PowerPoint プレゼンテーション

Size: px

Start display at page:

Download "PowerPoint プレゼンテーション"

きよたつにばし
7 years ago
Views:

1 プロジェクト研究 Ⅰ 不確実性の高い環境下における新規ビジネスの成功要因モデルの構築ダイナミック競争戦略と企業戦略との融合 2009 年 9 月 12 日河合プロジェクト研究経営戦略グループ相川秋葉橋本千歳

2 目次 1. はじめに 2. 研究の目的 3. 研究のフレームワークと研究範囲 4. 先行研究 5. 仮説 6. 事例分析 -Case: ソフトバンク ( 株 ) 携帯電話ビジネス - 7. 結論 2

3 1. はじめに ( 問題意識 ) 日本企業を取り巻く環境の変化と日本企業の収益低下製造業サービス業グローバル競争技術革新情報探索の手段の多様化業界構造の変化 PLC の短命化消費者の価値観の変化買い手の交渉力の飛躍的な向上既存事業において競争優位が維持できない状況顧客にとって真に価値のあるものしか売れない状況日本企業の収益低下 3

4 1. はじめに戦略論的視点からの考察 1980 年ポーターが競争戦略論を著してからの約 30 年企業を取り巻く外部環境がどう変化したのかを把握 1980 年 1990 年 2000 年 2010 年競争の戦略 RBV コアコンピタンス新戦略論企業実務の視点から現在における日本企業の視点から企業が真に必要とする新しい戦略論を考察する日本企業の収益向上 4

5 2. 研究の目的不確実性の高い環境下における新規ビジネスの成功要因モデルの構築を図るダイナミック環境注目変数競争戦略実現のケイパビリティアライアンス構築能力本業の資源活用能力既存事業との補完能力競争戦略コストリーダーシップ差別化グループ経営能力 5

6 3. 研究のフレームワークと研究範囲ダイナミック戦略論フレームワーク理念ビジョン中長期戦略 D 戦略思考 DP SP 創発的戦略イニシアティヴ研究範囲ダイナミックケイパビリティ 6

7 4. 先行研究と課題 (1/2) どの研究も特定の分野に特化しているため適用範囲が狭くなるファイブフォース外部環境戦略ビジネスモデルコストリーダーシップ差別化集中パフォーマンス内部資源 RBV コアコンピタンス現実の事象を説明するには各研究の統合を図らなければならない一時点の戦略と結果ではなく時間の経過を考慮する必要がある

8 4. 先行研究と課題 (2/2) ポーターの 3 つの基本戦略競争優位他社より低いコスト差別化戦略ターゲットの幅広いターゲット狭いターゲットコストリーダーシップ戦略集中戦略差別化戦略ある一時点での戦略決定の図式であり連続的な戦略決定は想定していない 3 つの基本戦略のうち 1 つの選択を行い変更してはいけない業界はその境界が明確であり構造が不変であるという前提一度手にした競争優位は不変であるという前提不確実性の高い環境における戦略論としては不十分である!

9 5. 仮説新規事業における成功要因モデル (CHAA モデル ) 競争戦略実現のリソースアライアンス構築能力本業の資源活用能力既存事業との補完能力グループ経営能力ケイパビリティ 1 競争戦略ミックス & マネジメントローコストイノベーションコストリーダーシップ差別化ダイナミック環境 2 新規事業成功事業成長新戦略論の方向性重要な成功要因を統合し既存の戦略論の拡張を図る 1 競争戦略とケイパビリティの統合を図る 2 時間の経過を考慮した競争戦略マネジメントを取り入れる ( 参入期 ~ 成長期をターゲット ) 9

10 6. 事例分析 Case: - ソフトバンク ( 株 ) 携帯電話ビジネス - 10

11 6-1. 分析の流れ (1) 本分析は 2006 年度 ( 参入期 )~2007 年度 ( 成長期 ) の 2 年間について年度毎の戦略を分析する (2) 分析結果についての解釈を整理する 2006 年度参入期競争戦略分析ケイパビリティ分析パフォーマンス要因分析結果の解釈 2007 年度成長期競争戦略分析ケイパビリティ分析 11

12 6-2. パフォーマンス (1/2) 市場シェア獲得比較 ( 契約純増 ) 1,400,000 1,200,000 1,000, , , , , /1Q 2006/2Q SoftBank 契約純増 NO /3Q 2006/4Q 2007/1Q 2007/2Q 2007/3Q 2007/4Q 2008/1Q 2008/2Q 2008/3Q 2008/4Q docomo 純増 KDDI 純増 SoftBank 純増 12

13 6-2. パフォーマンス (2/2) 契約数純増 2 年連続 No.1 2 年連続 2 けた成長 ( 対前年度 +11%) ボーダフォン買収なぜ新規参入したソフトバンクは巨大企業を倒せたのか? 13

14 6-3. 年度毎の分析 ( 参入期 ) 参入期 2006 年度 (2006 年 4 月 ~2007 年 3 月 ) 14

(1) ソフトバンクの戦略 (2006 年度 ) 市場環境スタティック MNP 開始ダイナミック顧客獲得競争 CL 端末利用料 2006.10 割賦販売 2006.10 予想外割 2007.1 ホワイトプラン 2007.3 W ホワイトコンテンツ 2006.10 Yahoo ケータイ差別化ハード 2006.

15 (1) ソフトバンクの戦略 (2006 年度 ) 市場環境スタティック MNP 開始ダイナミック顧客獲得競争 CL 端末利用料割賦販売予想外割ホワイトプラン W ホワイトコンテンツ Yahoo ケータイ差別化ハード SH AQUOS ケータイ SH AQUOS ケータイ SH PANTONE ケータイ 2006 年 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月ケイパビリティボーダフォン買収ソフトバンクブランドへ 15

16 (2) 成功要因分析 ( 競争戦略 ) コストリーダーシップ (CL) docomo KDDI SoftBank 端末奨励金モデル割賦販売モデル MNP のタイミングに合わせた施策端末料金奨励金をつけて販売分離端末料金ユーザーが負担単なる値引き販売ではない通信料金高価通信料金安価予想外割わかり易さでユーザーからの支持を得る様子見通信料金更に値下げホワイトプラン W ホワイト割賦モデルの成功を確認した上での値下げ施策の実行 16

17 (2) 成功要因分析 ( 競争戦略 ) 差別化 SoftBank 主導で機種のカテゴリ分けを行い重複をなくしたラインナップを実現機種色の量で他社を圧倒多様化するユーザーへの対応 17

18 (3) 成功要因分析 ( ケイパビリティ ) アライアンス PANTONE 伊藤忠シャープ開発 PANTONE ケータイ QUOS ケータイ SoftBank SoftBank 主導で異業種企業とのコラボレーションによる差別化ケータイの実現外部資源の有効活用本業の資源活用能力既存事業との補完性ポータルヤフー ( 株 ) 資源活用 SoftBANK 本業である固定通信のポータル活用コンテンツ相互補完インターネット上のコンテンツは相互補完的 18

19 6-4. 年度毎の分析 ( 成長期 ) 成長期 2007 年度 (2007 年 4 月 ~2008 年 3 月 ) 19

(1) ソフトバンクの戦略 (2007 年度 ) 市場環境ダイナミック競争 MNP 2G 3G 顧客獲得競争 CL 2007.

2 ホワイト学割差別化 3.5G ケータイ投入 THE PREMIUM ケータイ投入電子コミック 2008.

20 (1) ソフトバンクの戦略 (2007 年度 ) 市場環境ダイナミック競争 MNP 2G 3G 顧客獲得競争 CL ホワイト家族 24 Docomo au の新価格サービスに 24 時間以内に対抗サービス発表 Docomo 割賦販売開始ホワイト学割差別化 3.5G ケータイ投入 THE PREMIUM ケータイ投入電子コミック SH インターネットマシン 2007 年 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月ケイパビリティテレビ CM によるブランド力向上東京ミッドタウンを広告ジャックケータイと固定通信のシナジー開始 20

21 (2) 成功要因分析 ( 競争戦略 ) コストリーダーシップ SoftBank KDDI docomo 1 年遅れで追随割賦販売モデル割賦販売がユーザーに受け入れられる通信料金ホワイトプラン W ホワイト拡充通信料金ホワイト家族 24 ホワイト学割ホワイトプランの幅を広げ新しいユーザーの需要を喚起 21

22 (2) 成功要因分析 ( 競争戦略 ) 差別化インターネット端末としての差別化開始 SoftBank 主導で機種のカテゴリ分けを行い重複をなくしたラインナップを実現 2006 年 2007 年 KDDI docomo メーカー主導のラインナップ 22

23 (3) 成功要因分析 ( ケイパビリティ ) アライアンスマイクロソフト HTC Windows ケータイ開発 SoftBank 日本初 Microsoft Windows Mobile 6 搭載携帯でのインターネット利用拡大のための端末を投入外部資源の有効活用本業の資源活用能力既存事業との補完性ソフトバンクBB 個人固定電話ソフトバンクテレコム無料無料資源活用相互補完 SoftBANK ホワイトプラン本業である固定通信と携帯通信のシナジー法人固定電話 23

24 6-5. 結果の解釈 ( 競争戦略 ) SoftBank コストリーダーシップ (CL) のバリエーション割賦販売により競争の土俵を変えた単なる値引きではない Docomo au はスキミングプライス SoftBank はペネトレーションプライス短期間でのユーザー獲得 Docomo au の価格追随を 24H 以内にキャッチアップ既存ユーザーの離反率低下ユーザーは安価に感じたネットワークの外部性が働いたユーザーは価格に対しての不満を出さない短期間でのシェア獲得維持ある程度の差別化 24

25 6-5. 結果の解釈 ( ケイパビリティ ) SoftBank コストリーダーシップ (CL) のバリエーションアライアンス能力端末の差別化を実現グループ経営能力買収という外部成長がビジネスのスピード UP ケイパビリティが CL と差別化を実現させた本業の資源活用能力固定電話との融合既存事業との補完能力ポータル等のインターネット相互補完ある程度の差別化 25

26 7. 結論競争戦略 ( ビジネスモデル ) 全社戦略 26

27 7-1. 仮説の修正拡張新規事業における成功要因モデル (CHAA モデル ) 競争戦略実現のリソース競争戦略ミックス & マネジメントダイナミック環境グループ経営能力外部成長の活用ケイパビリティローコストコストリーダーシップ新規事業成功既存事業との補完能力シナジー効果アライアンス構築能力ペネトレーションプライス CLのバリエーションが必要顧客認知価格の変化土俵を変える短期間での顧客獲得コンビネーションケイパビリティイノベーション差別化事業成長本業の資源活用能力成長ドライバー成長期にはアライアンス + 内部成長を活用他社提携を活用し差別化にスピードを出す 27

28 7-2. 全社戦略との関連性 (1/2) SoftBank の狙い個人利用料金の増加ではなくバランスの変化を狙っている今までの携帯ビジネスコンテンツ利用料ポータルデータ利用料音声利用料基本料端末料金コンテンツ利用料ポータルデータ利用料音声利用料基本料端末料金コストリーダーシップ戦略はケータイキャリアとしての成功ではなくインターネットビジネス成功のための手段でしかない! 本業のインターネットビジネスにおけるパイの拡大出来るだけ圧縮 Docomo/au 追随できない ( 自己破壊 ) 28

29 7-2. 全社戦略との関連性 (2/2) SoftBank の狙い大成長差別化中小高中低価格参入期 : インフラ拡大によるインターネット環境の拡大成長期 : 本業であるインターネットビジネスへのシフト 29 参入

30 7-3. 新戦略論新戦略論の新規性競争戦略とケイパビリティを統合競争戦略を実現させるためには相応のケイパビリティが必要になる競争戦略の変化に応じて必要なケイパビリティを変化させる時間の経過による優位性の変化を考慮コストリーダーシップと差別化は状況応じて使い分けるコストリーダーシップにはバリエーションがある全社戦略と競争戦略を連動全社戦略が競争戦略を定義する個々の競争戦略による部分最適ではなく全社戦略からみた全体最適を実現する競争戦略を選択する 30

31 END 2009 年 9 月 12 日相川秋葉橋本千歳

はじめにマーケティングを学習する背景マーケティングを学習する目的 1. マーケティングの基本的な手法を学習する 2. 競争戦略の基礎を学習する 3. マーケティングの手法を実務で活用できるものとする 4. ケースメソッドを通じて現状分析戦略立案意思決定の能力を向上させる 4 本講座

はじめにマーケティングを学習する背景マーケティングを学習する目的 1. マーケティングの基本的な手法を学習する 2. 競争戦略の基礎を学習する 3. マーケティングの手法を実務で活用できるものとする 4. ケースメソッドを通じて現状分析戦略立案意思決定の能力を向上させる 4 本講座はじめにマーケティングを学習する背景マーケティングを学習する目的 1. マーケティングの基本的な手法を学習する 2. 競争戦略の基礎を学習する 3. マーケティングの手法を実務で活用できるものとする 4. ケースメソッドを通じて現状分析戦略立案意思決定の能力を向上させる 4 本講座競争優位のマーケティングの特徴 1. 主な基本的な理論を修得できる 4P 3C 2. 競争戦略の理論を修得する