特集 Special Feature 外資系小売業の東南アジア食品小売市場開拓デイリーファームインターナショナルをケースとして神谷渉公益財団法人流通経済研究所主任研究員めている外資系企業をベンチマークしていく 1 はじめにことが一つの方法であると考えられるそこで本稿では東南アジアの

Size: px

Start display at page:

Download "特集 Special Feature 外資系小売業の東南アジア食品小売市場開拓デイリーファームインターナショナルをケースとして神谷渉公益財団法人流通経済研究所主任研究員めている外資系企業をベンチマークしていく 1 はじめにことが一つの方法であると考えられるそこで本稿では東南アジアの"

あまめいそみ
5 years ago
Views:

特にデイリーフして日本の小売業にとっても関心が高い市ァームインターナショナルに注目し日系小場となっているこれまで魅力的な市場と言売業が東南アジアでの展開において成功する

このような背景もあり日本の小売業の東南アジア小売市場への事業展開を拡大する動きは続くだろう 2 東南アジアにおける外資系食品小売業の展開東南アジアにおいて展開する外資系食品小

現在欧米系食品小面や政治面のみでは比較できない部分もあ売業が東南アジア市場を席巻しているとは言る 2013 年 10 月には高成長をけん引してえない状況であるこのことからも東南ア

イないことがわかるンドネシアではコンビニエンスストアが出欧米系で東南アジア市場に現在も残ってい店ペースを緩めていることなどが報じられるのはテスコカジノデレーズといったた 1) また

テスコとカジノは主にタイ市場 2) このように単純に中国と比べて東南アジアの方が成功する可能性が高いと考えることで大きなシェアを取っている企業であり東南アジア全般で展開しているわけではない

1 特集 Special Feature 外資系小売業の東南アジア食品小売市場開拓デイリーファームインターナショナルをケースとして神谷渉公益財団法人流通経済研究所主任研究員めている外資系企業をベンチマークしていく 1 はじめにことが一つの方法であると考えられるそこで本稿では東南アジアの市場において既に東南アジア小売市場は魅力の大きな市場と展開している外資系小売業特にデイリーフして日本の小売業にとっても関心が高い市ァームインターナショナルに注目し日系小場となっているこれまで魅力的な市場と言売業が東南アジアでの展開において成功するわれてきていた中国では 2012 年に発生しための示唆を得るた尖閣諸島の国有化を契機としたデモによる日系小売業の破壊略奪に代表されるように感情や政治的な面での日本との関係の難しさが存在しているこのような背景もあり日本の小売業の東南アジア小売市場への事業展開を拡大する動きは続くだろう 2 東南アジアにおける外資系食品小売業の展開東南アジアにおいて展開する外資系食品小売業の状況を取りまとめたものが図表１でしかし本当に中国に比べて東南アジア小ある欧米の小売業の幾つかは既に東南アジ売市場は魅力的なのであろうか単純な感情ア市場から撤退しており現在欧米系食品小面や政治面のみでは比較できない部分もあ売業が東南アジア市場を席巻しているとは言る 2013 年 10 月には高成長をけん引してえない状況であるこのことからも東南アきた内需の拡大ペースが鈍り調整色にあるこジア市場が成長しているとは言えどの企業とタイでは価格競争の激化により日系ファにとっても魅力的な市場という考えは通用しストフードが価格の引き下げに走ったりイないことがわかるンドネシアではコンビニエンスストアが出欧米系で東南アジア市場に現在も残ってい店ペースを緩めていることなどが報じられるのはテスコカジノデレーズといったた 1) またベトナムではファミリーマート企業となっているその中で特に堅実な展が現地提携先との合弁を解消し新たなスタ開を見せているのがテスコとカジノであろートを余儀なくされているうただしテスコとカジノは主にタイ市場 2) このように単純に中国と比べて東南アジアの方が成功する可能性が高いと考えることで大きなシェアを取っている企業であり東南アジア全般で展開しているわけではないは早計であり真摯に市場に向き合っていく東南アジア市場開拓の先駆けとなったアホ必要がある東南アジアで日系小売業が成功ールドやカルフールは東南アジア各国に展していくためには既にこの市場で成功を収開をしていたが本国の業績不振等の理由特集中国台湾東南アジアにおける製配販関係の革新 35

2 図表 1 主な外資系食品小売業の展開状況東南アジア展開国参入年 ( 撤退年 ) 企業本拠地主力展開インドネシアマレーシアタイベトナムカンボジアフィリピンシンガポールウォルマートアメリカハイパーマーケット 1997 (1998) カルフールフランス 1998 (2012) 1994 (2012) 1996 (2010) 1997 (2012) ハイパーマーケット現地企業が運営イオンに売却カジノに売却テスコイギリスハイパーマーケットメトロドイツキャッシュ & キャリー 2012 マクロオランダ 1992 (2010) 1993 (2006) 1989 (2013) キャッシュ & キャリーロッテマートに売デイリーファーム CPグループに売 1995 (2007) SMグループに売却に売却却却カジノ ( ビッグC) フランスハイパーマーケットアホールドオランダスーパーマーケット 2002 (2003) 1998 (2003) 1997 (2004) デイリーファームデイリーファームセントラルグルー (Hero) に売却に売却プに売却 1997 (2004) デレーズベルギースーパーマーケット 1997 セントラルグループに売却デイリーファーム香港ハイパー / スーパー / ドラッグイオン日本ハイパー / スーパーマーケット (1999) デイリーファームに売却 1999 (2003) デイリーファームに売却出所 : 各種情報より作成注 :2014 年 8 月 13 日にメトロはベトナムの事業をタイのバーリュッカに売却しベトナムから撤退することを発表により2000 年代に入り事業売却を加速させ既に東南アジア市場からは撤退しているこのように見ていくと参入が早いことが必ずしも生き残りの条件であるとは言えないことがわかるまた現在好調の欧米企業の特徴を見ると高いシェアを確保している国を抱えていることがわかる一方欧米系食品小売業以外で好調な動きを見せているのが香港系食品小売業のデイリーファームインターナショナルであるデイリーファームインターナショナルは欧米系小売業とは異なり東南アジアに幅広く展開していることが特徴である香港系小売業ではドラッグストアやパーソナルケアストアを展開するワトソンズを擁するASワトソンも東南アジア一帯に展開しており好調企業と言えるがここでは食品小売業に焦点をあてるため詳細は割愛する 3 デイリーファームインターナショナルの東南アジア展開 [1] 企業概要デイリーファームインターナショナルは香港を拠点とする企業であり 2013 年度のジョイントベンチャー等を含む売上は 124 億米ドル ( 約 1.2 兆円 1ドル100 円換算 ) となっている ( 図表 2) 香港マカオ中国台湾のほか東南アジアではマレーシアシンガポールブルネイインドネシアベトナムフィリピンカンボジアで展開しているまた業態もハイパーマーケット業態スーパーマーケット業態ドラッグストア ( パーソナルケアストア ) 業態コンビニエンスストア業態家具量販業態 (IKEA) レストラン業態など複数の業態を展開しており地域に合わせた展開を行っている ( 図表 3) 図表 2 デイリーファームインターナショナルの売上推移 ( 百万米国ドル ) 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2, ,053 9,113 10,449 11,540 12, ( 年 ) 出所 : デイリーファームインタナショナルアニュアルレポートより作成 (No.510) 36

3 図表 3 デイリーファームインターナショナルの東南アジア展開国業態バナー店舗数 (2013 年 ) カンボジアスーパーマーケット Lucky supermarket 12 パーソナルケアストア Guardian 1 インドネシアスーパーマーケット Hero 158 ハイパーマーケット Giant 51 コンビニエンスストア Starmart 157 パーソナルケアストア Guardian 316 マレーシアスーパーマーケット Cold Storage/Jason's/Mercato/Giant 72 ハイパーマーケット Giant 78 パーソナルケアストア Guardian 414 フィリピンスーパーマーケット Rustan's/Wellcome 32 ハイパーマーケット Shopwise 12 ベトナムハイパーマーケット Giant 1 パーソナルケアストア Guardian 18 シンガポールスーパーマーケット Cold Storage/Jason's/Giant 116 ハイパーマーケット Giant 8 コンビニエンスストア Seven-Eleven 537 パーソナルケアストア Guardian 154 ブルネイスーパーマーケット Giant 2 ハイパーマーケット Giant 1 出所 : デイリーファームインタナショナルアニュアルレポートより作成デイリーファームインターナショナルはイギリスの植民地政策と密接な関わりを持っジャーディンマセソングループの構成企業ていた企業であるでありジャーディンマセソングループのなおジャーディンマセソングループは上場企業の持株会社であるジャーディンス実質的にイギリスが出自であるケズィック家トラテジックホールディングスが78% の株による同族経営でありデイリーファームイ式を所有している上場企業である ( 図表 4) ンターナショナルも現在ベンケズィックがジャーディンマセソングループはアヘ取締役会議長を務めるジャーディンマセン戦争で一躍名を馳せたジャーディンマセソングループの一員であることなどからグソン商会を前身としており香港がイギリスループの東南アジアネットワークの恩恵を受領となったころから香港で事業展開を行いけることができるのも東南アジア展開においては大きな後ろ盾になったも図表 4 ジャーディンマセソングループとデイリーファームインターナショナルのと考えられる Jardine Matheson Holdings 56% Jardine Stategic Holdings Hong Kong Land 83% 上場企業の持株会社 100% 100% 42% Jardine Pacific Jardine Moters Jardine Lloyd Thompson 非上場企業の自動車金融持株会社 ( 中国香港 ) 50% 78% 73% 74% Dairy Farm International Mandarin Oriental Jardine Cycle and Carriage 不動産小売ホテル自動車 ( 東南アジア ) 出所 : ジャーディンマセソンホームページより作成 [2] デイリーファームインターナショナルの沿革と海外展開デイリーファームインターナショナル自体はもともとジャーディンマセソングループではなく牛乳の供給を目的としてイギリス人により設立された企業が前身となっている ( 図表 5) これが大きく転換したのが 1964 年特集中国台湾東南アジアにおける製配販関係の革新 37

4 図表 5 デイリーファームインターナショナルの沿革年沿革 1886 Sir Patrick Mansonにより安全で清潔な牛乳を市民に提供することを目的に The Dairy Farm Company Limitedを設立 1904 最初の小売店舗を開店オーストラリアからの食肉等も販売 1918 製氷企業であるHong Kong Ice Companyを買収し The Dairy Farm, Ice & Cold Storage Company Limitedに名称変更 1960 Dairy Farm と Lane Crawford はそれぞれの食品小売部門を統合し Dairy Lane Limitedを設立 1964 地元の食品スーパー Wellcomeを買収 Dairy Lane LimitedのLane Crawford 持分を買収海外展開を本格化ケータリング事業を中心にオーストラリアグアムインドネシア等で展開 1972 香港ランド社により買収されるが経営の独立性は確保 1979 オーストラリアのフランクリンチェーンの "No Frills" 店舗 (75 店舗 ) を買収 1986 香港ランド社から分離し香港市場に上場を果たす 1987 英国で第 6 位の小売業 KwikSaveを買収台湾でスーパーマーケット事業を開始 1989 香港の7-11 事業をジャーディンマセソンから取得 1990 英国市場での上場を果たすその後シンガポールとオーストラリアでも上場し 1995 年香港市場での上場を廃止するスペインのSimago Supermarket ニュージーランドのWoolworthsを買収 1993 シンガポールのCold Storageを買収 1994 マレーシアでCold StorageとのJVを展開開始 1995 日本で西友とウェルセーブスーパーを設立 (1997 年撤退 ) インドのRPGSpencer(FoodWorld) と技術援助提携インドネシアのMitra(PTHero) と技術援助提携 1997 インドでビューティチェーンHealth and Glowの合弁を設立インドネシアでビューティチェーンGurdianの技術援助提携 1998 英国のKwickSave スペインのSimagoを売却インドネシアのPTHeroの32% を取得 1999 マレーシアのGiantの90% の株式を取得インドでFoodWorldの49% の株式を取得 2000 オーストラリアのフランクリンチェーンを売却 2002 ニュージーランドのWoolworthsを売却香港と台湾のIKEAをジャーディンマセソンから取得 2003 Aholdのマレーシア事業シンガポール事業を買収 PTHeroがAholdからインドネシア事業を買収 2004 製氷事業を売却し小売事業に特化 2005 PTHeroの持ち株を69% に拡大タイにGurdianを開店 2007 中国広東省のコンビニエンスストアを買収 7-11ブランドに転換 2008 Giantハイパーマーケットがブルネイで開店 2012 カンボジアのLuclySupermarketの70% を取得フィリピンのRustan Supercenterの50% の株式を取得デイリーファームインターナショナルホームページより作成の Wellcomeスーパーの買収と1972 年のジャーディンマセソングループの香港ランド社によるデイリーファームの買収である Wellcomeスーパーの買収により小売事業への比重が高まったこと香港ランド社の傘下に入ったことで買収の資金を得たことにより海外での小売業の展開を拡大する契機となったことがわかる当初海外での小売業の展開の重点はアジアよりも欧州やオーストラリアにおかれたオーストラリアのフランクリンチェーンの買収に始まり英国のKwikSaveなどディスカウント業態を中心とする買収が行われたその後マレーシアやシンガポールなど旧英国領であったアジア諸国での食品小売業の買収が行われた 1997 年にRonald FlotoがCEOに就任し大きな転換が起こった Ronald Flotoは米国のKmartで上級副社長を務めた人物であった Ronald Floto はデイリーファームインターナショナルの競争力の源泉はアジア太平洋地域にあるとし欧州における小売業の売却を行う一方アジア地域での拡大を推し進めた就任後 Flotoは5つの投資領域を設けたという 1 東南アジアでのハイパーマーケットの展開 2IKEAの拡大 3 中国事業の強化 4 既存市場における買収の強化 5 新規のアジア市場での参入 ( 可能な限り買収での参入 ) というものであったここで興味深いのは買収という文字である自社での展開拡大よりも買収による事業拡大に重点が置かれていることがわかる実際に1998 年以降の東南アジアでの展開は提携パートナーの小売部門への資本参加撤退欧米小売業からの事業買収により進出国を拡大していることがわかるカンボジアなど近代的食品小売業の発展がこれからと考えられる国においても現地企業への資本参加を貫いている [3] デイリーファームインターナショナルの戦略と東南アジア展開 (No.510) 38

5 アニュアルレポートからデイリーファームインターナショナルの戦略を確認し東南アジア展開との関わりを見ていくアニュアルレポートで示されている2008 年 ~2012 年のビジョンと戦略は一貫しており以下のとおりとなっているビジョン : アジアにおける小売の開拓者 ( パイオニア ) であること戦略 :1 高品質で低コストの小売 2アジアフォーカス 3 複数フォーマット ( 業態 ) サービスの共用 4 長期的な株主価値の創造この戦略でのポイントは東南アジア各国に根差した業態店舗の展開を行う一方バックグラウンドになる仕組みやインフラは共通化することで効率化を図っていくことが示されている点であろう実際に各国のスーパーマーケットの名称は買収先の名称を残すケースもあるため多様なものとなっているし国により展開する業態も異なっている例えばスーパーマーケットについて香港や台湾ではWellcomeという店舗名で展開しているのに対してシンガポールやマレーシアではColdStorageという店舗名で展開している Wellcomeは赤や黄色を基調とした中国的な色彩を前面に出す一方 ColdStorageは緑を基調とした店舗となっているなど訴求する色味やイメージも変えているその他インドネシアではHero カンボジアではLucky フィリピンでは Rustan sなど同じスーパーマーケット業態ではあるが買収先の名称を生かした展開となっているなお当初から地域に応じた業態店舗とプラットフォームの共通化による効率化が意識されていたかと言うと結果としてそうなったと言う方が正しいように思われる初期の海外展開は投資的な側面が強く現地での経営が尊重される一方インフラの共用などはほとんど意識されていなかったそのためオーストラリアやヨーロッパなど地理的に離れた地域での買収が行われたプラットフォームの共通化が意識されたのはRonald FlotoがCEOに就任してからのことであった Flotoはセントラルバイイングや地域ハブの設置に加え ITインフラの構築を推進したなお 2013 年のアニュアルレポートでは CEOが交代したこともあり戦略の変更が行われた戦略 :1 顧客ロイヤリティを獲得する魅力的な小売ブランドの構築 2 各事業におけるマーケットリーダーとしてのポジションの確立 3 信頼できる効率的なサプライチェーンを通じた一貫性のある高い品質のオペレーションの実行 4 魅力的な業態の経済性を基礎とした持続可能で強固な利益の成長 5 小売りを愛する情熱的な人材を惹きつけ育成するここでの変化として注目したいのはマーケットリーダーとなることと小売ブランドの構築を明示したことであろう各市場でリーダーとなるべく買収等も積極化させる一方中長期で見てもリーダーとなれない場合は退出する場合もあり得ることが示されていると言える直近のことであるが 2014 年 7 月にインドでの資本参加しているインドのスーパーマーケットFoodworldの49% とパーソナルケアストアである Health and Glow の 50 % の持ち株すべてを合弁相手に売却しインド市場から撤退することを発表したまた 2014 年 8 月には中国のスーパーマーケット企業である永輝超市に19.9% の出資を行う特集中国台湾東南アジアにおける製配販関係の革新 39

6 ことが発表された小売ブランドの構築に関してはグローバルブランドの構築も課題となるだろう同じ業態でも国によって店舗名が異なるのは地元での浸透という面で優位に働いてきた面もあったが今後は強固な小売ブランドの構築のため店舗名の集約も行われていくものと考えられる 4 デイリーファームインターナショナルの東南アジア展開からの示唆デイリーファームインターナショナルの東南アジア展開の歴史を紐解くとその展開は合弁による展開ではなく既存事業の買収による進出を戦略として選択していることがわかる特に近年の展開を見ると現地小売業への技術援助提携からスタートしてその企業に出資していくパターンが多いこの買収による参入パターンは欧米系として生き残っている企業にも当てはまる例えばタイのテスコも地元資本 CPグループのチェーンであったロータスに出資することからスタートしている同様にタイのカジノもBigCに出資することで現在のポジションを獲得している一方日系小売業を見ると既存の小売業を買収して参入したケースはほとんどない買収そのものもイオンが既存市場での事業強化のためマレーシアのカルフールの事業を買収した程度であろう多くは日本と同様の店舗の展開を前提に合弁や独資フランチャイズでの進出を図っている日系企業は買収という手法に慣れていないことや自社の理念や日本流のサービス等の浸透が図れないのではないかという恐れから買収や資本参加での海外展開に積極的であるとは言えないようであるしかしながらデイリーファームインターナショナルの東南アジア展開からは現地に既にある程度根ざした企業への資本参加買収が有効であることを示しており今後の海外展開では考慮していくべき視点であろうまたデイリーファームインターナショナルの東南アジア展開は海外展開の先駆けとなった欧州やオーストラリアでの買収も大きな役割を果たしていると考えられるデイリーファームインターナショナルの欧州やオーストラリア日本での展開は小売業としてのノウハウインフラ等が先進国では通用せずに撤退に至ったとする論調も少なくない 3) しかしながらこのような参入が無駄であったかというとそうではなくむしろその経験が役に立ったと捉えることができる欧州とオーストラリアにおけるディスカウント業態のノウハウや人材を得ることができその後のPBの開発や業態開発に生かされている日系小売業においても海外展開において撤退を決断する国などが出てきた場合その経験や資産を次の展開にどのように活用していくかという視点を持っておくことが重要であるように感じられる注 1) 外食小売り計画見直し日本経済新聞 2013 年 10 月 18 日 2) 消えたベトナムのファミマ日本経済新聞 2013 年 8 月 13 日 3) 例えば Spulber(2007) など参考文献資料神谷渉 (2008) 香港系小売業のアジア展開流通情報 466 号,14-21 頁, 流通経済研究所川端基夫 (2004) アジアの消費市場と流通業を捉える視角流通情報 420 号,5-12 頁, 流通経済研究所 Daniel F. Spulber. (2007) Global Competitive Strategy, Cambridge University Press (No.510) 40

42

海外展開に関する特別調査海外展開に関する特別調査結果概要... 43 1. 県内企業の海外展開の内容... 44 2. 現在行っている海外展開の相手国地域... 46 3. 海外展開にあたっての課題... 47 4. 海外展開後に新たに発生した課題... 49 5. 今後の新たな海外展開の関心の高い相手国地域... 50 6. 今後の新たな海外展開の内容... 51 7. 調査要領... 52