は分析型戦略論とよばれ 戦略的な意思決定はトップ マネジメントの仕事であり ミドルマネジメントは管理的 業務的な意思決定を行うという考え方であった その前提は 階層型組織構造であり 戦略の策定と実行は二分されていた H イ ( 問題は論点 2に掲載 ) (2) プロセス型戦略論現在のような環境変化が激しく 不確実性の高い時代においては 現場から遠い一部の戦略スタッフによる戦略策定だけでは 現実に対応できない そこでメンバー同士や顧客 市場との相互作用により 新たな事業機会や変革の方向性を模索することが重要になってくる プロセス型戦略論には 分析型戦略論とは対照的な4つの考え方の特徴がある 第 1に 戦略は企業と環境の相互作用や企業内で生起するプロセス ダイナミクスの産物である 第 2に 戦略的意思決定がトップ マネジメントだけのものではなく 顧客に近い現場を含めて 組織全体から生み出されるものである 第 3には 戦略策定と遂行とが相互依存的に作用し つねに進化する可能性を秘めている 第 4には プロセスの中から生起してくる創発的な行動に注目し 計画外の偶発的な現場の革新行動をも内部に取り込んで 組織学習 していくことから進化する 戦略的意思決定はトップマネジメントが行う 戦略的意思決定は予測不可能な問題に対する意思決定となることが多いため フィードバックを通して次の戦略的意思決定に備える 迅速な課題解決のため 権限委譲を行う場合 ビジョンの共有が必要 インターネットの進歩で情報量は増加したが 全ての情報を収集することは不可能 12

13 No.5 外部環境分析 内部環境分析 出題傾向 H13 年第 4 問 ( 設問 2 設問 3) 第 11 問 ( 設問 1) 出題予想 環境分析 SWOT 分析は基本中の基本のため 本試験での出題の可能性は低いと予想するが 基本として理解はしておく 1 内部環境分析 外部環境分析 経営計画 経営戦略の第 1 歩は自社が置かれれている内外の環境を分析するこ とからスタートする 内部環境 外部環境分析の主な項目として以下が挙げられる H13 4(2 3) 内部環境外部環境 組織構造 人材 財務力 研究開発力 販売力等マクロ環境 ( 一般環境 ) 自然 政治 法律 経済 社会 技術等ミクロ環境 ( タスク環境 ) 業界環境 競争環境 消費者環境 供給環境 上記の項目を分析するにあたり 事実をどのように解釈するかは人によって異なる これに加えて 企業によって目標は異なる この結果 仮に競合する2 社が全く同じ情報を収集したとしても 立案される戦略は異なる H13 11(1) 2 SWOT 分析とは 外部環境での企業にとって有利な環境である機会と不利な環境である脅威 内部環境における他社より優れた強みと劣った弱みを明らかにすることである SWOT 分析好影響悪影響内部環強み (Strength): 自社の経営資源の強み S 強み W 弱み境(Weakness): 自社の経営資源からの問題点や弱み外部環機会 (Opportunities): 外部環境からの戦略機会 O 機会 T 脅威境脅威 (Threats): 外部環境からの悪影響 経営情報システ ム論点 28 1 内部環境分析内部環境とは 自社の経営資源を指すが ここではコア コンピタンス ( 自社の持つ独自の技術やスキル 論点 15 参照 ) や価値連鎖 ( バリュー チェ 13

14 ーン 論点 14 参照 ) 企業文化等の自社の強み 弱みを分析 評価する 2 外部環境分析外部環境とは 自社を取り巻く マクロ環境 ミクロ環境 であり 外部環境が自社に与える事業機会や脅威を分析する 業界 市場環境を規定する要因として ポーターのファイブ フォース モデルによる競争市場規定要因 ( 同業者間の競争の強さ 新規参入の脅威 代替製品の圧力 供給業者の交渉力 買手の交渉力 ) も使われる 3 SWOT 分析と戦略立案 O T 機会 脅威 SWOT 分析と戦略代替案のパターン S 強み W 弱み強みを生かし事業機会をつかむ施弱みを克服し 機会をつかむ戦略策強みを活かし 脅威を最小限にす弱みを克服し 脅威を最小限にする戦略る戦略 このような 強み 弱み 機会 脅威 が クロスしたところに戦略立案を考察する手法で クロス分析ともいわれる 経営戦略は一貫性が必要である そして 自社の強みを活かし 絶えず変化するビジネス環境に適応することが重要である 内部環境 外部環境分析の主な項目を理解する 内部環境 外部環境分析においては 事実の解釈は人によって異なる また 企業の目標も異なるため 同じ情報を収集しても戦略は異なる 14

15 No.6 事業領域 ( ドメイン ) の決定 出題傾向 H13 年第 5 問 H14 年第 9 問 ( 設問 2) H17 年第 7 問 H23 年第 1 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想 H24 年第 1 問 H25 年第 5 問 H27 年第 2 問 ドメインは経営に大きく影響する重要な意思決定であり 要注意 なぜ自社の事業領域 ( ドメイン ) を決定することが必要か その意義や留意点を押さえておく 1 ドメインとは何か企業が行う事業活動の領域のことである これは現在のみならず将来の潜在的な事業領域も含まれる ドメインとは 自らが競争相手と戦う 土俵 と 自社のアイデンティティー を規定することであり 利害関係者の理解を得られるものでなければならない 複数の事業を営む場合 企業体としての方向性を定義する企業ドメインとは別に 個々の事業レベルでのドメイン ( 事業ドメイン ) を設定する 事業ドメインは企業ドメインに適合していなければならない ドメイン設定の考え方には 物理的定義 と 機能的定義 の2 つがある 物理的定義は製品そのものの視点から定義されるもの 一方 機能的定義 は製品や技術が持つ機能の視点から定義されるものである レビットは 鉄道会社はアメリカの産業の発展の基礎であったにもかかわらず衰退した例を挙げて ドメインを 鉄道業 ( 製品中心 ) から 輸送業 ( 顧客ニーズ中心 ) に設定しておくべきだったと指摘している 鉄道業という設定が物理的定義であり 輸送業という設定が機能的定義である 製品はいずれは陳腐化するものの 機能面に重点を置くことによって 事業の可能性を広げることができる ただし これに対して 輸送業というドメイン では広すぎて 現実の戦略立案に役に立たないとする見解もある ここでニーズとは 生活上必要な充足を求めている状態 ( 例 : のどが渇いた ) ということであり ウォンツとは ニーズを満たす特定のもの ( 例 : コーラ ) を欲する状態 をいう ウォンツは ニーズを満たすための道具 手段に過ぎないが 目の前のウォンツだけに目を奪われて その背景にあるニーズを認識できないことをマーケティング マイオピア ( マーケティング上の近視眼 ) という いずれにせよ 鉄道会社の場合では 人々の鉄道に対するウォンツそのものが重要なのではなく 人と物を移動 輸送したいという顧客のニーズを理解していなかったのが問題である また 映画産業も 映画 にこだわるのではなく 娯楽産業 または 情報産業 としてドメインを設定することで 新たな戦略が見えてくる ドメイン H14 9(2) H ウ H エ H イウエオ H ウエ 15

16 H ア H オ H オ H オ 2 ドメインの決定企業ドメインは エイベルの3 次元定義では 市場 顧客グループ ( 誰に ) 顧客ニーズ( 何を ) 技術( どのように= 製品形態 ) を決めることである また 事業領域の広がりと競争相手に対し どの程度の違いを提供するかという差別化で事業は決定される 事業ドメインによって 事業の方向性が詳細に設定されることによって 事業マネジャーのオペレーションの方向性が規定され自律性が確保される 3 ドメイン決定の意義 H13 5 H エ H アイエ H ア ドメインの決定により 企業ドメインの場合は企業全体として 事業ドメインの場合は当該事業について次のような効果が期待できる 1 企業の意思決定の範囲や焦点を絞ることができる 2 必要とされる経営資源が明らかになる 3 企業の内外に自社のアイデンティティーを示すことができる 4 他社のドメインと比較分析することで 自社の競争優位性を分析できる 5 戦略の基礎となり 競争範囲を特定できる 4 留意すべき点 H17 7 H イオ H アイ 1 広すぎると焦点がぼけて経営資源の集中が困難になり顧客満足できない しかし 狭すぎると活動の範囲が小さく成長の可能性が狭まる 2 ドメインの規定は将来の企業存続に大きな影響を与えるため 慎重に検討する必要がある 3 社内 社外へのドメイン規定を浸透させ 理解してもらうドメインコンセンサスの必要がある 4 環境変化に応じて再定義が必要である しかし 再定義して 事業の仕組みを再構築するには時間がかかる また ドメインの再定義にともない事業活動が変わる場合 利害関係者の理解を得るのが難しい場合がある ドメイン 企業が事業活動を行う領域 企業独自の生存領域を指す 企業単位の活動領域を企業ドメイン 事業単位の活動領域を事業ドメインといい 自社の強みを活かし 将来にわたって生存 発展してゆく領域を決定する 企業は自社のドメインを適正に設定することで必要とされる経営資源が明らかになり 意思決定の範囲や焦点を絞ることができるとともに企業の内外に自社のアイデンティティーを示すことができる ドメインの定義が狭すぎてしまうと 多様化する顧客ニーズに適合できなくなり 事業拡大の機会を失うことにもなる 逆に広すぎてしまうと 経営資源が分散したり 他社との競争に巻き込まれやすくなったりといった危険性がある 目の前のウォンツだけに目を奪われて その背景にあるニーズを認識できないことをマーケティング マイオピアという エイベルの3 次元定義誰に ( 市場 ) 何を( 顧客ニーズ ) どのように( 技術 製品形態 ) を決めること ドメイン決定の意義と留意点を理解する 16

17 No.7 階層別戦略 ( 事業戦略 機能戦略 ) 出題傾向 H13 年第 6 問 出題予想 H13 年の出題以降 出題されていない 会社で働いている方は特に学習しなくても対応できるものと思われる 1 経営戦略の2つの階層複数の事業を行う企業では 全社的な観点での全社 ( 企業 ) 戦略のレベルと その下に位置する事業 ( 別 ) 戦略と機能戦略の2つの階層の戦略レベルがある 単一事業の企業では事業戦略は全社戦略と同一となる 2 全社 ( 企業 ) 戦略 全社戦略は企業全体の将来の成長の方向性を定める 成長戦略とも呼ばれ その内容は次の通りである 1 事業間のバランスをとり最適な事業構成を決める ドメインの決定 2 成長戦略 ( 場合によっては撤退戦略 ) の決定 ( 論点 9 成長ベクトル参照 ) 3 経営資源の適正配分 ( 論点 12PPM 参照 ) H ac 3 事業戦略ある事業単位での戦略である 特定の分野で他企業とどのように競争していくかの戦略となるので 競争戦略とも呼ばれる ここで ドラッカーの事業の考え方は 事業とは何かを理解するためには 事業の目的から出発する必要がある として それまでの企業経営の全社的な資源配分の問題として事業経営を見ていた立場ではなく 事業の目的は顧客を創造することである としている これは 顧客価値の創造から見ているものであり 彼は 事業は利益の点からは定義も説明もできない としている それは 事業の市場成長率と相対的市場占有率からキャッシュフロー等を考えて事業への投資を考える 分析論 との立場の違いを明確にしているのである 彼は 顧客を創造する事業 の 事業を営む企業の機能 は マーケティングとイノベーションの2つだけである としている この考え方は コトラーのマーケティング研究の成果による顧客を中心とした考え方から さらにポーターの事業を中心とした競争の考察につながってゆくが 競争優位は企業が顧客のために行うさまざまな活動の総和として生み出す価値の大きさ (= 価値連 17

18 鎖 論点 14 参照 ) により生まれるという 競争戦略 につながる H bd 4 機能戦略機能戦略は 事業戦略を横断するものであり 業務機能別に分割した戦略のことである 生産戦略 マーケティング戦略 研究開発戦略 財務戦略 人事戦略等の切り口となる 経営戦略 1 環境変化へ適応 環境適応のパターンを将来志向的に示す構造であり 企業内の人々の意思決定の指針となるもの 2 成長方向性の探索 3 競争優位の確保 4 経営資源の配分と蓄積 機能戦略 5 戦略のサブセット経営戦略は 主要な競争相手を見定めて自社の経営資源の配分を決定して 中長期的な経営方針を策定する しかし 部門数が増えてくると主要な競争相手が全社同一とは限らない 例えば パナソニックとソニーはライバルであるが 洗濯機やクーラー部門では 競合しない またホンダの二輪車部門では ヤマハやスズキを競合と考えても トヨタを競合とは考えない 18

19 このように 全社戦略を部門ごとに適用する段階で 微妙な変化が生じて 部門ごとの戦略のサブセット ( 全社戦略の一部の要件だけを満たすこと ) が必要となる こうして 企業全体の方向性を考える企業戦略 事業戦略 ( 地域戦略を含む ) 機能別戦略等に分かれて 階層構造またはマトリックス構造を形成する 全社戦略は 1 事業間のバランスをとり 最適な事業構成を決める 2 成長戦略の決定 3 経営資源の適正配分を定めること 事業戦略は競争戦略のこと 機能戦略は 生産戦略 マーケティング戦略 研究開発戦略 財務戦略 人事戦略等の切り口となる 19

20 No.8 戦略立案プロセス 出題傾向 H13 年 ~H27 年出題実績なし 出題予想 戦略策定のプロセスを知っておけば十分である 試験対策としては 各プロセスにおける詳細が必要となる 経営理念 企業共通の価値観 内部環境 外部環境分析 事業領域 ( ドメイン ) の設定 SWOT 分析 経営戦略代替案の策定 経営戦略代替案の選択 経営戦略の実行 成長戦略 競争戦略 オペレーション効率化 成果フィードバック 20

21 1 環境分析 SWOT 分析により 内部環境における強みと弱み 外部環境における機会と脅威を明らかにする 2 戦略代替案の策定と選択戦略代替案は次の3つの観点から策定されるが 代表的手法は次のとおりである 1 製品 市場の決定 ( ドメインの決定 ): 成長ベクトル ( 論点 9 参照 ) ( 市場浸透戦略 市場開拓戦略 製品開発戦略 多角化戦略 ) 2 効率的資源配分 : PPM( 論点 12 参照 ) ( 金のなる木 負け犬 問題児 花形製品 ) 3 競争戦略の決定 : ポーターの3つの基本競争戦略 ( 論点 14 参照 ) ( コスト リーダーシップ戦略 差別化戦略 集中戦略 ) 21

22 No.9~10 成長のマネジメント多角化 出題傾向 H14 年第 6 問 ( 設問 1) H16 年第 8 問 H17 年第 8 問 ( 設問 2) H18 年第 2 問 H23 年第 7 問 ( 設問 1 設問 2) H24 年第 2 問 H26 年第 5 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想 シナジーの意義 類型について理解しておく 近年 多角化よりも選択と集中がいわれており 多角化の注意点を押さえる 1 成長ベクトル成長ベクトルは 製品 と 市場 現在 と 新規 を掛け合わせたマトリックスで将来の成長の方向性を決定するためのモデルである 製品 - 市場マトリックス 市場 製品 現在の製品分野 新しい製品分野 現在の市場市場浸透製品開発 新しい市場市場開拓多角化 (1) 成長ベクトルの戦略類型 1 市場浸透戦略現在の製品分野と市場分野のままで売上やシェア拡大を図 る戦略 2 市場開拓戦略 現在の製品分野を新しい市場分野に適合させる戦略 3 製品開発戦略新しい製品分野を開発し 現在の市場分野に投入させる戦略 4 多角化戦略 製品分野 市場分野ともに新たな分野に進出する戦略 * 1 3をまとめて 拡大戦略 と呼び 多角化 と対比させることもある 通常は 次のフローに従う 製品 市場分野の選択 成長ベクトルの検討 シナジーの測定 競争優位性の判断 22

23 (2) シナジー相乗効果のことで 複数の経営資源を結合したり 共通利用したりすることで その総和以上の効果を得ることを言う 成長ベクトルの決定時に測定が求められる 関係が深いほど シナジー効果は発揮されやすく シナジー効果が働きやすい方向を目指す H ア H 販売シナジー 2 生産シナジー 3 財務シナジー 4 管理シナジー チャネル プロモーション 販売ノウハウの共有化等原材料 技術 生産方式等の転用や共有化等設備投資の節約 研究開発費の節約等マネジメントのノウハウの共有化等 販売シナジー 販売チャネル 販売促進 生産シナジー 生産方式 技術共有等 財務シナジー共通設備投資 研究開発等 管理シナジー マネジメントのノウハウ 2 多角化 自社の 事業領域 ( ドメイン ) を拡張し 新たな事業を行う ことである (1) 多角化戦略の分類 多角化の程度により4つの類型に分類できる 1 水平的多角化 既存製品と同じタイプの顧客に対して新製品を販売する場 合である 2 垂直的多角化 既存製品の生産や流通段階に進出する場合である 3 集中型多角化 既存製品と新製品間でマーケティングや 技術に関連を持 たせる場合である 4 集成型多角化 既存の製品と市場に関連のない新規の分野へ進出する場合である 集成型多角化による複合企業をコングロマリットと呼ぶ H17 8(2) H イウ 水平的多角化 垂直的多角化 集中型多角化はシナジー効果が期待できるが 集成型多角化では難しい 23

24 H14 6(1) H23 7(2) H ウ (2) 多角化の理由 1 成長機会の追求製品のライフサイクルに合わせて 新分野で成長が図れる 2 収益の安定化季節変動や流行による需要変動を平準化や複数事業で収益の安定化を図る 3 リスクの分散複数事業によるリスクの分散が図れる 4 余剰資源の有効活用組織スラック ( 未利用資源 ) を解消し 範囲の経済性 ( 論点 11 参照 ) が得られる 組織スラックとは 組織内部に存在する ゆるみ を指す 組織スラックは 緩衝剤として機能する未利用資源という考え方と非効率であるという考え方の2つがある サイモンの 満足化原理 をベースにする行動科学的な 意思決定論や組織論 では 企業の意思決定の合理性は完全な合理性ではなく 制約された合理性 ( 論点 4 参照 ) であるから 企業は常にスラックがあると考えられている 範囲の経済性 とは 単一の製品を生産するより 多角化により複数の製品を生産する方が 経営資源の多重利用ができるためコストは低くなるシナジー効果のことを指す H アエ (3) 多角化の手段多角化を行う場合 内部成長方式と外部成長方式がある 1 内部成長は 社内に蓄積された資源を有効に使った新規事業開発である 2 外部成長は 外部環境の変化により 企業に事業展開を促す場合であり 方法として戦略的提携とM&A 方式がある H16 8 H エ (4) 多角化の注意点近年 多角化を進めた企業が失敗に終わるケースがしばしば観察され 選択と集中 による事業再編に取り組む企業が多く見られる 多角化の失敗の原因としては以下が考えられる 1 高成長分野という理由だけで十分な環境分析をしないまま多角化を進め 競争優位性を確保できなかった 2 自社のもつ経営資源以上に事業を拡大した 3 競合企業も同様に多角化し 競争関係に変化がなかった 成長ベクトルの4つの戦略 ( 市場浸透 市場開拓 製品開発 多角化 ) シナジー ( 販売 生産 財務 管理等 ) 範囲の経済性 多角化の4 類型 ( 水平的 垂直的 集中型 集成型 ) 24

25 No.11 M&A 戦略的提携 出題傾向 H14 年第 4 問 ( 設問 1 設問 2) H15 年第 2 問 ( 設問 1 設問 2) 第 12 問 H16 年第 9 問 第 15 問 H17 年第 8 問 ( 設問 1 設問 3 設問 4 設問 5) H18 年第 4 問 H22 年第 6 問 H23 年第 2 問 ( 設問 1 設問 2) H24 年第 9 問 ( 設問 1 設問 2 ) H25 年第 4 問 H26 年第 4 問 第 7 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想 事業戦略として M&A が活発になっており 要注意の論点である 1 戦略的提携 提携 ( アライアンス ) とは 企業が独立性を維持しながら 技術提携 共同開発 生産 販売委託等を行うことであるが 戦略的提携 は業務上の提携を超えて 企業の長期戦略にかかわる戦略的経営資源を提供し合い 共存を図る企業間の同盟関係の構築を指す 交流頻度が高い程 協調関係も進展する 得られるメリットはリスクを避け 必要な経営資源を短時間で獲得できることであるが 具体的には次のようなものが挙げられる H15 2(1 2) H16 9 H16 15 エ H22 6 H 技術やスキルの共有 2 新製品開発費や固定費の負担減 3 流通経路の共有 4 デファクト スタンダード ( 事実上の業界標準 ) の獲得に有利 * 公的機関による基準はデジュア スタンダードと呼ばれる ネットワークの外部性を働かせ 普及率を上げることがデファクト スタンダードのポイントである ネットワークの外部性とは 利用者が増えることにより利便性がより増すことをいう 2 オープン アーキテクチャー デフェクト スタンダードを狙うため 自社の技術や設計情報を公開して利用者を増やし 外部との効率的なネットワークを構築する戦略をオープン アーキテクチャ戦略と呼ぶ 製品のモジュール化を促進し 普及を促す H

26 リスクの分散 市場の成長 ブランド構築 資源の調達 業界標準の獲得 競争優位の確立 競争 協 力 共有または非共有 独占できない コンフリクト 事業展開上制約 3 アウトソーシング H14 8(2) H24 9(2) H27 8(2) エ ( 問題は論点 17に掲載 ) 従来の社内業務を外部の専門業者に委託し 業務品質の向上と競争力を向上させることである 従来の外注と異なる点として 1 外部企業の専門性やノウハウを活用する 2 自社のコア コンピタンス分野に経営資源を集中する が挙げられる アウトソーシングのメリットとデメリットは以下のとおり メリット :1 コスト削減 2 内部経営資源の有効活用 3 外部経営資源の利用や取り込みデメリット :1 社内ノウハウ等の流出 2 柔軟な対応が困難 3 従業員のモラールの低下 4アウトソーシング先との調整コストの発生 経営法務論点 8 財務 会計論点 31 4 M&A 企業の合併と買収 (Merger & Acquisition) を指す 合併とは複数の企業が 1つの企業に合同することで 買収は株式や営業権等を取得して その企業の支配権を獲得することである 相互にメリットがあれば 友好的 M&A 片方のみでは 敵対的 M&A と呼ばれる (1)M&Aのメリット M&Aの最大のメリットは 新事業立上げの時間を買うことである その他のメリットは多角化のメリットと共通している H16 15 ア 1 新事業立上げの時間を買うことができる 2 相互の未利用経営資源を活用できる 3 複数事業を組み合わせること ( 事業ポートフォリオ ) によりリスクの分散ができる 4 互いの事業の組み合わせで 範囲の経済性 が実現できる 5 同一産業企業間では シェアの増加により 規模の経済性 が実現できる 範囲の経済性とは 企業が複数の事業活動を行うことにより 独立した事業を行う場合よりも低コストで事業活動を行うことが可能になる効果のことをいう モーターを使う洗濯機メーカーが 技術を活かして冷蔵庫 クーラー生産 26

27 する場合や ケーブルテレビ業者が インフラを活かしてインターネット接続サービス事業に拡大するケースである 規模の経済性とは 企業が生産規模を拡大してゆけば 生産物の単位当たりの平均生産コストが低下する現象をいう 大量生産の利益 規模の利益ともいう 典型的には自動車生産に見られる 規模の経済性が生じる原因は 大量購入によるコスト低下や規模が増大しても必要な労働力や固定費が同じ比率で増加しないばかりでなく 経験曲線効果による能率の向上があるからである これは 参入障壁 ( 論点 14 参照 ) にも有効である なお 規模が大きくなることで管理コストが上がったり 最適生産規模を超えると現有生産技術の生産性が低下し 生産コストが上がる場合もある 規模の経済性のもたらす生産効果として 効率が良くなることにより原材料の投入量の伸び率に比べて製品の出荷量の伸び率が増大することが知られている これを収穫の逓増と言う (2)M&Aのデメリット M&Aにおけるデメリットとして シナジーの罠がある シナジーがあって 戦略上の適合性 が高いと判断されても 組織文化の適合性 が低い場合 組織統合の効果が上がらない H14 4(1 2) H18 4 H23 2(2) ア H2 6 7 企業経営理論論点 12 経験曲線効果 H16 15 ア H23 2(1) ア (3)M&Aの手法 1 TOB(Take Over Bid) 一定の期間内に一定数量以上の株式を 一定の価格で買い付けることを公表して行う株式の買い付けである 株式交換制度の併用により 少ない資金での企業買収が可能になった H16 15 ウ H LBO(Leveraged Buy out) 買収先企業の資産を担保に資金調達して 企業を買収する手法である 3 MBO(Management Buy out) 現在の事業の継続を前提に 現在の経営者 事業部門責任者と外部投資家が株式を買い付け 経営権を取得する手法である ( 友好的 M&A) 4 EBO(Employee Buy out) MBOの経営者や事業部門責任者に代わって従業員が経営権を取得する手法である 5 MBI(Management Buy In) 投資会社やベンチャーキャピタルが経営権を取得してからマネジメントチームを送り 経営に参画する手法である 27

28 6 三角合併合併の際に 消滅会社の株主に対して 存続会社の株式ではなく存続会社の親会社の株式を割当てる合併手法のこと H23 2(2) イ ウエ (4)M&Aの留意点 1 M&Aは迅速さが求められるので 相手企業の情報の質や量が制限される中で意思決定を行うリスクがある 2 買収後の企業価値 潜在価値やシナジーを測定し 投資対効果を測る 3 企業文化が異なり統合に困難性が伴う 4 人材を含め重要経営資源が流出する可能性がある H16 15 オ H イエ (5)M&Aへの対抗崩れつつあるとは言え 日本はまだ長期雇用が主流であり M&Aに対する抵抗心が強い また グリーンメーラー ( ターゲット企業の株式を買い集め その企業や関係者に高値で買い取りを迫る買収者 ) のようなファンドが現れると防衛姿勢が高まる 買収への対抗として 買収者以外の株主への増資や新株予約権付与により買収者の議決権の低下を狙う方法をポイズン ピルという 提携は 企業の長期戦略にかかわる戦略的経営資源を提供し合い 共存を図る企業間の同盟関係の構築を指す 提携のメリットは 技術やスキルの共有 新製品開発や固定費の負担減 流通経路の共有 デファクト スタンダードの獲得に有利 アウトソーシングのメリットは 1コスト削減 2 内部経営資源の有効活用 3 外部経営資源の利用や取り込み アウトソーシングのデメリットは 1 社内ノウハウ等の流出 2 柔軟な対応が困難 3 従業員のモラールの低下 4アウトソーシング先との調整コストの発生 オープン アーキテクチャーは自社の技術や設計情報を公開して利用者を増やし 外部との効率的なネットワークを構築する戦略 規模の経済性が生じる原因は 規模が増大しても労働力や固定費が同じ比率で増加しないばかりでなく専門化による能率の向上があるため M&Aによるデメリットはシナジーの罠 28

29 No.12 PPM( プロダクト ポートフォリオ マネジメント ) 出題傾向 H13 年第 7 問 第 8 問 ( 設問 1 設問 2 設問 3) H14 年第 5 問 第 6 問 ( 設問 2) H16 年第 5 問 第 12 問 H19 年第 11 問 H24 年第 7 問 H25 年第 2 問 H26 年第 6 問 H27 年第 1 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想 近年 連続して出題されており やや注意 1 PPM とは PPMとは 多角化企業の製品 事業を相対的市場占有率と市場成長率の2 つの座標軸の中に分類し 各製品 事業の市場ポジションを客観的に評価することで 戦略的視点から事業構成を見直し 経営資源の適正配分と個々の製品 事業の目標設定を考える手法であり ボストンコンサルティング グループ (BostonConsultingGroup:BCG) が開発した リストラクチャリング ( 事業の再構成 ) に利用される H14 6(2) b H16 5 H アエオ H ウエ 市場成長率 高 低 ( 小さいプラス ) ( 大きいマイナス ) ( 大きいプラス ) ( 小さいマイナス ) 高 低 相対的市場占有率 29

30 PPM は次の 3 つの理論が前提条件となっている H13 7 H16 12 H26 7 ( 問題は論点 11に掲載 ) (1) 経験曲線効果ある製品の累積生産量が大きくなるほど その製品の単位当たりコストが低減する ( 累積生産量が倍加するごとに 製品の単位当たりのコストが20-30% 低減する ) これは労働者が仕事に習熟し 作業方法等の改善が進むためである したがって このことが 相対的市場占有率 に影響する 当りコスト 製品単位 経験曲線効果 累積生産量 H14 6(2) c (2) 製品ライフサイクル理論製品が誕生してから市場より消滅するまでの期間を 導入期 成長期 成熟期 衰退期に区分したものである なお 段階ごとにキャッシュフローのイン アウトの量が違ってくる ( マーケティング論論点 6 参照 ) したがって このことが 市場成長率 に影響する 製品ライフサイクル 需 要 量 製品ライフサ イクル段階名 市場成長率 高い 高い マイナス マイナス 資金需要 多い 多い 少ない 少ない H13 8(2) H14 5 H エ (3) マーケット シェア一般的に高いマーケットシェアは市場競争力が高い証であり 投資収益率と相関関係にある また 市場が成熟した後ではシェア拡大は困難である 勝ち残るためにはシェア獲得が必要である 30

31 2 各現象の特徴 1 問題児資金創出効果は小さいが 将来 花形 になる可能性を持つ製品事業である 投資をして花形製品に育てることが目標である それができなければ撤退する 2 花形製品大きなキャッシュを生み出すが キャッシュを多く投入しないと市場地位を失う 地位を守り 成熟期に金のなる木になるようにすることが目標である H13 8(1) H14 6(2) d H アウエ H アイ H ウ H アイウ 3 金のなる木資金創出効果が大きく 企業の資金源である 追加投資を極力抑えて キッシュを最大化することが目標である ここで得た資金を有望分野に投入する 4 負け犬長期的成長が見込めず 投資は避けるべきである 撤退を検討する 3 PPM とキャッシュフロー プロダクト ポートフォリオ マネジメントは 企業内部のキャッシュフローの観点から 製品 事業の市場ポジションを客観的に評価する H ウ PPMの資金の流れ 1 金のなる木 から 問題児 へ投資し 花形製品 を育成する 2 金のなる木 から研究開発に投入し 花形製品 を創る 4 PPM の問題点 1 市場成長率と相対的マーケットシェアの定義が不明確である 2 現状分析はできるが 将来の新分野進出戦略の方向性は示さない 3 製品 事業間のシナジーが考慮されない 4 経験曲線効果のコスト リーダーシップのみを競争手段としている 5 負け犬事業への再投資の機会が失われる 6 負け犬で撤退事業とされた社員のモラールの低下が激しく 衰退を早める 7 市場成長率が低下した成熟事業でも 新製品開発により市場成長率が伸びることがある 8 収益性のみで評価され 新規の戦略やイノベーションは考慮されない 9 財務戦略的な色彩が強い H13 8(3) H14 6(2) e H オ H ア H オ 31

32 5 SBU( 戦略事業単位 :Strategic Business Unit) H14 6(2) a H イ (1)SBUとは複数の事業部間で 技術的関連性や市場の重複等でくくることのできる事業単位を示す 事業部間の壁を取り払い 効果的な全社戦略を実現するためにくくり直した事業単位である SBUの条件としては次が必要である 1 明確なミッションを持つ 2 独立した競争者がいる 3 独立した戦略が立てられる 4 独立した経営管理者がいる 5 一定の経営資源の管理ができる (2)SBUとPPM GE( ゼネラル エレクトリック ) 社では 事業部制度の数が多くなるにつれて売上高は増大しても 利益率が減少するという利益なき成長に陥った それは 1950 年代から1960 年代後半に事業部の数が31から49へと増大し 徹底した分権化が行われたが 細分化した事業構造では企業全体の戦略的視野から統制が行われなかったことによる 事業部組織が本来の優位性を発揮するためには 成長性の低い低収益事業の整理と 成長性の見込める高収益事業への重点的資源配分を行う戦略的意思決定が必要である こうした状況の中で 多様な事業への資源配分を可能とする意思決定ツールと既存の事業構造を超えて戦略的な事業展開ができる組織としてPPMに基づくSBUが編成された 事業本部 戦略事業単位 (SBU) 事 業 部 事 事 事 業 部 業 部 業 部 6 戦略的事業計画グリッド ( ビジネス スクリーン ) GE 社は BCGのPPMの4 現象の単純すぎる限界を補うために マッキンゼー社と新しいモデルを開発した ビジネス スクリーンと呼ばれるこのモデルでは PPMの市場成長率に変わって産業魅力度の指標が用いられ 相対的市場占有率に変わって それを含む事業強度の指標を用いた 産業魅力度とは 他産業との比較であり 具体的には市場規模 市場成長率 32

33 事業強度 利益マージン 競争度 循環的変動性 季節性 規模の経済 学習曲線の要素が異なるウェイトづけをされたあと 平均値で表される複合尺度である 事業強度とは 競合他社との相対的比較であり 具体的には相対的市場占有率 価格競争力 製品の質 顧客 市場の知識 販売効率 地理的カバレッジの要素を評価した複合尺度である 戦略的事業計画グリッド ( ビジネス スクリーン ) 産業魅力度 高中低 強投資と成長投資と成長選別維持 中投資と成長選別維持収穫 / 撤退 弱選別維持収穫 / 撤退収穫 / 撤退 PPMは相対的市場占有率と市場成長率の2つの座標軸で分類する PPMは経験曲線効果 製品ライフサイクル理論 マーケットシェアの3つの理論が前提 問題児 花形製品 金のなる木 負け犬の特徴を覚える PPMの問題点は 過去の分析はできるが 将来の方向性は示さない 経験曲線のコスト リーダーシップのみを競争手段とする 負け犬事業への再投資がされず また負け犬事業の社員のモラールが低下する 財務的色彩が強い等 33

34 No.13 業界の競争構造分析 出題傾向 H15 年第 6 問 H18 年第 1 問 H19 年第 3 問 H21 年第 3 問 H22 年第 10 問 H23 年第 4 問 H25 年第 3 問 H26 年第 2 問 H27 年第 4 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想 ファイブフォースモデルは有名な戦略フレームワーク 出題頻度の高い重要論点である 1 競争戦略ポーターによれば 企業はどうやって競争するかではなく まず次のことを決めなければならないとした 1 どこの業界で競争するのかという事業領域 ( ドメイン ) を決定しなければならない 2 その業界内で自社の競争性を構築するための競争優位を生み出す源泉を明確にしなければならない 3 その業界全体を事業対象とするのか 一部なのかを決定しなければならない 企業の戦略は それを取り巻く環境 産業の収益性により影響される したがって 競争戦略の目的は競争を支配する要因を利用して 自社に有利なようにその要因を動かせる位置を見つけることである 各要因の源泉を分析することにより 自社の強み 弱みと業界内の位置を明らかにして 革新的戦略を策定できるとした 2 競争要因 ポーターは どんな企業 業界でも内部の競争を支配する要因は次の5つであるとした H 新規参入の脅威新規参入は業界の参入障壁の高さに左右される 自社の市場への参入障壁を高めることが重要 H エ 2 業界内の競争競合企業数 業界全体の成長性 製品 サービスの特徴 固定費額 撤退障 34

35 壁の高さ等に左右される 競合企業は多くなるほど また 逆に少なくなるほど競争は激しくなる 3 代替製品 サービスの脅威買い手に対して 同じニーズを満たし かつ優秀な製品 サービスは脅威となる 技術や市場のトレンドを常にウオッチすることが重要 4 買い手の交渉力製品 サービスを購入してくれる得意先や消費者の交渉力は脅威となる 買い手との良好な関係を構築することが重要 5 売り手の交渉力製品 サービスを作るのに必要な投入資源の供給者の交渉力は脅威となる 特定の供給者への依存が強くならないようにすることが重要 競争市場の規定要因 新規参入の脅威 売り手の交渉力 業界内の 競争の強さ 買い手の交渉力 代替製品の脅威 35

36 H18 1 H26 2 H27 4 業界参入障壁が低い 規模の経済が低い 差別化の程度が低い 巨額の投資が不要 買い手のスイッチング コストが低い 流通チャネルへのアクセ スが容易 技術 原材料で後発不利益が小さい 政策 法令で新規参入制 限がない 報復が予想され難い 過去に報復の例が無い 既存企業の経営資源余力 が不十分 既存企業の業界への執念 が小さい 成長率が高い 売り手業界の企業が 少ない 売り手業界にとって 買い手は重要ではない 買い手にとって供給品 の品質が重要 買い手のスイッチング コストが高い 売り手に垂直統合する 姿勢がある 売り手の交渉力 新規参入の脅威 業界内の 競争の強さ 代替製品の脅威 買い手の交渉力 既存業界の製品をコスト パフォーマンスで上回る製品の出現 高い収益性を達成している業界が代替品を生産 競争業者が多い 業界成長率が低い 固定比率が高い 差別化が困難 キャパシティの拡張幅が大きい 競争業者のタイプ または戦略が異質 戦略競争の成果が大きい 退出障壁が大きい 買い手の集中度が高い ( 特定顧客への依存 ) 買い手の購買の中の比率が高い品目 買い手のスイッチング コストが低い 買い手の収益性が低い 買い手に垂直統合する姿勢がある 買い手の製品品質上において重要ではない 買い手が充分な情報を持つ 3 ファイブ フォース モデルの利点 1 2 業界自体が利益を生み出しやすいのか そうでないのかが分析できる 参入するときの競争戦略構築のポイントを知ることができる ポーターの5つの競争要因は新規参入の脅威 業界内の競争 代替製品の脅威 買い手の交渉力 売り手の交渉力 各要因の対抗方法を理解する 36

37 No.14 競争優位の戦略競争回避の戦略 出題傾向 H13 年第 9 問 第 10 問 H14 年第 9 問 ( 設問 1) H15 年第 7 問 ( 設問 1 設問 2 ) 第 8 問 ( 設問 1 設問 2 設問 3) 第 10 問 H16 年第 1 問 第 3 問 H18 年第 3 問 ( 設問 3) 第 5 問 第 6 問 H19 年第 6 問 H20 年第 3 問 第 4 問 H21 年第 4 問 H22 年第 2 問 第 9 問 H23 年第 5 問 第 6 問 H24 年第 4 問 第 5 問 H26 年第 3 問 H27 年第 5 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想ほぼ毎年出題されている重要論点である 具体例による問題が多く テキストで基本理論を理解し 過去問題で応用力を身につける 1 基本戦略 (1) コスト リーダーシップ戦略競争企業よりも低コストを実現する戦略である 規模の経済性を追求することから 産業全体が標的市場となる 生産体制だけでなく物流 販売 サービス体制も含めた全体での低コスト体制を構築する H13 9 H ウエ H ウ (2) 差別化戦略製品 サービス等の独自性により 顧客から特異と認められ付加価値を創造して 競争優位性を獲得する戦略である この差別化戦略で 1を取ることができるのは 業界で1 社のみではないとした 差別化には 1 品質 デザイン 機能での独自性 2ブランド 3サービスや納期等の切り口があり 製品開発力が重要となる しかし 差別化は買い手の主観的な判断に委ねられる 売手の信用により安全性を確認するような商品属性には宣伝活動による差別化が有効である 購入前に調べてわかるような探索的な商品属性や使用経験から判断できる経験的な商品属性には物理的な差別化が有効である H13 10 H イ H アイ H24 5 (3) 集中戦略特定の顧客層 製品 地域等に経営資源を集中し 競争優位を獲得する戦略である この集中戦略は そのニッチ市場に力を注ぐことにより大企業では組織全体に非効率が生じてしまう市場に特化した戦略であり 差別化集中 コスト集中 または双方を達成する施策がある H

38 3つの基本競争戦略 優位性標的市場 独自性 低コスト 産 業 全 体 差別化 コスト リーダーシップ H エ 特定市場セグメント ( 差別化集中 ) 集中 ( コスト集中 ) ポーターは一般的に 2 つ以上の戦略を取ることは困難であると言っている 2 競争回避の戦略 H20 4 競争戦略には コスト リーダーシップ戦略 差別化戦略 集中戦略の3つの基本戦略とは異なり 障壁を作り競争を回避しようとする戦略もあり これを競争回避の戦略という 競争相手が市場に参入するときの障壁を参入障壁といい 戦略グループ間の移動を困難にする障壁を移動障壁という H14 9(1) H16 1 H18 6 H アイ (1) 参入障壁ある業界に参入するときに発生するコストのことである 具体的には 規模の経済性 製品の差別化 流通システム構築 法律規制等がある ポーターは 参入障壁の事例として下記の例を挙げた 1 規模の経済性 : 規模の経済が支配している業界では 新規参入者は最初から大量生産が求められる 2 垂直統合 : 生産や流通が統合され 経済性が高い業界では障壁になる 3 製品差別化 : 製品が差別化されている場合には 参入が困難となる 4 投資額 : 巨大な投資を要する業界では これが参入障壁になる 5 供給業者を替えるコスト : 買い手が供給業者を替えるときに発生するコストが大きいときは 参入障壁になる 6 流通 : 新規参入者にとって流通チャネルを構築するコストが大きいときは 参入障壁になる 7 コスト競争力 : 既存企業のコスト競争力が対抗できないほど高いときは 参入障壁になる 8 法的規制 : 許認可制度等により参入が困難なときは 障壁になる 技術開発と参入障壁の事例 1 エレクトロニックス等の早い技術化開発の中では 研究開発をキーコンポーネント ( 製品を構成する主要部品 ) に経営資源を重点的に配分して 特定製品の市場占有率を確保して新規参入に対抗する戦略は有効である 2 技術開発のスピードが速い場合 大量生産設備を持っている供給先にOE M 生産させて 自社はマーケティング戦略に基づいた製品アーキテクチャ ( 設計思想 ) に重点を置いて製品開発を進めることは有効である 3 新規参入企業に対して先発企業は 部材間の適合性や 従来の生産技術の最適ミックスにより独創性のある設計思想で差別化に成功している事例もあ 38

39 る 4 IT 産業では収穫逓増の法則を根拠として シェア確保を最優先とする傾向が強い (2) 移動障壁業界内の競争企業で同一 または類似の戦略をとるグループを戦略グループという ある戦略グループが別の戦略グループへ移行する際の参入障壁を移動障壁という 移動障壁が高いと 戦略グループ内での競争は厳しくなる 移動障壁の例としては 1 投資が巨額であるため戦略転換が困難 2 企業の組織文化や組織構造により戦略転換が困難 3 製品や企業イメージにより戦略転換が困難 といったものがある H20 3 H エオ (3) 撤退障壁競争企業が低収益や赤字でも業界内にとどまらなければならないサンクコスト ( 投資評価を行う時点で既に支出されてしまっている費用 埋没原価ともいう ) 等がある また 他事業との関連 経営者のこだわり リストラコスト等も考えられる H 防衛の競争戦略防衛戦略は新規参入者やシェアの向上を図ろうとする競合者の攻撃を封じ込めるための戦略である ポーターは防衛戦略として 1 構造的障壁を高める 2 報復見込を高める 3 攻撃中の報復 4 攻撃の要因をなくす の4つを挙げている H 構造的障壁を高める例 チャネルの利用を阻止する 代替技術を独占する 2 報復見込を高める例 障壁作りの気配をみせる 防衛意欲を宣伝する 販売政策を同等にする 3 攻撃中の報復の例 テスト販売などで攪乱する 告訴 4 攻撃の誘因をなくす例 利益目標を下げる 39

40 H15 7(1) H22 2 経営情報システム論点 28 4 競争優位の源泉ポーターの価値連鎖 ( バリューチェーン ) のフレームワークは 企業が製品やサービスを提供する業務活動の中でどの部分に付加価値がつけられているかを分析する この分析により 自社の付加価値の源泉やどこに強みがあるかが把握できる 企業が財やサービスを生産する時に 内部 外部取引される流れに従って価値が付加されてゆくが その価値の付加にかかわる企業間および企業内の活動のつながりを価値連鎖という 収益性の高い価値連鎖部分は 新規参入を呼び込みやすい ポーターは 価値連鎖をいくつかの主活動と支援活動より構成されていることを次の図式として明確にした 主活動には購買物流 ( 入庫 在庫 管理など ) 製造 出荷物流( 受注処理 物流等 ) 販売 マーケティング サービスの 5つがある 支援活動には全般管理 ( 財務 会計 総務等 ) 人事 労務管理 技術開発 調達活動の4つがある 全般管理 ( インフラストラクチャー ) 人事 労務管理 技術開発 調達 購買物流 製 造 出荷物流 販 売 サ ビス H タイムベース戦略ビジネスのスピードが早くなるにつれ 開発から販売にいたるプロセスをいかに早く推進するかという時間が競争力の一つとして重要になってきた これをタイムベースの戦略という いち早く新たな価値を顧客に提供できる企業の方が顧客ニーズを早期に満たすことができ 売上の増大やブランドイメージを構築できる H15 8(2) 6 プラットフォームビジネスインターネットやスマートフォン等の情報通信技術の発展に伴い 情報ネットワークを活用して低コストで効率的な取引を行うインフラを構築したビジネスモデルが登場してきた アップルが代表的な例である このようなビジネスモ 40

41 デルはプラットホームビジネスと呼ばれる プラットホームビジネスでは 自社のコア コンピタンス ( 論点 15 参照 ) に経営資源を集中して 市場での支配力を強めることが鍵となる また プラットホームビジネスは通常の取引と比べオープンで 多くの人または企業が参加できる このため 情報開示が進む一方 情報の信頼性にリスクがある 企業が財やサービスを生産する時に 内部 外部取引される流れに従って価値が付加されてゆくが その価値の付加にかかわる企業間および企業内の活動のつながりを価値連鎖という 基本戦略には コスト リーダーシップ戦略 差別化戦略 集中戦略がある 各特徴を憶える 障壁を作り競争を回避する戦略を競争回避の戦略という 参入障壁には 規模の経済性 製品の差別化 流通システム構築 法律規制等がある 移動障壁は ある戦略グループが別の戦略グループへ移行する際の参入障壁のこと タイムベース戦略により ブランドイメージを構築できる 情報ネットワークを活用して低コストで効率的な取引を行うインフラを構築したビジネスモデルをプラットホームビジネスという 41

42 No.15 コア コンピタンス デファクト スタンダード 出題傾向 H15 年第 8 問 ( 設問 3) H16 年第 11 問 H17 年第 2 問 H18 年第 3 問 ( 設問 1 設問 4) H19 年第 5 問 第 10 問 H20 年第 2 問 H22 年第 3 問 H23 年第 3 問 H24 年第 3 問 H27 年第 3 問 第 6 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想ファイブフォースモデルは有名な戦略フレームワーク 出題頻度の高い重要論点である ほぼ毎年出題されている重要論点である コアコンピタンス理論をしっかり理解し コアコンピタンスになり得る例を過去問で学ぶ 1 コア コンピタンス理論 H14 8(1) G H15 8(3) H17 2 H アイウ H24 3 H ウオ コア コンピタンス とは 企業の持続的な競争優位の源泉であり 他社には容易に模倣できない その企業ならではの特有の資源や能力のことであり 具体的には1 顧客価値を作り出し高める能力 2 他社に比べて特に優れた競争力を持つ能力 3 企業の持つスキルが新分野や新製品に利用できる能力 から構成される それは 個別的なスキルや技術ではなく それらを束ねて総合化したもので 企業の長年の積み重ねに依存するところも大きい また 暗黙知となっていることも多い このコア コンピタンスを把握することにより 集中すべき経営資源が明確となり 重要度の低い業務は専門業者にアウトソーシングすることで経営資源の削減を図ることもできる このような内部の経営資源に注目して持続的な競争力の源泉を分析し 獲得を図るのはプロセス型戦略論の特徴である 企業の経営資源には人的資源 ( ヒト ) 物的資源( モノ ) 資金的資源( カネ ) 情報的資源 ( 情報 ) がある 情報的資源は 経営活動に投入される資源であると同時に 経営活動を通じて新たに蓄積される特徴を有している ノウハウ等は特殊性が高いほど模倣が困難であり 競争優位の源泉となる H オ 2 コア コンピタンスであるための条件 1 多様な市場へのアクセスが可能なものであること 2 最終製品が消費者の利益に貢献すること 3 競争相手が模倣しにくいこと 42

43 3 リソース ベースド ビュー競争のための武器を製品や市場に求めるのではなく 企業が内的に蓄積する力量に焦点を合わせて分析する 内的な資源をベースとした見方 が出てきた これをリソース ベースド ビュー (Resource-based view) という それがコア コンピタンスの概念である これは 多角化企業を大きな木にたとえて 最終製品が果実であるのに対して 成長や生命維持に必要な養分を補給して安定をもたらすのは根であり 競争の基本は 目に見えない根の部分にコンピタンスがあるとしている リソース ベースド ビューの分析で使用されるフレームワークをVRIO フレームワークという VRIOは下記の4つのキーワードの頭文字をとったものである 1 Value( 経済価値 ) 保有している経営資源は外部環境の機会や脅威に対応可能かどうか 2 Rarity( 希少性 ) 保有している経営資源は希少性が高いかどうか H23 3 H イ 3 Inimitability( 摸倣困難性 ) 保有している経営資源は競合企業にとって摸倣が困難かどうか 4 Organization( 組織 ) 保有している経営資源を活用できる組織を有しているかどうか これら4つの観点から企業が保有する経営資源をチェックし コア コンピタンスとしてのレベルを分析するものである 4 ナレッジ ベースド ビュー企業の生産活動の最も重要なインプットは知識であり ここに着目して企業行動を解明しようとする視点をナレッジ ベースド ビュー (knowledge-based view) と呼ぶ 5 デファクト スタンダード H イ ISOやJAS 等の公的な機関の基準をデジュア スタンダードというが それ以外の業界の特定の企業が開発して製品化された規格が事実上の業界標準となっているようなものを示す ウィンドウズやインテルのMPU 等が例として挙げられる デファクト スタンダードを獲得すると 製品のライフサイクル 価格 技術等を業界内で支配することができる 43

44 H19 5 H アウ 自社規格のデファクト スタンダード化 ( 事実上の標準化 ) を狙う場合 オープンな特許政策やOEMを進めると成功しやすいが 同時に製品が市場にあふれることによりコモディティ化 ( 日用品化 ) して 価格低下に進みやすいマイナス面がある 電子部品業界等は 標準部材市場が成立してしまうと 製品の差別的優位性を確保できなくなるので 常に開発のスピードアップが求められている コア コンピタンスとは 企業の持続的な競争優位の源泉であり 他社には容易に模倣できない その企業ならではの特有の資源や能力 VRIOフレームワークは1Value( 経済価値 ) 2Rarity( 希少性 ) 3 Inimitability( 摸倣困難性 ) 4Organization( 組織 ) の4つの観点からコア コンピタンスのレベルを分析する オープンな特許政策やOEMを進めるとコモディティ化して 価格低下に進みやすい 44

45 No.16 競争地位別戦略 出題傾向 H13 年第 11 問 ( 設問 2) H15 年第 4 問 第 9 問 H16 年第 10 問 第 14 問 H24 年第 6 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想 H16 年以降出題が途絶えていた 基本中の基本ともいえる理論であるため やや注意 1 競争地位の分類 リーダー : 業界でのシェアがトップで 質 量とも最高 最大の経営資源を持つ企業チャレンジャー : 業界 2 番手企業フォロワー : 業界 3 番手以下の企業ニッチャー : 業界でのシェアは大きくないが 特定セグメントでのリーダー企業 相対的経営資源 相対的経営資源による競争地位の類型量大小高 リーダー ニッチャー 低チャレンジャーフォロワー 2 競争地位別戦略の定石 (1) リーダーの戦略 ( 全方位戦略 ) 現在の最大シェア 利潤 名声を維持することが最も重要であり具体的には次の戦略的定石がある 1 周辺需要の拡大戦略市場周辺そのものを大きくすることにより それに対応したシェアを獲得できる H13 11(2) イ H15 4 H16 10 H16 14 ア H オ 2 同質化戦略 下位の競合企業の差別化戦略に追従して その差別化を無効にする 45

46 3 非価格競争戦略シェアを最大に握っているために 価格競争に陥ると最も損失が大きくなるのはリーダー企業である このために他社の安売りに同調しないようにする 4 最適シェア維持戦略シェアは一定以上獲得しようとすると必要以上のコストや価格競争を生むため 利益が向上しない このため一定のシェアを維持する H13 11(2) ア H ア (2) チャレンジャーの戦略 ( 差別化戦略 ) リーダーのシェアに追いつくことが最大の目標であり リーダーとの差別化を図る H13 11(2) ウ H ウ H13 11(2) エ H15 9 H イエ (3) フォロワーの戦略 ( 模倣戦略 ) リーダーや成功企業の製品を模倣し 低価格志向の市場を狙い生存利潤を得る チャレンジャーやニッチャーの地位への移行が望まれる (4) ニッチャーの戦略 ( 集中戦略 ) ニッチな特定市場でのリーダーであり 同質化 非価格競争の戦略を取る 市場規模が大きくなると参入が増えるので注意する 競争地位別戦略 競争地位 市場目標 競争基本方針 市場ターゲット リーダー 最大シェア 最大利潤 全方位 フルカバレッジ 名声 イメージ チャレンジャー 市場シェア 差別化 セミフルカバレッジ フォロワー 生存利潤 模倣 経済性セグメント ニッチャー 利潤特定セグメント集中 名声 ( 製品 顧客層の特化 ) 3 競争地位別戦略の特長この競争の地位別戦略の類型論は コトラーによりマーケティング論を中心として理論構築されている この類型論はポーターの基本戦略と同じように 主に最終製品やサービスの特徴に注目した類型化という共通点がある また より直感的で理解がしやすく現状把握が行いやすい リーダー チャレンジャー フォロワー ニッチャーを具体的業界 企業 製品で考える リーダーの同質化戦略とは他社の差別化の成功例を取り込むこと 46

47 No.17 技術経営 出題傾向 H14 年第 9 問 ( 設問 3) H17 年第 3 問 第 6 問 ( 設問 3) H19 年第 8 問 H20 年第 5 問 第 7 問 H21 年第 6 問 第 7 問 H22 年第 4 問 第 7 問 H23 年第 9 問 第 10 問 H25 年第 8 問 第 18 問 第 19 問 H26 年第 9 問 H27 年第 7 問 第 8 問 ( 設問 1 2) 第 9 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想 H19 年以降ほぼ毎年出題されている 我が国の技術力の相対的低下が問題となっている昨今 技術経営は注視されている分野であり 引き続き出題確率は高いと予測する 1 技術経営 (MOT:Management of Technology) 近年 イノベーションを起こすような技術力が 企業の競争力を決定付けるコア コンピタンスとして注目されている 最近では 国際的な競争を勝ち抜くために 研究開発や技術開発にもスピードが要求されるとともに 研究成果や開発成果をいかに効率よく新製品 サービスへ結び付けていくかが重要な課題となっている つまり 優れた技術を保有するだけではなく 技術を戦略的にマネジメントしていく 技術経営 (MOT) の視点が問われるようになってきた MOTは 技術に関する研究 開発 投資 人材育成を全社的観点から管理する 技術を事業の中核として その継続的な進展 創出を行いながら戦略的に経営を行うという考え方であり 技術投資の費用対効果の最大化を目標にする このような活動は企業内部のみならず 産学官連携やTLO( 技術移転機関 ) を活用しても行われている MOTを推進する最高責任者はCTOと呼ばれ 技術に関する知識 経験のみならず マーケティング プロジェクト マネジメント 経営に関する幅広い経験や能力が求められる H23 10 エ H25 19 ウエ ( 問題は論点 18 掲載 ) 2 イノベーションのマネジメントイノベーションは 新しい技術が出現し それを事業の中に取り込むことにより 変化する環境に事業を適合させる仕組みである 高度な技術であってもそれが製品化され事業として収益を生み出さなければ 企業にとっては価値ある技術とはいえない 製品 事業化では 性能の向上 品質の安定化 寿命等の技術的課題があり 市場面では 顧客ニーズへの適合 経済性 社会性等の 47

48 課題がある 技術と市場の統一という課題への対応をイノベーションのマネジメントという これには 以下のような注意が必要である H14 9(3) H19 8 H アエオ 1 技術イノベーションに注力しすぎると 高性能で多機能の電子レンジのように 当該製品を消費者の求める製品の性能から乖離した高性能製品にしてしまうことがあり 単機能電子レンジや単機能携帯電話のような顧客視点に戻ることも重要である 2 製品のイノベーションを進めるにあたっても 顧客ニーズから乖離した製品開発では成功できない ただし 一般ユーザーの市場調査情報に基づいて開発された製品は 改良型製品になりやすい リード ユーザーは先端的技術に詳しいため そこからの情報には提案型イノベーション製品になるシーズが含まれている 3 一般に 新製品開発のイノベーションであるプロダクト イノベーションの後に 生産工程のイノベーションであるプロセス イノベーションが起きる しかし 次第にイノベーション プロセスは高度化 精密化して イノベーションの発生頻度は低下する傾向がある 4 イノベーション技術には 持続的技術と破壊的技術があるが 現有市場に適合した技術や顧客ニーズを重視しすぎると 真空管製造企業がトランジスターの業界に進出できなかったように 次世代技術に乗り遅れることがある これをイノベーションのジレンマという H17 3 H17 6(3) H イ H23 9 H26 9 H27 8(1 2) 5 新技術による製品が必ずしも市場ニーズと合致するとは限らず 事業として成功するには次の大きな3つの難関を超えなければならない 魔の川 基礎研究から応用研究までの難関死の谷 応用研究から製品化までの難関ダーウィンの海 製品化から事業化までの難関特に技術をコアコンピタンスとするハイテク企業においては マーケティング力 販売力 生産体制等の補完資産 ( 新技術をビジネスとして経営成果に結実させるための経営資源のこと ) が死の谷 ダーウィンの海を越えるうえで重要となる 6 企業内部と外部のアイデアを組み合わせることで 革新的で新しい価値を創り出すことをオープンイノベーションと言う 自社単独で研究開発を行うより迅速かつ効率的に行えるというメリットがある 3 製品アーキテクチャー戦略 (1) 製品アーキテクチャーとは製品アーキテクチャーとは 製品の基本的な設計構想のことである 部品構 48

49 成をどうするか そこにどのように製品機能を配分するか 部品間のインターフェイスをどのように設計するか といった基本設計を指す 製品アーキテクチャーのタイプはモジュール型 ( モジュラー型とも言う ) とインテグラル型の区分がある (2) モジュール型アーキテクチャー ( モジュール化 ) 製品を独立した機能をもち交換可能な部品 ( モジュール ) で構成していこうとする設計思想のこと モジュール型アーキテクチャーのメリット 1 構成要素同士を組み合わせるインターフェースが標準化されているため調整にかかるコストが削減できる 2 変化を考える場合 全体を考える必要がなく モジュールに集中することができる 3 モジュールの様々な組み合わせでシステムの多様性が増す H ウエオ H アイオ H アウ モジュール型アーキテクチャーのデメリット 1 各モジュールを独立して開発していく場合 インターフェイスを長期間固定しなくてはいけなくなるため インターフェイスの進化が妨げられる 2 いろいろなモジュールを扱うためにはインターフェイスを汎用化しなくてはならないため システム全体としてムダが生じる 3 類似製品の開発が容易であり 差別化がしにくい モジュール型アーキテクチャーの適している産業の例としてデジタル家電業界が挙げられる ただし 部品の一定部分をモジュール化する中間財市場が成立すれば 競合も安価な部品やデバイスを獲得できるため 高い先端技術で市場が拡大しても価格が下落して価値獲得が困難になる傾向がある (3) インテグラル型アーキテクチャー製品の機能が複数の部品にまたがって配分されているため 一つの部品に変更を加えると全ての部品に変更を加えなくてはならない設計思想のこと モジュール型アーキテクチャーと逆の設計思想である H ウ インテグラル型アーキテクチャーのメリット 1 システム全体をムダなく設計できる 2 小型化や軽量化など製品全体の調和 ( プロダクト インテグリティ ) が必要な設計に適している 3 模倣が難しいため 競争優位を維持しやすい インテグラル型アーキテクチャーのデメリット 1 構成要素同士の調整に手間がかかる 49

50 2 3 部品の変更が難しい システムの多様性が生まれにくい インテグラル型アーキテクチャーが適している産業の例として自動車産業が挙げられる 例えば振動を抑えるためには タイヤ サスペンション シャーシ エンジン等の全ての部品を微妙に調整する必要がある このような調整技術が求められる産業では 部品をモジュール化して組み立てるだけでは製品を生産することができない CTOには技術に関する知識のみならず マーケティング プロジェクト マネジメント 経営に関する幅広い経験や能力が求められる 技術イノベーションに注力しすぎると 消費者の求める製品から乖離した高性能製品にしてしまうことがある リード ユーザーからの情報には提案型イノベーション製品になるシーズが含まれている プロダクト イノベーションの後にプロセス イノベーションが起きる 現有市場に適合した技術や顧客ニーズを重視しすぎると 次世代技術に乗り遅れることがある これをイノベーションのジレンマという 事業として成功するには 魔の川 死の谷 ダーウィンの海を超えなければならない 50

51 No.18 国際経営 CSR 出題傾向 H14 年第 8 問 ( 設問 1 設問 2) H15 年第 1 問 第 13 問 ( 設問 1 設問 2 設問 3) H17 年第 5 問 ( 設問 1 設問 3) H18 年第 3 問 ( 設問 2 ) 第 8 問 ( 設問 1 設問 2 設問 3) H19 年第 9 問 ( 設問 1) H21 年第 1 問 ( 設問 2 設問 4) H25 年第 9 問 第 19 問 H26 年第 12 問 第 19 問 H27 年第 11 問 ( 設問 1 設問 2) 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想 国際化や CSR は今日的な課題でもあり 出題確率は高いと予測する 1 国際経営 ( グローバル戦略 ) 国際化は多角化の1つと考えられる その理由としては 1 新市場での成長機会の獲得 2リスクの分散 3 低コストの生産要素の獲得等が考えられる 展開の考え方としては 現地に合わせた地域密着戦略 と 各国に共通の活動を統合的に考えるグローバル統合戦略 の2つがある 展開方法としては リスクの低い順に 輸出 ライセンシング 委託生産 ジョイント ベンチャー 直接投資がある いずれにしても カントリーリスクや異文化インターフェイスを考慮のうえ十分なフィージビリティー スタディーを行い 慎重に国際化戦略を決定すべきである H25 9 H26 12 H27 11(1) (1) カントリーリスク海外投資に伴うリスクの中でも 特に現地国政府の責任の下で発生するリスクを指している 具体的には 1 海外資産の没収 戦争 革命 内乱等による著しい損害等の 政治リスク 2 国際収支の悪化を理由とした本国送金の禁止 長期的 GDPの低下等の 経済リスク 3 反政府テロ活動や治安悪化による誘拐や殺害等の派遣社員とその家族に危険をもたらす 人命リスク が含まれる (2) 異文化インターフェイス多国籍企業がその組織内部に有する異なる文化の交わる接触面をいう 日本企業の海外現地法人では その異文化の接点で生じる誤解や対立 理解不能という問題を解決することによって 効率的な協働体制を維持する必要がある その時に 双方の文化を理解した管理者の役割が重要となる 日本の境界が不明確なアナログ的思考と欧米の境界が明確なデジタル的思考等の問題が具体 51

52 的に指摘されており 日本企業では現地人の幹部登用が少ない (3) フィージビリティー スタディー新しいプロジェクトやシステムの 実行可能性 について調査して 評価することをいう これは 本格的なシステム等の設計に移る前に コストと獲得できる成果の分析を中心にして その他の実施に際して問題になりそうな点を調査 研究する手法である H14 8(1) F 生産管理論点 3 店舗 販売管理論点 32 2 サプライチェーン マネジメント (SCM) 商品の生産から流通 販売までに関係する全企業が共同の情報システムで あたかも1つの組織のように ムリ ムダ ムラのないトータル流通システムを構築して 計画的 継続的 効率的に商品を消費者に提供する試みである SCMが成功するための要件として 1 物流 在庫の共同管理 2 情報の共有化 3コンピュータ システムと管理システムの直結 4 材料メーカーの参加 5サプライヤー メーカー ユーザーの共同での問題解決が挙げられる H21 1(4) H25 19 ア 3 企業の社会的責任 (CSR) CSRとは企業が 利害関係者集団の経済的 社会的欲求を満たすためになさなければならない義務 といえる 企業は社会的存在であるので コーポレート シチズンとしての良識に基づき 社会や地域への貢献をすべきであるという考え方である 環境問題への積極的な対応をするためにISO14001の取得や社会奉仕活動を行うフィランソロピー スポーツ 文化 芸術活動への支援を行うメセナ等が具体例として挙げられる 法令遵守を重点管理するコンプライアンス経営は 最低限果たすべき基礎である ISO14001は ISO( 国際標準化機 構 ) によって制定された 環境に関するマネジメントシステム の国際規格であ る ここでは 環境への負荷を低減するために組織が満たすべき 要求事項 を 明確にしたものであり 現状把握 構築 計画作成 推進体制確立 環境影響評価 マニュアル類作成 運用フォロー 等の PDCAサイクルを明確にするように求めている あらゆる業種 どのような規模の組織においても適用可能である 52

53 4 新たな企業形態 1 ファブレス企業 とは 製造設備を持たずに自社は製品の企画や設計に専念する企業で 生産は100% 外部委託する企業形態のことである 2 ファウンドリー企業 とは ファブレス企業とは対照的に 他社からの生産を専門に請け負う企業のことである 3 EMS 企業 とは Electronics Manufacturing Service 企業のことであり 電子機器の製造や設計を他メーカーから受注して専門に行う企業のことである 4 ODM 企業 とは Original Design Manufacturing 企業のことで 電子部品等の取引先のブランドで取引される製品の設計 開発まで行う企業のことである H18 3(2) 5 産業クラスター 産業集積とは 地理的に接近した特定の地域内に多数の企業が立地するとともに 各企業が受注取引や情報交流 連携等の企業間関係を生じている状態のことをいう 大企業の工場の周辺に下請企業が集積している企業城下町と呼ばれる地域が代表例である 我が国の製造業は 特定の生産技術によって結ばれた系列取引が特徴である 中小企業は技術的にも経営的にも大企業の支援を受ける必要性があり 大企業は自社を最優先に協力する中小企業が必要であり それが産業集積を生んだ背景の一つである 産業クラスターは マイケル E ポーターが提唱した概念で 特定分野における関連企業 専門性の高い供給業者 サービス提供者 関連業界に属する企業 関連機関 ( 大学 規格団体 業界団体等 ) が地理的に集中し 競争しつつ同時に協力している状態 をいう そこで培われた知識が優位性の基盤となっている 地域経済の再生のために 従来の産業集積から産業クラスターへ転換を測り イノベーションを創出しようとする試みが国家施策として行われている 中小企業経営論点 4 H1 5 1 H (1 2 3) H17 5(1 3) H 1 8 8(1 2 3) H 新たな取引形態であるメッシュ化 我が国の製造業の企業間取引は 系列取引 といわれる長期安定的な関係が特徴であった しかし1990 年代以降 グローバル化やIT 化等を背景とした経済構造の変化に伴い このような企業間取引構造は変貌しつつあるといわれている 系列外の企業との取引が増加する一方で ほぼ国内で完結していた部品 材料調達が 海外調達によっても行われるようになる等 取引関係が複雑化し これまでの長期的取引関係が徐々に崩壊していったと指摘されることも多い そのメリットとしてリスク分散や 技術開発 商品の需給に関する情報の入手が挙げられている 企業間の取引関係は 従来のような少数の取引先に密接に依存したものから 多数の取引先との多面的な取引関係へと変化 ( いわゆる取引関係の メッシュ化 ) していることとなる ( 次頁の図参照 ) 製造業企業における取引構造の変 中小企業経営 論点 10 53

54 化は 他企業との取引無しには存続できない中小企業にとっても大きな影響をもたらしている ( 中小企業 書 2007 年版より ) メッシュ化および中小企業の取引の特徴として下記が挙げられる 1 中小企業の製造業の取引構造を上場企業に販売を行っている1 次取引企業 1 次取引企業に販売を行っている2 次取引企業というように分類すると 2 次取引企業数より1 次取引企業数の方が多い 2 取引先のメッシュ化により 新しい情報先による情報全体の総量を増加させるだけでなく 従来の系列取引先との情報や関係をも強化させている企業の業績が伸びている 3 メッシュ化は 市場変動による受注の増減に対して 下請中小企業がバッファとなった従来型の取引構造による親企業のメリットを失わせている つまり親企業にとって メッシュ化は市場変動のクッションとなっていた中小企業を失う結果となっている 企業は社会的存在であるので コーポレート シチズンとしての良識に基づき 社会や地域への貢献をすべき 産業クラスターは マイケル E ポーターが提唱した概念で 特定分野における関連企業 専門性の高い供給業者 サービス提供者 関連業界に属する企業 関連機関 ( 大学 規格団体 業界団体等 ) が地理的に集中し 競争しつつ同時に協力している状態 をいう 54

55 No.19 その他経営戦略論に関する事項 出題傾向 H14 年第 2 問 H15 年第 3 問 ( 設問 1 設問 2) 第 11 問 ( 設問 1 設問 2 設問 3) H16 年第 2 問 ( 設問 1 設問 2) 第 4 問 ( 設問 1( 法改正により削除 ) 設問 2 設問 3 設問 4) 第 6 問 ( 設問 1 設問 2 設問 3) 第 13 問 H17 年第 1 問 第 5 問 ( 設問 2) 第 6 問 ( 設問 1 設問 2 設問 4 設問 5) H19 年第 4 問 第 7 問 第 9 問 ( 設問 2 設問 3) 第 10 問 H20 年第 1 問 第 6 問 ( 設問 1 設問 2 設問 3) 第 8 問 ( 設問 1 設問 2) 第 9 問 第 10 問 H21 年第 1 問 ( 設問 1 設問 3) 第 2 問 第 5 問 第 8 問 ( 設問 1 設問 2 設問 3) 第 9 問 H22 年第 1 問 第 5 問 第 8 問 ( 設問 1 設問 2) 第 11 問 ( 設問 1 設問 2 設問 3) H23 年第 8 問 第 11 問 H24 年第 8 問 第 10 問 ( 設問 1 設問 2) 第 11 問 H25 年第 3 問 第 6 問 ( 設問 1 設問 2) 第 7 問 ( 設問 1 設問 2) H26 年第 8 問 第 11 問 第 13 問 H27 年第 10 問 その他に分類される出題に手を広げていては時間がいくらあっても不足する 他の科目で学ぶ知識や新聞等の日常の情報から対応する 55