人事異動 ( 被評価者 ) 評価期間中に異動があり異動後の期間が 3 ヶ月以上ある場合は 原則 異動後の 所属で評価を実施します ( 能力意欲態度評価は 行動観察記録を引き継ぎ 異動 後の評価者に申し送りをします ) 4 月 1 日 7 月 1 日 9 月 30 日 能力評価行動観察記録引継 業績評

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1 1. 制度改正の主な目的 平成 28 年度からの人事評価制度改正の概要について 全員協議会資料その 1 平成 28 年 1 月 22 日 平成 26 年 5 月に地方公務員法及び地方独立行政法人法の一部を改正する法律が成立し 平成 28 年 度より 職員がその職務を遂行するに当たり発揮した能力及び挙げた業績を把握した上で行われる人事 評価制度を導入し これを任用 給与 分限その他の人事管理の基礎とする 事が義務づけられました 本市の人事評価制度は 行政職 (1) の管理職 ( 担当課長以上 ) については業績評価の結果を勤勉手当の 成績率に 能力意欲態度評価の結果を昇給に反映させてきましたが 法の改正に伴い [1 従来の制度 をベースにした 公平性 納得性 透明性を高めた制度設計とすること 2 評価結果を分析し職員に不足 している能力 問題点を精査した上で 分析結果を研修にリンクし人材育成に繋げること 3 処遇へ反映 し 頑張った職員を評価することにより モチベーションの向上 組織の活性化を図ること ] の 3 点を 柱に全職員を対象にした人事評価制度へと再構築しました 2. 検討の経緯人事評価システム検討会議 :26 年度 4 回 27 年度 3 回開催医療職部会 :27 年度 2 回開催 検討終了現業職部会 :27 年度 3 回開催 検討終了消防部会 :27 年度 3 回開催 検討終了平成 27 年 12 月全部会員 全部長へ人事評価制度運用マニュアル ( 案 ) を配布し 意見聴取政策調整会議 : 平成 27 年 12 月 25 日政策会議 : 平成 28 年 1 月 8 日 3. 人事評価制度対象者人事評価制度の対象となる職員は次の表のとおりです ( 臨時職員 非常勤職員は対象外 ) 一般職員 すべての一般職の職員が対象です 再任用職員 すべての再任用職員が対象です ( ただし 内申の対象とはなりません ) 任期付職員 すべての任期付職員が対象です ( ただし 一般任期付職員 一般任期付短時間勤務職員 特定任期付職員は 内申の対象とはなりません ) 派遣職員 業績評価 能力 意欲態度評価を作成します ( 面談等は業務報告時等に行ってください ) 評価については 派遣先の評価結果もしくは派遣先の上司にヒアリングを行うなどして 派遣先での勤務状況等を参考に所属で評価を実施します 休職等 評価期間中に3ヶ月以上の勤務期間があった場合には 評価を実施します 勤務期間が3ヶ月未満の場合には 評価を実施しません ( 勤務成績区分は良好として取り扱います ) 目標設定していない職員が復帰 復職した場合は 復帰後の評価期間が3ヶ月以上あれば 当該年度の目標を設定し通常通りの取扱いとします 勤務期間が3ヶ月以上あっても 基準日を含んで長期の休職等に入っている場合など提出が困難な事情がある場合は 2 次評価者が承認の上 未提出者として取り扱います 1

2 人事異動 ( 被評価者 ) 評価期間中に異動があり異動後の期間が 3 ヶ月以上ある場合は 原則 異動後の 所属で評価を実施します ( 能力意欲態度評価は 行動観察記録を引き継ぎ 異動 後の評価者に申し送りをします ) 4 月 1 日 7 月 1 日 9 月 30 日 能力評価行動観察記録引継 業績評価評価対象外 業績評価評価対象 異動後の期間が 3 ヶ月に満たない場合には 異動前の実績で 1 次評価のみを行い 異動後の評価者に申し送りをし 異動後の評価者が 2 次評価を実施します 人事異動 ( 評価者 ) 行動観察記録 人事評価表を後任の評価者に引き継ぎ 後任の評価者が最終的な評 価を決定します 4. 人材育成 従来の評価者研修に加え 評価結果を分析し その結果に応じ 必要な研修を実施します ( 職員課長による面談実施 被評価者研修 低評価者研修等 ) 低評価者研修に関しては 市町村振興協会で開催している研修等を活用し 被評価者に足りない部分を伸ばすことを目的とします 職員課で低評価者に受講させたい研修を抽出し 1 次評価者を通じて評価結果のフィードバック時に研修受講を提案する形式について検討していきます 例 ) 企画力の評価が低い職員 企画力開発研修創意工夫 業務改善力の評価が低い職員 タイムマネジメント研修説明表現力の評価が低い職員 住民対応研修知識 技術力の評価が低い職員 専門実務研修などの受講を提案します 評価者の人材育成を図るため 従来から実施している評価研修の内容について 面接内容や評価結果に対する意見等のアンケートを実施し研修に活用する等 研修内容の見直しを行います 5. 総合評価制度の導入 業績評価 能力意欲態度評価の各得点を合わせて 総合点を算出します * 行政職 (1) の総合評価点 理事 部長 参事 課長 課長補佐 主査以下 区分 担当部長 担当課長 主幹 副主幹 担当主査 勤勉手当 業績 70% 60% 50% 40% 能力 意欲態度 30% 40% 50% 60% 昇給 業績 40% 30% 20% 20% 能力 意欲態度 60% 70% 80% 80% 昇格 業績 - 30% 20% 20% 能力 意欲態度 - 70% 80% 80% 2

3 * 行政職 (2) の総合評価点 区分 技能労務統その他職員括主査 勤勉手当 業績 40% 30% 能力 意欲態度 60% 70% 昇給 業績 20% 20% 能力 意欲態度 80% 80% 昇格 業績 20% 20% 能力 意欲態度 80% 80% * 医療職 (1) の総合評価点 区分 全職員 勤勉手当 業績 50% 能力 意欲態度 50% 昇給 業績 50% 能力 意欲態度 50% 昇格 業績 50% 能力 意欲態度 50% * 医療職 (2) の総合評価点 区分 管理監督者一般職員 6 級以上 5~1 級 勤勉手当 業績 60% 40% 能力 意欲態度 40% 60% 昇給 業績 30% 20% 能力 意欲態度 70% 80% 昇格 業績 30% 20% 能力 意欲態度 70% 80% * 医療職 (3) の総合評価点 区分 管理監督者一般職員 5 級以上 4~1 級 勤勉手当 業績 60% 40% 能力 意欲態度 40% 60% 昇給 業績 30% 20% 能力 意欲態度 70% 80% 昇格 業績 30% 20% 能力 意欲態度 70% 80% 3

4 6. 評価期間及び評価結果への反映方法 (1) 評価期間期間 業績評価及び能力意欲態度評価の評価期間を統一します 中間評価:4 月 1 日 ~9 月 30 日 ( 評価基準日 9 月 30 日 ) 期末評価:10 月 1 日 ~3 月 31 日 ( 評価基準日 3 月 31 日 ) * 目標設定 ~ 評価結果のフィードバックまでを年度内で完結させるため 期末評価については3 月 31 日時点での評価を1 月末に実施します なお期末評価提出後 2 月 1 日 ~3 月 31 日までの間に評価が大きく変動する事実があった場合には 確認者を通じて職員課に申し出を行うことにより評価の修正を可能とします 昇給時期 1 月 1 日 ( 昇給日を4 月 1 日から変更予定 ) 処遇への 6 月 7 月昇格 12 月 1 月昇給 1 月昇格反映回数勤勉手当勤勉手当 評価結果 前年下半期直近 4 回分同年上半期 前々年下半期 前年上半期 直近 4 回分 成績反映に使用する評価は 28 年度以降の評価結果とします 評価結果の開始時期 反映方法 評価反映開始時 使用する評価 勤勉手当 直近 1 回の評価を反映 平成 28 年 12 月 28 年上半期 昇給 直近 2 回の評価を反映 平成 29 年 1 月 28 年上半期 昇格 原則 直近 4 回の評価を反映 平成 29 年 7 月 28 年上半期 ただし 1 級から 2 級の昇格に 28 年下半期 ついては 直近 2 回分 行政 職 (1) の 6 級以上への昇格 は直近 6 回の評価を活用 面談回数 4 回 ( 目標設定 中間評価 期末評価 フィードバック ) (2) 評価結果の反映昇給 全職員対象 直近 2 回分の総合評価結果を反映 行(1) の主幹以上は評価基準に基づく優秀者選出 ( 優秀者の枠を定めません ) 行(1) の主幹以上以外の職員は 過去 2 回の総合評価の平均点から職員課で評価グループ毎に 昇給区分がB 以上となった職員の内 給料表毎に総合評価点が高い順にA 評価 (0%~5%) もしくはB 評価 (30% 以内 特に優秀 ) の範囲内で優秀者を決定 4

5 昇給号給数表 昇給区分 A B C D E 昇給の 特定職員 56 歳未満 8 以上 号給数 56 歳以上 4 以上 上記以外 56 歳未満 6 以上 の職員 56 歳以上 4 以上 昇格勤勉手当条件附採用再任用 全職員対象 直近 4 回の総合評価結果を反映 現在の昇格基準に加え 評価結果を用いて昇格に活用します 昇格前の直近 4 回 1 級から2 級の昇格については 直近 2 回の評価結果がすべて 良好でない 以外の職員 行政職 (1)6 級以上への昇格については 直近 6 回の評価結果がすべて 良好でない 以外であり その間の評価のうち 1 回以上は 特に良好 以上の職員を候補者とします 全職員対象( 再任用職員を除く ) 直近 1 回の総合評価結果を反映 行政職(1) の主幹以上は評価基準に基づく優秀者選出 行政職(1) の主幹以上以外の職員は各部局を単位として給料表毎に上位 30% 以内の職員を優秀者とする 原資は 全職員から一律 0.03 月以内 ( 年間 ) を集め 優秀者に分配 ( 再任用職員を除く ) 良好でない の評価を受けた職員からは 月以内 / 回の他に0.07 月 / 回を集める 優秀者の成績率については優秀者の人数により変動するため支給月毎に調整 評定調書に変えて 採用後 4ヶ月経過後に 2 次評価者が能力 意欲態度評価を実施し正式採用の資料とします この場合は 自己評価 1 次評価は実施しません 再任用の任期更新時の資料として 直近の業績評価 能力意欲態度評価の評価を活用します (3) 評価グループ昇給 勤勉手当の優秀者については グループ毎に分けて優秀者を選出します 行 (1) の主幹以上については 優秀者枠はありません 優秀の基準を超えた職員は全員優秀者となります * 人事評価グループ表給料表 役職等 優秀者決定者 ( 確認者 ) 1 行政職 (1) 理事 部長 担当部長 市長 2 参事 課長 担当課長 主幹 市長 3 課長補佐 担当主査 担任の副市長 教育長 消防長 ( 各部局の内訳は次表参照 ) 4 主査 副主査 主任 主事 部長級 ( 各部局の内訳は次表参照 ) 5

6 5 行政職 (2) 全職種 部長級 ( 各部局の内訳は次表参照 ) 6 医療職 (1) 4 級 市長 7 3 級以下 院長 8 医療職 (2) 6 級以上 院長 9 5 級以下 副院長 ( 医師 ) 10 医療職 (3) 6 級 院長 11 5 級 副院長 ( 医師 ) 12 4 級以下 参事又は看護部長 行政職 (1)3 課長補佐 担当主査 4 主査 ~ 主事 5 行政職 (2) の優秀者枠は次のグループに基づき決定されます 優秀者枠の基準となる職員数は中間評価 :8 月 31 日時点 期末評価 :1 月 31 日時点の職員数で決定されます 行政職 (1)3 課長補佐 担当主査 4 主査 ~ 主事 5 行政職 (2) のグループ表総務部長 選挙管理委員会事務局長企画部長財務部長 会計管理者市民安全部長経済部長 農業委員会事務局長文化生涯学習部長 監査事務局長保健福祉部長こども育成部長環境部長都市部長建設部長下水道河川部長市立病院事務局長議会事務局長消防次長消防署長教育総務部長教育推進部長 教育指導担当部長 6

7 7. 評価者区分 能力 意欲態度評価 業績評価( チャレンジシート ) とも評価者区分は同じです 新制度では 新規に評価補助者 確認者を追加しています * 必要に応じて1 次評価者の他に評価補助者 ( 行政職 (2) については統括主査または主査の職員 ) を設置します 標準的な評価者区分 被評価者 1 次評価者 2 次評価者確認者理事 部長 担当部長なし担任の副市長 教育長市長参事 課長 担任の副市長 教育長 消理事 部長 担当部長市長担当課長 主幹防長課長補佐 副主幹 担当主査担任の副市長 教参事 課長 担当課長理事 部長 担当部長育長 消防長主査以下 行政職 (2) 主幹 課長補佐 担当主査参事 課長 担当課長部長 種類評価補助者 1 次評価者 2 次評価者確認者 評価者の役割 評価補助者は 1 人の評価者が評価する人数が多い場合等 評価者が日常の勤務状況を確 認することが困難な場合等に置くことができます 被評価者との日常業務を通じて 評価者の指示に基づき 業務内容 達成目標欄の点検 評価者への情報提供等を行います 評価の責任は評価者に帰属するものであり 評価補助者が評価したり 面談の主催者とな ること ( 同席は可能 ) 評価結果のフィードバックは行いません 原則として 被評価者の直属の指導監督者 日常の業務管理を通じ 被評価者の行動等を把握し 職務行動や職務遂行結果を対象に評 価を実施します 評価補助者を置いている場合は 被評価者からの自己申告の内容について評価補助者に意 見を求めます 原則として 1 次評価者の直属の指導監督者 自己の把握する事実と 1 次評価者の評価とが大きく食い違っていないか 特定の部分に重 きを置き過ぎたバランスを欠く評価になっていないか 全体的な水準から見た評価の甘辛 などの偏りがないか といった視点から 1 次評価者の評価結果を踏まえ評価を行います 原則として 2 次評価者の直属の指導監督者 部局内での評価のバラツキを調整する役割を担い 2 次評価者へ再評価を指示します 評価が確定したら 定められた枠内で優秀者を決定します * 確認者は 職員の昇給 昇格 勤勉手当 ( 成績率 ) を決定する重要な役割を担います 業績評価においては 各職員が設定した目標がどれだけ達成されたのかを判断基準とし 同時に能力 意欲態度評価においては 部局全体を見渡し 部局内でのバランスを取りながら確認をします 公平性 公正性の確保のため 確認者の職責と業務への精通度を活かし適正な評価を実施します 7

8 8. 能力意欲態度評価制度 評価期間 評価項目 評価期間を業績評価と同一の4 月 1 日 ~3 月 31 日に変更し 上半期 下半期の2 回評価とします 職種 職責ごとに評価項目を定める 評価項目については 人材育成基本方針の 求められる能力 求められる意識 にリンクした内容とします 評価項目毎に着眼点を作成 着眼点毎に点数を算出し着眼点の点数から評価項目毎の点数を算出する 行(1) 主査以下 医 (3)3 級以下については 選択項目を1つ作成 業務特性に応じて各自が年度当初に設定する ( 所属で同じ選択項目とすることも可能 ) 評価する者の視点のブレを防ぐとともに 職員にとっての努力目標や人材育成の目安としても活用できるようにするため どのような職務行動であれば どの評価基準に該当するのかを 評価要素の内容や着眼点 具体的な行動事例等の例示を 評価基準表に設定 この行動例を基準として評価を実施 9. 業績評価 評価期間目標設定目標追加難易度変更難易度の基準 4 月 ~9 月 10 月 ~3 月の半期毎に実施 目標項目については 原則組織目標 上司の目標のブレイクダウンとしますが ボトムアップも可能とします ウエイトは固定とし 評価時に目標追加する場合のみ変更可能です 人材育成目標については 業績評価としては定めず能力評価で評価します 目標設定した項目以外に重要な案件が発生した場合には 2 次評価者の確認を経て 1 項目に限り追加することができます 難易度は 仕事の質だけでなく量も判断の一つとするため 評価時に難易度の変更が可能です 難易度の設定は 原則として難易度設定表と目標レベル設定基準表の2つの基準を組み合わせて決定します 目標レベル設定基準表は 目標レベルの基準を困難度 貢献度 優先度の3つの視点で設定しています 1 目標設定 行政職 (1) 行政職 (2) 医療職 (1) 職理事 ~ 主幹課長補佐 ~ 担当主査主査 ~ 主事全職員院長 ~ 副科部長医長 目標設定項目 部長は原則 部局の業務計画 部内の課の業務計画 課長から主幹は原則 課の業務計画の優先順位に沿って目標を設定 原則 課の業務計画の達成につながる項目または 業務改善につながる項目とするが ボトムアップ方式で業績評価の目標設定を行うことも可能 課の業務計画の達成につながる項目または 業務改善につながる項目とするが ボトムアップ方式で業績評価の目標設定を行うことも可能 科全体の医療レベルの向上に対する目標 病院経営に対しての貢献に関わる目標 個人の知識及び技術の向上に対する目標 科に対しての貢献に関わる目標 8

9 医療職 (2) 医療職 (3) 6 級以上 5 級以下 全職員 科全体の医療レベルの向上に対する目標 病院経営に対しての貢献に関わる目標 個人の知識及び技術の向上に対する目標 科に対しての貢献に関わる目標 原則 業務計画の達成につながる項目または 業務改善につながる項目とするが ボトムアップ方式で業績評価の目標設定を行うことも可能 2 目標設定数とウエイト表 行政職 ウエイト ( 設定 ) 行政職 (1) 管理職 ( 理事 ~ 担当部長 ) 行政職 (1) 管理職 ( 課長 ~ 主幹 ) 行政職 (1) ( 課長補佐以 下 ) 行政職 (2) 目標設定数 5 項目 4 項目 3 項目 2 項目 優先順位 1 位 30% 40% 40% 60% 優先順位 2 位 25% 30% 35% 40% 優先順位 3 位 20% 20% 25% 優先順位 4 位 15% 10% 優先順位 5 位 10% ウエイト幅 ( 目標追加時 ) 30%~10% 40%~10% 40%~10% 60%~10% 医療職 目標設定数 全職員 2 項目 定 ) ト ( 設 ウエイ 優先順位 1 位 60% 優先順位 2 位 40% ウエイト幅 ( 目標追加時 ) 60%~10% 9

10 3 難易度基準 難易度設定表 難易度 S A B C 基準 環境条件がきわめて厳しいことが予想され か つ 本人の職務としては非常にチャレンジ性が高 く 右の条件に当てはまる 環境条件がきわめて厳しいことが予想される ま たは本人の職務としては非常にチャレンジ性が高 く 右の条件のいずれかに当てはまる 環境条件は通常であり かつ本人の職務にほぼ 見合っており 右の条件に当てはまる 環境条件は良いことが予想され かつ 本人の職 務では物足りない目標であり 目標レベル設定基 準表の視点のいずれにも該当しない 目標レベル設定基準表との関係 目標レベル設定基準表の 困難度 が s であり かつ 貢献度 優先度 がいずれも a 以上 目標レベル設定基準表の 困難度 貢献度 優先度 の中の分類のいずれかの視点が s で レベル S 以外 目標レベル設定基準表のすべての視点が a その他 上記にあてはまらないが 総合的に勘案してレベル A とすることが相当である場合 目標レベル設定基準表の視点のいずれかが b 以上で レベル S A 以外 目標レベル設定基準表 困難度 貢献度 優先度の3 項目それぞれにおいて レベルを判断します それぞれの項目の分類に照らして いずれかに当てはまるレベルを各項目のレベルと判断します 困難度 * 困難度において sは 当該職位にある者全てには期待することが困難と思われる目標であり 重要度が特に高いと思われる目標に限ります レベル分類 s a b 課題 ( 懸案事項 ) の解決等 困難な課題や大幅な制度の見直しに関する目標 長年の懸案事項を解決する目標 制度の見直しに関する目標 懸案事項を解決する目標 調整が必要な庁外の関係機 調整が必要な庁内外の関 調整が必要な庁内外の関 調整 関が多く 調整に極めて多く係機関が比較的多く 調整係機関があり 調整の時間の時間や知識労力が必要なに多くの時間や知識労力がや労力がある程度必要な目 目標 必要な目標 標 創意工夫 目標達成に向けて高度の創意工夫や極めて多くの努力が必要とされる目標 目標達成に向けて新たな創意工夫や多くの努力が必要とされる目標 目標達成に向けて創意工夫や努力がある程度必要とされる目標 10

11 貢献度レベル分類行政課題財政効果業務量 s a b 総合計画 施政方針等に 行政課題として重要度が 組織目標に貢献する目標 関連し 行政課題として重 高い目標 要度が極めて高い目標 極めて大きな経費節減 大きな経費節減 事務改 ある程度の経費節減 事 事務改善が見込まれる目標 善が見込まれる目標 務改善が見込まれる目標 収入確保に極めて大きく 収入確保に大きく貢献す 着実な収入の確保が見込 貢献することが見込まれる ることが見込まれる目標 まれる目標 目標 極めて多大な業務量が見 多大な業務量が見込まれ 通常の範囲の業務量が見 込まれる目標 る目標 込まれる目標 市民 サービス 大きな市民サービスの改 善が見込まれる目標 市民サービスの改善が見 込まれる目標 着実な市民サービスを提 供する目標 優先度レベル分類時間的制約 s a b 組織目標の達成に対する 組織目標の達成に対する 時間的制約が極めて強く緊 時間的制約が強い目標 急性を要する目標 10. 評価結果に係る相談体制人事評価のプロセス 結果に関する公正性の確保といった人事評価制度そのものの信頼性を確保する観点から 職員からの苦情に的確に対応する仕組みとして 苦情相談 と 苦情処理 の2つの仕組みを設けます 苦情相談苦情全般を対象に簡易 迅速な処理を行うことを目的とします 苦情処理苦情相談で解決されなかった苦情を書面等による申し出に基づき取り扱います (1) 苦情相談 苦情全般を対象に簡易 迅速な処理を行うことを目的としています 苦情相談受付機関 1~3の所属の被評価者であっても 4に申し出ることが可能です 人事評価相談を申し出る被評価者 受付及び調査を行う所属 1 市立病院に所属する職員 市立病院事務局病院総務課 ( 経営総務担当 ) 2 消防本部又は消防署に所属する職員 消防本部消防総務課 ( 総務担当 ) 3 教育委員会に所属する職員 教育総務部教育総務課 ( 総務担当 ) 4 1~3 以外に所属する職員 総務部職員課 ( 人事担当 ) 11

12 苦情相談体制フロー図 相談の受付及び調査を行う所属 8 調査結果の説明 5 相談の申出 6 受付 事情聴取 7 調査 7 調査 被評価者 2 開示 面談 1 次評価者 1 評価決定 2 次評価者 3 説明の申出 4 評価結果について説明 (2) 苦情処理 苦情相談で解決されなかった苦情を書面等による申し出に基づき取り扱います 事務局は職員課とし ます 苦情処理受付機関 現在の組織体制を見直し 幹事会に職員労働組合を追加します ア職員人事評価運用委員会 副市長 教育長 病院長 消防長 総務部長 イ 幹事会 職員課長 企画経営課長 保育課長 環境事業センター所長 病院総務課長 消防総務課長 教育総務課長 職員労働組合代表者 苦情処理体制フロー図 公平委員会 運用委員会 審査困難な事案 10 審査結果通知 幹事会 9 招集 10 審査結果通知 指導 助言 再評価指導 事務局 8 報告 5 相談の申出 6 受付 事情聴取 相談の受付及び調査を行う所属 7 調査 7 調査 被評価者 2 開示 面談 1 次評価者 1 評価決定 2 次評価者 9( 再評価がされた場合 ) 結果の開示 9( 再評価がされた場合 ) 結果の開示 3 説明の申出 4 評価結果について説明 12

13 11. 人事評価制度の運用 より充実した人事評価制度となるよう 年 1 回人事評価制度に対するアンケート等を実施し その内容について人事評価検討会議で検討します 質問や疑問点等が職員課に寄せられた場合はイントラネット上で質疑応答集を掲載することを検討します 新制度導入後の評価結果の集計 評価結果を活用した人材育成等について 人事評価システムを活用し運用するかどうかについて 制度導入後に検討します 12. 職員への周知などこれからのスケジュール ( 行政職 ) 管理監督職員:1 月の評価者研修での周知 主査以下:2 月 ~3 月に全職員を対象に説明会を実施予定 ( 複数回実施予定 ) ( その他 ) 医療職:2 月に実施予定 消防:2 月に実施予定 環境事業センター:2 月に実施予定 学校: 教頭 校長に対して2 月に実施予定 被評価者については 2 月の全職員対象説明会に参加 1 月 12 日 ~15 日担当主査以上に説明 1 月 22 日全員協議会で報告 2 月 ~3 月担当主査以下 技能労務職 医療職員に対して説明学校 ( 校長 教頭 ) に対して説明 3 月例規改正条例については3 月議会に提出 4 月新制度運用開始 13

14 全員協議会資料その 2 平成 28 年 1 月 22 日 茅ヶ崎市人事評価制度 運用マニュアル 茅ヶ崎市総務部職員課

15 ~ 目次 ~ Ⅰ 人事評価の目的 人事評価制度導入の目的 人事評価の運用に当たり重要な視点... 2 Ⅱ 人事評価制度の仕組み ( 制度の全体像 ) 評価制度の目的 仕組み 評価制度スケジュール 人事評価の対象者 評価者区分 Ⅲ 業績評価 ( チャレンジシート ) 業績評価の仕組みについて 目標設定 達成度評価 Ⅳ 能力 意欲態度評価 能力 意欲態度評価の仕組みについて 評価項目 基準表について Ⅴ 被評価者 評価者が行うこと 期首面談 目標設定 評価期間中 中間 ( 期末 ) 評価の実施 Ⅵ 面談 評価 フィードバックの進め方 期首面談の留意事項 評価面談の留意事項 評価の留意事項 フィードバックの進め方 Ⅶ 勤務成績内申の実施手順 勤務成績の区分等内申書の作成者 勤務成績の決定 Ⅷ 評価結果の活用 人材育成 評価結果の処遇への反映 Ⅸ 評価結果に係る相談体制 人事評価制度の評価結果に係る相談体制 苦情相談 苦情処理 Ⅹ 人事評価帳票集... 54

16 用語の定義行政職 (1)= 行政職給料表 (1) 適用職員行政職 (2)= 行政職給料表 (2) 適用職員医療職 (1)= 医療職給料表 (1) 適用職員医療職 (2)= 医療職給料表 (2) 適用職員医療職 (3)= 医療職給料表 (3) 適用職員

17 Ⅰ 人事評価の目的 1 人事評価制度導入の目的市を取り巻く社会環境はめまぐるしく変化し 行政に対する市民ニーズも大きく変化してきました 市役所全体が自らの責任において行政を経営できるような体質に変革し 市民との協働による個性豊かなまちづくりの実現を目指すことが求められています 本市では平成 16 年 3 月に茅ヶ崎市職員の人材育成基本方針を策定し めまぐるしい変化の時代に市民から求められる あるべき職員の姿 を定め その職員像に近づくための人材育成の取組みの一環として 人事評価制度 を導入しました 制度導入後 10 年が経過する中で地方分権の一層の進展により 地域における総合的な行政主体として高度化 多様化する住民の行政ニーズに対応し 住民に身近な行政サービスを提供するという地方公共団体の役割はますます増してきています そのような状況の中 平成 26 年 5 月に地方公務員法及び地方独立行政法人法の一部を改正する法律が成立し 平成 28 年度より 職員がその職務を遂行するに当たり発揮した能力及び挙げた業績を把握した上で行われる人事評価制度を導入し これを任用 給与 分限その他の人事管理の基礎とする ことが義務づけられました 本市の人事評価制度は 行政職 (1) の管理職 ( 担当課長以上 ) については業績評価の結果を勤勉手当の成績率に 能力 意欲態度評価の結果を昇給に反映させてきましたが 法の改正に伴い [1 従来の制度をベースにした 公平性 納得性 透明性を高めた制度設計とすること2 評価結果を分析し職員に不足している能力 問題点を精査した上で 分析結果を研修にリンクし人材育成に繋げること3 頑張った職員を評価し その結果を処遇に反映することにより モチベーションの向上 組織の活性化を図ること ] の3 点を柱に全職員を対象にした人事評価制度へと再構築しました あるべき職員の姿 ~ 茅ヶ崎市職員の人材育成基本方針より ~ 市民のために経営感覚を持ち自ら考え行動する職員 市民のために全体の奉仕者として 本市を愛し 使命感と責任感を持った職員経営感覚を持ち行政経営の担い手として 専門性とコスト意識を持った職員自ら考え社会情勢の変化に応じて 前例にとらわれず 現状及び将来を見据えた施策を自発的に考える職員行動する職員豊かな人間性を持ち 組織内でのチームワークを大切にしながら 市民と協働し 課題にチャレンジし続ける職員 -1-

18 2 人事評価の運用に当たり重要な視点 視点 1 人材育成への活用が第一の目的 人事評価制度の大きな目的の一つは人材育成です 人事評価は 評価者である管理職にとってマネジメント能力を高めるものであるとともに 職員の能力開発 人材育成に資するものです 職員の能力を向上し その結果として 組織目標を達成することで 市民サービスの向上 に繋げることが最終的な目的です 人事評価制度の活用 職員の意欲と能力の向上 組織目標達成 市民サービスの向上 視点 2 人の 仕事ぶり を評価する 人事評価制度は 単に人を評価するのではなく 人の 仕事ぶり を評価するものです 下図の ように業績と顕在化した発揮能力を評価します 評価の対象となる範囲 評価対象による差異 結果として を得た 業績の評価 ( 目標管理 ) 組織目標の達成度を評価する 期待し求められる水準を軸に評価する 業績 顕在 発揮能力 ( プロセス 活用 の成果につながる行動をした 発揮能力 態度意欲の評価 目に見える具体的な活動や行動に着目する 潜在 保有能力 潜在能力 年齢 勤続年数 の仕事ができるだろう 保有能力 潜在能力の評価 評価の対象としない * 評価の判断指標が曖昧となり 評価者の印象に左右される * 一旦能力があると評価するとその低下や喪失の評価が困難になる -2-

19 視点 3 マネジメントには時間がかかることを認識する 本市の制度では特に 人材育成を主眼に置くこと を重視しています 本来 管理監督職員が担うべき 業務 の一つにマネジメントという仕事が挙げられます 本市全体の組織目標を達成していくためには 人 という資源を有効に活用することが必要になります そこで 人事評価制度をマネジメントツールとして活用し 仕事を進める上で自然にマネジメントができるようになる そして当たり前のようにマネジメントしている-というような組織風土の醸成を目指します 人事評価制度が有効に機能するということ-それは 組織目標を道標として全ての職員が主体的に行動し その中でそれぞれの職員がそれぞれの立場で成長し 結果的に行政サービスが向上していく-ということを意味します 人事評価制度を実施する過程で人材育成を図り 特に上司と部下の面談を重視します また 日常のOJTにおける人材育成の視点も同様に重視します 現状として管理監督職員自身が仕事を多く抱え マネジメントどころではない という声もありますが マネジメントは管理監督者の本来の仕事であることを十分に理解して取り組むことが求められます したがって 上位の職に上がるに連れて多くの職員の人材育成を行うため マネジメントにかける時間がより多く必要になります 視点 4 評価者は 被評価者に対する説明責任を持つ 評価者 ( 上司 ) は 被評価者 ( 部下 ) に対する説明責任を持つ必要があります 評価者は部下に単に評価点を付けるだけではなく なぜそのような評価となったのか を被評価者に論理的に説明できるようにしておかなければなりません 具体的な運用方法は後述しますが 評価結果を被評価者にフィードバックする場面 面談で特に重視されます そのように説明責任を果たすために 能力 意欲態度評価においては評価者が後述する 行動観察記録 をしっかりと作成することが重要です また 業績評価においては目標設定面談で評価者と被評価者がよく話し合って意思疎通しておくことが重要です 被評価者がその後の目標達成のための活動を行っている最中でも 報告 相談 連絡を受ける場面などで的確にコミュニケーションをとることが求められます 視点 5 面談を大切にして部下の育成を図る 視点 3 視点 4でも面談の重要性に触れましたが 面談は人事評価制度の本質的な目的である人材育成の成否の鍵を握っているといっても過言ではありません 面談は上司と部下が改めて同じテーブルにつく 意思疎通の場面 であり 今期の反省を踏まえた 次期への再出発の場 でもあります 毎日顔を合わせているのだから 今さら と言わず 部下の育成を図る重要な場面となる面談を大切にしてください -3-

20 Ⅱ 人事評価制度の仕組み ( 制度の全体像 ) 1 評価制度の目的 仕組み人事評価は 地方公務員法の規定により能力評価と業績評価の両面から行います 本市では 業績評価 ( チャレンジシート ) 能力 意欲態度評価の2 種類の評価を実施し 総合評価点を算出することにより 一方の評価のみでは測定しにくいものも含めて より正確に把握することとしています 当該職位に求められる職務遂行能力がどのように発揮され 実際に行うべき業務がどれだけ行われたか 両方の評価を組み合わせて 評価期間に発揮された能力と その結果達成された業績を合わせて評価してます 評価の種類 業績評価 能力 意欲態度評価 評価の内容職員があらかじめ設定した業務目標の達成度その他の取組により その業務上の業績を評価します 評価期間を通じて 職務遂行の過程において発揮された能力 意欲が求める水準に達しているかどうかを評価します 業績評価 能力 意欲態度評価の各得点に次の表の割合を掛けて 総合評価点を算出します 総合評価点は小数点第 2 位を四捨五入します 例 ) 行政職 (1) 課長補佐が業績評価 点能力 意欲態度評価が63 点だった場合業績 :55.25 点 50% = 点能力 :63 点 50% =31.5 点総合評価 ( 勤勉 ) = 点 59.1 点 * 行政職 (1) の総合評価点の算定割合 勤勉手当 昇給 昇格 理事 部長 担当部長 参事 課長 担当課長 主幹 課長補佐 副主幹 担当主査 主査以下 業績評価 70% 60% 50% 40% 能力 意欲態度評価 30% 40% 50% 60% 業績評価 40% 30% 20% 20% 能力 意欲態度評価 60% 70% 80% 80% 業績評価 - 30% 20% 20% 能力 意欲態度評価 - 70% 80% 80% -4-

21 * 行政職 (2) の総合評価点の算定割合 区分 技能労務統その他括主査職員 勤勉手当 業績評価 40% 30% 能力 意欲態度評価 60% 70% 昇給 業績評価 20% 20% 能力 意欲態度評価 80% 80% 昇格 業績評価 20% 20% 能力 意欲態度評価 80% 80% * 医療職 (1) の総合評価点の算定割合 区分 全職員 勤勉手当 業績評価 50% 能力 意欲態度評価 50% 昇給 業績評価 50% 能力 意欲態度評価 50% 昇格 業績評価 50% 能力 意欲態度評価 50% * 医療職 (2) の総合評価点の算定割合 区分 管理監督者一般職員 6 級以上 5~1 級 勤勉手当 業績評価 60% 40% 能力 意欲態度評価 40% 60% 昇給 業績評価 30% 20% 能力 意欲態度評価 70% 80% 昇格 業績評価 30% 20% 能力 意欲態度評価 70% 80% * 医療職 (3) の総合評価点の算定割合 区分 管理監督者一般職員 5 級以上 4~1 級 勤勉手当 業績評価 60% 40% 能力 意欲態度評価 40% 60% 昇給 業績評価 30% 20% 能力 意欲態度評価 70% 80% 昇格 業績評価 30% 20% 能力 意欲態度評価 70% 80% -5-

22 2 評価制度スケジュール (1) 人事評価のスケジュール 評価期間 人事評価の評価は 職員が果たすべき役割として目標を設定し その達成度を評価しますが 評 価実施時期に業務を振り返り 次の業務へとつなげていくとともに その結果を勤勉手当等へ活用 することも念頭に置いて その評価期間は半年ごとを単位としています また 目標設定 ~ 評価結果のフィードバックまでを年度内で完結させるため 期末評価について は 3 月 31 日時点での評価を 1 月末に実施します なお期末評価提出後 2 月 1 日 ~3 月 31 日まで の間に評価が大きく変動する事実があった場合には 確認者を通じて職員課に申し出を行うことに より評価の修正を可能とします 中間評価 :4 月 1 日 ~9 月 30 日 ( 評価基準日 9 月 30 日 ) 期末評価 :10 月 1 日 ~3 月 31 日 ( 評価基準日 3 月 31 日 ) * 人事評価スケジュール表 区分 内容実施時期流れ 目標 中間評価 期末評価 活用 当年度人事評価に関する通知 4 月上旬 職員課 全職員 当年度の目標設定面談 評価項目の選択 4 月下旬 面談 中間評価に関する通知 優秀者枠配分決定 9 月中旬 職員課 全職員 中間評価 ( 業績評価 能力 意欲態度評価 ) 9 月下旬 被評価者 1 次評価者 自己評価 面談の実施 第 2 次評価者への評価表等の提出 10 月中旬 1 次 2 次評価者 確認者へ評価表提出 10 月下旬 2 次 確認者 再評価指示 中間評価結果の確定 10 月下旬 確認者 人事評価 2 次結果報告書兼勤務成績の区分等内申書提出 11 月上旬 確認者 人事主管課 評価結果のフィードバック 12 月 1 次 被評価者 上半期評価結果の勤勉手当への反映 12 月 職員課 期末評価に関する通知 優秀者枠配分決定 1 月中旬 職員課 全職員 期末評価 ( 業績評価 能力 意欲態度評価 ) 2 月上旬 被評価者 1 次評価者 自己評価 面談の実施 第 2 次評価者への評価表等の提出 2 月中旬 1 次 2 次評価者 確認者へ評価表提出 2 月下旬 2 次 確認者 再評価指示 期末評価結果の確定 2 月下旬 確認者 人事評価 2 次結果報告書兼勤務成績の区分等内申書提出 3 月 確認者 人事主管課 評価結果のフィードバック 3 月 1 次 被評価者 期末評価結果の勤勉手当への反映 6 月 職員課 昇給への反映 職員課 昇格への反映 職員課 -6-

23 (2) 評価期間における評価の主な流れ 目標設定 項目選択 評価者と被評価者との面談を通じ 組織目標の共有 目標内容の明確化 認識の共有を行い 目標の設定を行います 組織目標の達成のために必要な能力項目を 1 つ選択します ( 行政職 (1) 主事 ~ 主査 医療職 (3)3 級以下のみ ) 業務遂行 被評価者は 設定された目標等や求められる職務行動を踏まえ業務遂行を行います 評価者は被評価者の行動等を把握し行動観察記録票を記録します 自己評価 被評価者は 目標等の達成状況や業務遂行上の行動等に関し 自己評価を行います 評価面談 評価者は 面談を通じて自己評価の内容に関し 被評価者に対し説明を求めます 評価実施 評価者は被評価者の目標等の達成状況や実際にとられた具体的な職務上の行動を踏まえて評価を行います 2 次評価者は人事評価結果報告書を作成し 評価シートと共に確認者へ提出します 評価確認 確認者は 公正性の確保の観点 評価に不均衡があるかどうかの観点から確認を行い 必要に応じて評価者に対し再評価を指示します 確認者の確認により評価が確定します 評価確定 2 次評価者は 評価シート 人事評価総括表を人事主管課に提出します また 2 次評価者と確認者が異なる職員の場合は 人事評価 2 次評価結果報告者を確認者に提出します 勤務成績 区分決定 確認者は 勤務成績の区分等内申書を人事主管課に提出し勤勉手当の区分を決定します フィードバック 評価者は 確定した評価結果に基づき面談を実施し 評価シートを返却します 被評価者に対して指導 助言を行い人材育成に繋げます -7-

24 (3) 評価シートの提出方法評価シートは 確認者により評価が確定した評価シート及び総括表を2 次評価者が原則電子データにより人事主管課へ提出します ( 電子での提出が困難な場合は 紙での提出も可能です ) 3 人事評価の対象者 (1) 対象者評価は 臨時職員 非常勤職員を除く全職員を対象に実施しますが 個別の事情を鑑み 評価する期間が3ヶ月月以上あった場合に評価することを基本とします 人事評価制度の対象となる職員は次表のとおりです 臨時職員 非常勤職員は対象外です 一般職員 すべての一般職の職員が対象です 再任用職員 すべての再任用職員が対象です ( ただし 内申の対象とはなりません ) 任期付職員 すべての任期付職員が対象です ( ただし 一般任期付職員 一般任期付短時間勤務職員 特定任期付職員は 内申の対象とはなりません ) 派遣職員 業績評価 能力 意欲態度評価を作成します ( 面談等は業務報告時等に行ってください ) 評価については 派遣先の評価結果もしくは派遣先の上司にヒアリングを行うなどして 派遣先での勤務状況等を参考に所属で評価を実施します 休職等 評価期間中に3ヶ月以上の勤務期間があった場合には 評価を実施します 勤務期間が3ヶ月未満の場合には 評価を実施しません ( 業績評価 60 点 能力 意欲態度評価 50 点として取り扱います ) 目標設定していない職員が復帰 復職した場合は 復帰後の評価期間が3ヶ月以上あれば 当該年度の目標を設定し評価を実施します 勤務期間が3ヶ月以上あっても 評価基準日を含んで長期の休職等に入っている場合など提出が困難な事情がある場合は 未提出者として取り扱います ( 業績評価 60 点 能力 意欲態度評価 50 点として取り扱います ) 人事異動 評価期間中に異動があり異動後の期間が3ヶ月以上ある場合は 原則 異動 ( 被評価者 ) 後の所属で評価を実施します ( 能力 意欲態度評価は 行動観察記録を引き継ぎ 異動後の評価者に申し送りをします ) 4 月 1 日 7 月 1 日 9 月 30 日 能力評価行動観察記録引継 業績評価評価対象外 業績評価評価対象 人事異動 ( 評価者 ) 異動後の期間が3ヶ月に満たない場合には 異動前の実績で1 次評価のみを行い 異動後の評価者に申し送りをし 異動後の評価者が2 次評価を実施することを原則とします 行動観察記録 評価シートを後任の評価者に引き継ぎ 後任の評価者が最終的な評価を決定します -8-

25 (2) 評価者 業績評価 能力 意欲態度評価とも評価者の種類は次のとおりとなります 種類 評価補助者 評価者の役割 評価補助者は 1 人の評価者が評価する人数が多い場合等 評価者が日常の 勤務状況を確認することが困難な場合等に置くことができます 被評価者との日常業務を通じて 評価者の指示に基づき 業務内容 達成目 標欄の点検 評価者への情報提供等を行います 評価の責任は評価者に帰属するものであり 評価補助者が評価したり 面談 の主催者となること ( 同席は可能 ) 評価結果のフィードバックは行いません 1 次評価者 原則として 被評価者の直属の指導監督者になります 日常の業務管理を通じ 被評価者の行動等を把握し 職務行動や職務遂行結 果を対象に評価を実施します 評価補助者を置いている場合は 被評価者からの自己申告の内容について評 価補助者に意見を求めます 2 次評価者 原則として 1 次評価者の直属の指導監督者になります 確認者 自己の把握する事実と 1 次評価者の評価とが大きく食い違っていないか 特 定の部分に重きを置き過ぎたバランスを欠く評価になっていないか 全体的な 水準から見た評価の甘辛などの偏りがないか といった視点から 1 次評価者の 評価結果を踏まえ評価を行います 原則として 2 次評価者の直属の指導監督者になります 部局内での評価のバラツキを調整する役割を担い 2 次評価者へ再評価を指 示します 評価が確定したら 定められた枠内で優秀者を決定します * 確認者は 職員の昇給 昇格 勤勉手当 ( 成績率 ) を決定する重要な役割を担います 業績評価においては 各職員が設定した目標がどれだけ達成されたのかを判断基準とし 同時に能力 意欲態度評価においては 部局全体を見渡し 部局内でのバランスを取りながら確認をします 公平性 公正性の確保のため 確認者の職責と業務への精通度を活かし適正な評価を実施します -9-

26 4 評価者区分 被評価者と評価者 確認者は 次の標準的な評価者区分のとおりです 主査級以下及び行政職(2) 職員の評価者は 当該職員の主たる担当業務を所管する主幹 課長補佐 担当主査の職員を1 次評価者とします 1つの担当に主幹 課長補佐 担当主査の職員が複数人配置されている課かいについては 各職員の事務分担に配慮しつつ所属長の判断で1 次評価者を決定します 担当部長 担当課長が配置されている所属は 所管する業務に応じて評価者を決定してください 必要に応じて1 次評価者の他に評価補助者を設置できます 評価補助者は 職場の状況により必要に応じて1 次評価者が設置します 1 次評価者は評価補助者を設置する場合には 評価補助者にその旨を伝え 2 次評価者 被評価者にも伝えます * 標準的な評価者区分 市長部局 被評価者 1 次評価者 2 次評価者確認者 理事 部長 担当部長なし担任の副市長市長 参事 課長 担当課長 主幹 理事 部長 担当部長担任の副市長市長 課長補佐 副主幹 担 当主査 参事 課長 担当課長 理事 部長 担当部長 担当の副市長 主査以下 行政職 (2) 主幹 課長補佐 担当主査 参事 課長 担当課長 部長 * 保育園の課長補佐 担当主査の職員は 園長が1 次評価者となり評価者が部長となります -10-

27 市立病院 病院 : 行政職 (1) 被評価者 1 次評価者 2 次評価者確認者 副院長兼事務局長なし担任の副市長市長 参事 課長 担当課長 主幹 地域医療連携室長 医療安全管理室長 感染管理室長 医療情報管理室長 診療記録管理室長課長補佐 担当主査 担当長主査以下 病院 : 医療職 (1) 被評価者 1 次評価者 2 次評価者確認者 院長担任の副市長市長 副院長兼事務局長 担任の副市長 市長 参事 課長 担当課長 地 副院長兼事務局長 担任の副市 域医療連携室長 医療安全 長 管理室長 感染管理室長 医療情報管理室長 診療記 録管理室長 主幹 課長補佐 担当主 参事 課長 担当課長 地 副院長兼事 査 担当長 域医療連携室長 医療安全 務局長 管理室長 感染管理室長 医療情報管理室長 診療記 録管理室長 副院長 診療部長 中央診療部長科部長 副科部長 救急医療部長 手術部長 集中治療室長 新生児集中治療室長 内視鏡室長 人工透析室長 M E 室長 技師長 科長 地域医療連携室長 医療安全管理室長 感染管理室長 医療情報管理室長 診療記録管理室長 院長担任の副市長市長 診療部長 中央診療部長副院長 ( 医師 ) 院長 -11-

28 医長 医師 担当長 科部長 副科部長 救急医療 診療部長 中央診療部長 院長 部長 手術部長 集中治療室 長 新生児集中治療室長 内 視鏡室長 人工透析室長 M E 室長 技師長 科長 地域 医療連携室長 医療安全管理 室長 感染管理室長 医療情 報管理室長 診療記録管理室 長 病院 : 医療職 (2) 栄養科所属の行政職 (2) 被評価者 1 次評価者 2 次評価者確認者 参事 薬局長 ME 室長 技師長 科長 地域医療連携室長 医療安全管理室長 感染管理室長 医療情報管理室長 診療記録管理室長副薬局長 副技師長 副科長薬局長補佐 技師長補佐 科長補佐医療職 (2)5 級以下行政職 (2) 副院長 ( 医師 ) 院長 院長 参事 薬局長 ME 室長 技 副院長 ( 医師 ) 院長 師長 科長 地域医療連携室 長 医療安全管理室長 感染 管理室長 医療情報管理室 長 診療記録管理室長 参事 薬局長 ME 室長 技 副院長 ( 医師 ) 院長 師長 科長 地域医療連携室 長 医療安全管理室長 感染 管理室長 医療情報管理室 長 診療記録管理室長 薬局長補佐 技師長補佐 科 参事 薬局長 ME 室長 技 副院長 ( 医 長補佐 師長 科長 地域医療連携室 師 ) 長 医療安全管理室長 感染 管理室長 医療情報管理室 長 診療記録管理室長 * 科長補佐 技師長など評価者が置かれていない場合 その評価は省略します * 医療職 (2)5 級以下及び行政職 (2) 職員の評価者は 当該職員の主たる担当業務を所管する薬局長補佐 技師長補佐又は科長補佐を1 次評価者としてください * 一つの所属に薬局長補佐 技師長補佐又は科長補佐が複数人配置されている場合は 各職員の業務分担に配慮しつつ所属長の判断で評価者を決定してください -12-

29 * 中央診療部長兼栄養科長など 下位の所属長を兼ねている場合 その下位の所属の評価者となります つまり 中央診療部長が栄養科長として評価することになります 病院 : 看護部医療職 (3) 被評価者 1 次評価者 2 次評価者確認者 参事 看護部長副院長 ( 医師 ) 院長院長 副看護部長 地域医療連携室長 医療安全管理室長 感染管理室長 医療情報管理室長 診療記録管理室長看護師長保健師主査 助産師主査 看護師主査 担当長保健師副主査 助産師副主査 看護師副主査以下 参事 看護部長 副院長 ( 医師 ) 院長 副看護部長 地域医療連携室 参事 看護部長 参事 看護 長 医療安全管理室長 感染 部長 管理室長 医療情報管理室 長 診療記録管理室長 看護師長 副看護部長 地域医療連携室 参事 看護 長 医療安全管理室長 医療 部長 情報管理室長 診療記録管理 室長 保健師主査 助産師主査 看 看護師長 参事 看護 護師主査 担当長 部長 * 一つの所属に保健師主査等が複数人配置されている場合は 各職員の業務分担に配慮しつつ所属長の判断で評 価者を決定します -13-

30 消防 消防本部 被評価者 1 次評価者 2 次評価者 確認者 消防長 なし 担任の副市長 市長 消防次長 消防長 担任の副市長 市長 参事 課長 担当課長 主幹 消防次長 消防長 市長 課長補佐 担当主査 参事 課長 担当課長 消防次長 消防長 主査以下 主幹 課長補佐 担当主査 参事 課長 消防次長 消防署 被評価者 1 次評価者 2 次評価者 確認者 消防署長 消防長 担任の副市長 市長 参事 課長 担当課長消防署長 消防長 市長 隊長 出張所長 主 幹 中隊長 参事 課長 消防署長 消防長 課長補佐 担当主査 ( 指導課 ) 参事 課長 消防署長 消防長 小隊長 隊長 出張所長 参事 課長 消防署長 主査以下 ( 指導課 ) 主幹 課長補佐 担当主査 参事 課長 消防署長 主査以下 ( 指導課を除く ) 主幹 課長補佐 小隊長 参事 課長 消防署長 -14-

31 会計 会計課 被評価者 1 次評価者 2 次評価者 確認者 会計管理者 なし 担任の副市長 市長 会計課長 主幹 会計管理者 担任の副市長 市長 課長補佐 担当主査 会計課長 会計管理者 担任の副市長 主査以下 主幹 課長補佐 担当主査 会計課長 会計管理者 * 被評価者が課長補佐以下の職員の優秀者選定については 会計管理者 会計課長は財務部長と協議し 内申書を作成します 議会事務局 選挙管理委員会事務局 監査事務局 農業委員会事務局 議会事務局 選挙管理委員会事務局 監査事務局 被評価者 1 次評価者 2 次評価者 確認者 事務局長 なし 担任の副市長 市長 事務局次長 主幹 事務局長 担任の副市長 市長 次 ( 局 ) 長補佐 担当 主査 主査以下 事務局次長事務局長担任の副市長主幹 次 ( 局 ) 長補佐 担当事務局次長事務局長主査 * 事務局次長が置かれていない場合 その評価は事務局長が行います * 被評価者が次 ( 局 ) 長補佐以下の優秀者選定については 選挙管理委員会事務局長は総務部長と 監査事務局長 は防災安全部長と協議し 内申書を作成します 農業委員会事務局 被評価者 1 次評価者 2 次評価者 確認者 事務局長 主幹 なし 担任の副市長 市長 局長補佐 担当主査 なし 事務局長 担任の副市長 主査以下 主幹 局長補佐 担当主査 事務局長 事務局長 * 被評価者が局長補佐以下の職員の優秀者選定については 事務局長は経済部長と協議し 内申書を作成します -15-

32 教育委員会 教育委員会 被評価者 1 次評価者 2 次評価者 確認者 部長 担当部長 なし 教育長 市長 参事 課長 理事 部長 担当部長 教育長 市長 担当課長 主幹 課長補佐 担当主査 参事 課長 担当課長 理事 部長 担当部長 教育長 主査以下 行政職 (2) 主幹 課長補佐 担当主査 参事 課長 担当課長 理事 部長 担当部長 学校教育指導課 被評価者 1 次評価者 2 次評価者 確認者 学校教育指導課長 主 教育指導担当部長 教育長 市長 幹 課長補佐 担当主査 学校教育指導課長 教育指導担当部長 教育長 主査以下 主幹 課長補佐 担当主査 学校教育指導課長 教育指導担当 部長 * 被評価者が課長補佐以下の職員の内申書作成者については 教育推進部長と協議し 内申書を作成します 教育センター 被評価者 1 次評価者 2 次評価者 確認者 所長 教育指導担当部長 教育長 市長 課長補佐 担当主査 所長 教育指導担当部長 教育長 主査以下 主幹 課長補佐 担当主査 所長 教育指導担当 部長 * 被評価者が課長補佐以下の職員の内申書作成者については 教育推進部長と協議し 内申書を作成します 小 中学校 被評価者 1 次評価者 2 次評価者確認者 栄養士 学校給食調理 員 教育施設業務員 小 中学校教頭小 中学校長教育総務部長 -16-

33 Ⅲ 業績評価 ( チャレンジシート ) 1 業績評価の仕組みについて業績評価は 評価期間における業務の実施結果を評価するものであり 期首において 被評価者の担当する業務内容に即して その課題 目標 進め方等を明確にして行います 職務に即したPDCAサイクル ( 計画 (Plan) 実行 (Do) 検討 (Check) 対応 (Action)) のマネジメントによる職務達成意欲の増進と能力向上を可能にするとともに 職場のコミュニケーションを活発にし 職員の改善やチャレンジに対する意欲を促進する方法として 目標管理型の評価としています 年度初めに当該年度の目標を設定し その達成に向けて活動し 年度末にその目標の達成度を評価します その際 単に目標の達成度で評価するのではなく 目標の難易度を予め設定します その目的は 本市のあるべき職員像である 行動する職員 を目指すことを意識づけることにあります 職員一人ひとりが目標を設定し 達成する過程を通じて また管理監督職員はその中でリーダーシップを発揮し 職員それぞれの立場に応じた成長を促す体質を生み出します 2 目標設定目標設定には大きく分けて 次の2つの方法があります 1 組織目標 上司からの目標のブレイクダウン上位の職員 Aが業務計画に基づいた目標を設定し その提示を受けた直属の部下職員 Bが職員 A の目標を達成するために自己の目標を設定 職員 Bの目標の提示を受けた職員 Cが職員 Bの目標を達成するために自己の目標を設定 以上のように上位の職員が掲げた目標を下位の職員の目標に連鎖させる方法 2ボトムアップ部下職員が まず自らの業務内容を踏まえて目標を立て 上司が自らの目標等との整合性をチェックする方法 いずれの方法をとった場合でも 組織目標や組織のさらなる発展を常に念頭に置きながら 市全体の中での自分の位置関係や役割をしっかりと認識することが重要です したがって目標の設定に当たっては 先ずは各部課の組織目標である業務計画の中で自分の目標が立てられないか つまり1の方法を第 1として考え その次に2ボトムアップの方法を検討するという手順とします 目標は 達成度判定を行いやすくするために具体的に記載し 評価者と被評価者との間で到達点に対する共通認識を持っておくことが重要です どちらの方法をとって目標を定めたとしても 目標管理におけるコミュニケーションの役割が重要です 目標設定の場 中間面談 期末面談の場で 上司と部下が話し合いを通して また上司の支持的 支援的態度によって 組織の満足と個人の満足の双方を同時に達成することが 目標管理が本来目指すところになります -17-

34 ブレイクダウンの考え方 総合計画 基本構想 実施計画 計画期間 :10 年度 中長期の展望に基づいて 総合的かつ計画的な行政運営の指針を示す 計画期間 :3 年度 基本構想に定めた都市像 目標を実現するために 3 年間で進めるべき具体的事業内容を示す 業務計画 計画期間 : 単年度 部の経営方針及び課の業務方針を定め 当該年度において どのように計画的に事業を進めていくかを示す 業績評価 ( 目標管理 ) 職員個人の目標 = 業績評価の目標 1 業務計画に掲げる事項 2 議会答弁 3 市長指示事項 4 チャレンジ課題 ( 新しい課題 ) 5 自発的な業務改善 6 その他懸案事項 目標達成に向けた活動 中間評価 (10 月 ) 1 次評価者と面談 上半期の振り返り 下半期の取り組みに向けた指導 上記の過程において職員を育成 期末評価 (3 月 ) 1 次評価者と面談 通年の振り返り 次年度の取り組みに向けた指導 上記の過程において職員を育成 (1) 目標設定部の業務計画 課の業務計画等を参考にし 組織の目標を確認した上で自分のチャレンジシートの 目標項目 達成水準 達成方法 スケジュール 欄に記述します 部長級職員は 原則 部局の業務計画 部内の課の業務計画 課長級職員は 原則 課の業務計画の優先順位に沿って目標を設定します ( 業務計画上 1つの目標であってもチャレンジシート上複数の目標に分けることも可能です ) 課長補佐級以下の職員については 課の業務計画の達成 または業務改善につながる項目等を設定します 目標設定は できるだけ明確に記載し定量化できるようにしてください 定量化することが困難なものについても 極力 具体的な表現を用いて設定する必要があります 曖昧な水準設定をしておくと 評価のときに 達成度評価が困難になるからです また 半期毎の評価になっているため中間評価は9 月 30 日までにどこまで進めるかを明記してください -18-

35 目標設定項目 行政職 (1) 行政職 (2) 医療職 (1) 医療職 (2) 医療職 (3) 職名理事 ~ 主幹課長補佐 ~ 担当主査主査 ~ 主事全職員院長 ~ 副科部長医長 6 級以上 5 級以下全職員 目標設定項目部長は原則 部局の業務計画 部内の課の業務計画 課長から主幹は原則 課の業務計画の優先順位に沿って目標を設定原則 課の業務計画の達成につながる項目または 業務改善につながる項目とするが ボトムアップ方式で業績評価の目標設定を行うことも可能原則 課の業務計画の達成につながる項目または 業務改善につながる項目とするが ボトムアップ方式で業績評価の目標設定を行うことも可能 科全体の医療レベルの向上に対する目標 病院経営に対しての貢献に関わる目標 個人の知識及び技術の向上に対する目標 科に対しての貢献に関わる目標 科全体の医療レベルの向上に対する目標 病院経営に対しての貢献に関わる目標 個人の知識及び技術の向上に対する目標 科に対しての貢献に関わる目標 原則 業務計画の達成につながる項目または 業務改善につながる項目とするが ボトムアップ方式で業績評価の目標設定を行うことも可能 * 目標設定の考え方業務は必ずしも数値化 定量化できるものばかりではありません 目標設定が難しいとされるルーティン業務については やって当たり前 の事務なので目標にはしないという考え方がありますが ルーティン業務が大半を占める場合には 目標として取り上げることが必要です ただし 単に決められたとおり事務を遂行するのか 課題や留意事項をきちんと把握してより高いレベルでの業務遂行を目指すのかによって 総合的な品質に違いが生じます 従って ルーティン業務の目標は 迅速正確な遂行のみを目標とするのではなく 効率化や業務改善などの重点事項や留意事項等も併記した設定となるようにします このような目標設定とすることでルーティン業務だからという理由で 難易度が低くなるということにはならず 評価もしやすくなります よい例 ) 適正な予算執行となるよう 〇月までに〇年度の執行内容について把握 分析し 問題点 の抽出を行った上で 必要に応じて積算の見直しを行い 〇年度の予算要求に反映させる よくない例 ) 月までに予算執行を適正に行う -19-

36 (2) ウエイトウエイトは 目標間の優先順位 重要度 業務量の違いを反映したもので 目標設定時には固定となっています ( 目標設定後に1つ目標を追加することが可能です 目標を追加した場合は ウエイトの再調整をします 詳細は (3) 目標追加をご参照ください ) 目標設定項目 目標設定数 ウエイトは次表のとおりです 目標設定数とウエイト表 行政職 ( 目標設定時 ) 担当部長 理事 部長 参事 課長 担当課長 主 幹 行政職 (1) 課長補佐以下 行政職 (2) 当初の目標設定数 5 項目 4 項目 3 項目 2 項目 ウエイト 優先順位 1 位 30% 40% 40% 60% 優先順位 2 位 25% 30% 35% 40% 優先順位 3 位 20% 20% 25% 優先順位 4 位 15% 10% 優先順位 5 位 10% ウエイト幅 ( 目標追加時 ) 30%~10% 40%~10% 40%~10% 60%~10% 医療職 当初の目標設定数 医療職全職員 2 項目 時 ) ( 目標設定 ウエイト 優先順位 1 位 60% 優先順位 2 位 40% ウエイト幅 ( 目標追加時 ) 60%~10% (3) 難易度設定 期首の目標 ごとに 難易度設定表 目標レベル設定基準表に基づき難易度を設定します 目標の達成に対して環境条件が通常であり 本人の職務に見合っている業務であれば 難易度はBになります 目標設定した項目について 実際の難易度や業務量が想定と異なった場合は 評価実施時に難易度変更をすることができます ( 詳細については (4) 難易度変更を参照 ) また 難易度とウエイトの関係ですが 一人の職員の全ての目標をA 以上の難易度とすることは 目標として過度となる恐れもありますので 被評価者と評価者の面談の中で適切な難易度となるよう努めてください -20-

37 * 難易度設定表と目標レベル設定基準表難易度の設定は 原則として難易度設定表と目標レベル設定基準表の2つの基準を組み合わせて決定します 目標レベル設定基準表は 目標レベルの基準を困難度 貢献度 優先度の3つの視点から 幅広く適用できる共通のポイントとして 設定したものであり 難易度設定の際の目安としてください したがって 実際の目標設定をする際には 基準表の趣旨を踏まえた上で その目標の具体の内容 場面 相手等について想定し 実情に応じて当てはめてください * 目標レベル設定基準表は 困難度 貢献度 優先度の3つの視点それぞれにおいてのレベルを判断します 3つの視点の中の分類に照らして いずれかに当てはまるレベルを各項目のレベルと判断します 例えば 貢献度の中の分類で財政効果 a その他の項目でbと判断した場合は 貢献度を aとしてみます 例 ) 困難度 : 課題 制度の見直しに関する目標 a 貢献度 : 財政効果 大きな経費節減 事務改善が見込まれる目標 a 優先度 : 時間的制約 組織目標の達成に対する時間的制約が強い目標 a 難易度 A 難易度設定表難易基準度環境条件がきわめて厳しいことが予想され か S つ 本人の職務としては非常にチャレンジ性が高く 右の条件に当てはまる 環境条件がきわめて厳しいことが予想される または本人の職務としては非常にチャレンジ性が高く 右の条件のいずれかに当てはまる A 環境条件は通常であり かつ本人の職務にほ B ぼ見合っており 右の条件に当てはまる 環境条件は良いことが予想され かつ 本人の C 職務では物足りない目標であり 目標レベル設定基準表の視点のいずれにも該当しない 目標レベル設定基準表との関係 目標レベル設定基準表の 困難度 が s であり かつ 貢献度 優先度 がいずれも a 以上 目標レベル設定基準表の 困難度 貢献度 優先度 の中の分類のいずれかの視点が s で 難易度 S 以外 目標レベル設定基準表のすべての視点が a その他 上記にあてはまらないが 総合的に勘案して難易度 A とすることが相当である場合 目標レベル設定基準表の視点のいずれかが b 以上で 難易度 S A 以外 -21-

38 目標レベル設定基準表 困難度 * 困難度において sは 当該職位にある者全てには期待することが困難と思われる目標であり 重要度 が特に高いと思われる目標に限ります レベル分類 s a b 課題 ( 懸案事項 ) の解決等 困難な課題や大幅な制度の見直しに関する目標 長年の懸案事項を解決する目標 制度見直しに関する目標 懸案事項を解決する目標 調整が必要な庁外の関係機 調整が必要な庁内外の関 調整が必要な庁内外の関 調整 関が多く 調整に極めて多く係機関が比較的多く 調整係機関があり 調整の時間の時間や知識労力が必要なに多くの時間や知識労力がや労力がある程度必要な目 目標 必要な目標 標 創意工夫 目標達成に向けて高度の創意工夫や極めて多くの努力が必要とされる目標 目標達成に向けて新たな創意工夫や多くの努力が必要とされる目標 目標達成に向けて創意工夫や努力がある程度必要とされる目標 貢献度 レベル分類 s a b 行政課題 総合計画 施政方針等に関連し 行政課題として重要度が極めて高い目標 行政課題として重要度が高い目標 組織目標に貢献する目標 極めて大きな経費節減 事 大きな経費節減 事務改善 ある程度の経費節減 事務 財政効果 務改善が見込まれる目標が見込まれる目標改善が見込まれる目標 収入確保に極めて大きく貢 収入確保に大きく貢献する 着実な収入の確保が見込 献することが見込まれる目標 ことが見込まれる目標 まれる目標 業務量 極めて多大な業務量が見込まれる目標 多大な業務量が見込まれる目標 通常の範囲の業務量が見込まれる目標 市民サービス 優先度レベル分類時間的制約 大きな市民サービスの改善 市民サービスの改善が見 着実な市民サービスを提供 が見込まれる目標 込まれる目標 する目標 s a b 組織目標の達成に対する 組織目標の達成に対する時間的制約が極めて強く緊時間的制約が強い目標急性を要する目標 -22-

39 (3) 目標追加評価期間中に当初目標設定した項目以外の課題等が発生した場合には 2 次評価者の確認を経て 1 項目のみ目標を追加することができます 目標を追加する際は ウエイトの再調整が必要です 合計が100% になるようにウエイトの再調整を行いウエイト変更欄に記載してください ( ウエイトの幅は (1) 目標設定に記載のとおりです ウエイト幅 ( 目標追加時 ) の範囲内で5% 刻みで設定してください ) 目標 1 目標設定時 ( 固定 ) 40% ウエイト変更 ( 目標追加した場合のみ ) 期首の目標 (4) 難易度変更目標設定した項目について 実際の難易度や業務量が想定と異なった場合は 評価実施時に 実際の業務量に応じた難易度に変更することができます 難易度は 評価面談実施時に評価者と相談の上承認を得られた場合のみ変更が可能です 難易度を変更する際は チャレンジシートの目標設定の変更欄に記載します 中間評価 期末評価の時点での変更となりますが 年度で1 回までとします ( 中間評価で変更し さらに期末評価で変更することはできません ) 目標 1 目標設定時 ( 固定 ) 40% ウエイト変更 ( 目標追加した場合のみ ) 期首の目標 難易度 達成度 難易度 自己評価 1 次評価 2 次評価 達成度 自己評価 1 次評価 目標設定 中間評価 変更 期末評価 2 次評価 得点 -23-

40 3 達成度評価 評価期間を振り返り 期首に設定した目標等について どこまでできたか どのような役割 を果たしたか ( どのような貢献をしたか ) 等を 達成度基準表に照らして評価します 得点は 業績評価マトリックス表に基づき 難易度と達成度から点数を算出しウエイトをかけて 評価点を算出します ( 例 : 難易度 A 達成度 T3 ウエイト35% の場合 65*35%= 換算 点となります ) 達成度基準表 区分 程度 内容例 目標に明記した期日より相当早く達成し そのことによりコスト面や市民サー T1 目標を大きく上ビスに大きく貢献した 回って達成 目標に明記した内容より相当高い水準であった 目標に明記した数値を大きく上回った 目標に明記した期日より早めに達成し そのことによりコスト面や市民サービ T2 目標を上回ってスに貢献した達成 目標に明記した期日どおりに達成し 明記した内容より高い水準であった 目標に明記した数値を上回った T3 目標をほぼ達成 目標に明記した期日 内容どおりに達成した 途中で多少の遅れはあったものの 最終期限には間に合う形で 目標に明記した内容どおりに達成した 目標に明記した数値とほぼ同じであった おおむね適正に処理し 業務遂行に支障がなかった T4 目標を下回った 目標に明記した内容は達成したが期日が遅れた 目標に明記した期日どおりであったが 明記した内容に満たない水準であった 目標に明記した数値を下回った 所定の期日に間に合わないなど 業務を適正に処理できなかった T5 目標に明記した期日よりも大幅に遅れかつ明記した内容を大幅に下回る質目標を大きく下の不良な水準であった回った 目標に明記した数値を大きく下回った 業績評価マトリックス表 難易度 達成度 T1 T2 T3 T4 T5 S A B C

41 Ⅳ 能力 意欲態度評価 1 能力 意欲態度評価の仕組みについて能力 意欲態度評価は評価期間中の職務遂行過程で発揮された被評価者の職務上の行動とそれに対する評価者の指導内容を記述した 行動観察記録 の事実を基準表の 能力レベル に照らして評価します 2 評価項目 基準表について (1) 評価シート使用するシート 基準表は次のとおりです 組織内の役割の違いを反映して評価項目 能力レベルが異なっています また 行政職 (1) の主事 ~ 主査級については 1 項目選択式となっています ( 詳細については (3) 選択項目を参照 ) 帳票番号は帳票集をご参照ください 職使用する評価シート評価基準表 行政職 (1) 行政職 (2) 医療職 (1) 医療職 (2) 医療職 (3) 理事 ~ 主幹 行 (1) 担当主査以上 医 (3)6 級 ( 帳票番号 2-1) 行 (1) 主幹 ~ 理事 医 (3)6 級 ( 帳票番号 3-1) 課長補佐 ~ 担当主査 行 (1) 担当主査以上 医 (3)6 級 ( 帳票番号 2-1) 行 (1) 担当主査 ~ 課長補佐 ( 帳票番号 3-2) 主査 ~ 主事 行 (1) 主査以下 医 (3)3 級以下 ( 帳票番号 2-2) 行 (1) 主査以下 医 (3)3 級以下 ( 帳票番号 3-3) 技能労務統括主査 行 (2) 技能労務統括主査 行 (2) 技能労務統括主査 ( 帳票番号 2-3) ( 帳票番号 3-4) 技能労務主査以下 行 (2) 技能労務主査以下 ( 帳票番号 2-4) 行 (2) 技能労務主査以下 ( 帳票番号 3-5) 院長 ~ 副科部長 医 (1) 副科部長 ~ 院長 医 (1) 副科部長 ~ 院長 ( 帳票番号 2-5) ( 帳票番号 3-6) 医長 医 (1) 医長 ( 帳票番号 2-6) 医 (1) 医長 ( 帳票番号 3-7) 6 級以上 医 (2)6 級以上 医 (2)6 級以上 ( 帳票番号 2-7) ( 帳票番号 3-8) 5 級以下 医 (2)5 級以下 医 (2)5 級以下 ( 帳票番号 2-8) ( 帳票番号 3-9) 6 級 行 (1) 担当主査以上 行 (1) 主幹 ~ 理事 医 (3)6 医 (3)6 級 ( 帳票番号 2-1) 級 ( 帳票番号 3-1) 5 級 医 (3)5 級 ( 帳票番号 2-9) 医 (3)5 級 ( 帳票番号 3-10) 4 級 医 (3)4 級主査 医 (3)4 級主査 ( 帳票番号 2-10) ( 帳票番号 3-11) 医 (3)4 級副主査 医 (3)4 級副主査 ( 帳票番号 2-11) ( 帳票番号 3-12) 3 級以下 行 (1) 主査以下 医 (3)3 級 行 (1) 主査以下 医 (3)3 級 以下 ( 帳票番号 2-2) 以下 ( 帳票番号 3-1) -25-

42 組織内の役割の違い つまり職ごとの 果たすべき役割 は 人材育成基本計画の中に示されていますが その果たすべき役割について被評価者が自覚し また評価者が理解したうえで 職員の行動を評価基準表に当てはめ その能力レベルを評価します 例えば 理事級の職員の果たすべき役割は 市の経営層の最高責任者 となりますので その果たすべき役割を念頭に置き 自身または被評価者の行動を振り返り その行動を評価基準表に当てはめます 能力 意欲態度評価評価基準表 ( 行 (1) 主幹以上 ) において 3 普通 の評価基準にある 当該要素について 被評価者に期待し要求したレベルをほぼ充たし 職務を遂行するうえで特に支障のない水準 の 被評価者に期待し要求したレベル とは 市の経営層の最高責任者 であることと考えて 評価をしてください 職ごとの果たすべき役割 人材育成基本方針などより抜粋 ( 一般行政職員 ) 理事級市の経営層の最高責任者部長級部の統括者 / 市の経営層の責任者参事級部の方針に基づき 部の事務を掌理する者課長級課の統括者 / 市政の政策及び施策の立案 執行の責任者担当課長級課の業務のうち 特定の事務の統括者主幹級課の方針に基づき 課の事務を掌理する者課長補佐級課の使命の実現 目標の達成に向けて 具体的な政策 施策の立案を行い 課題解決のための調整や交渉等を行う 副主幹級課の使命の実現 目標の達成に向けて 事業の企画 立案を行うとともに 業務改善を行いつつ 業務を遂行する 担当主査級課の使命の実現 目標の達成に向けて 課題解決のための的確な対応策を企画立案し 迅速に対応する 主査級課の使命の実現 目標の達成に向けて 事業の企画 立案を積極的に行うとともに 業務改善に取り組む 副主査級課の使命の実現 目標の達成に向けて 常に問題意識を持ち 主体的かつ自発的に業務を遂行する 主任級課の使命の実現 目標の達成に向けて 常に業務改善を意識し 主体的かつ自発的に業務を遂行する 主事級課の使命 目標 業務の目的 意義 手続き 上司の指示を正確に理解し 自身の役割 課題を認識して 的確に業務を遂行する 医療職員 医療技術職員及び医療看護職員については 一般行政職員の各職に相当する職の 主な果たすべき役割 に準じた役割を果たすことになります -26-

43 ( 技能労務行政職員 ) 技能労務統括主業務計画を意識し 課の使命の実現 目標の達成に向けて業務改善に取り査組む 安全面 衛生面等について後進に気を配り 確認や点検を確実に行う 技能労務主査課の使命の実現 目標の達成に向けて 業務改善等について 確認や点検を確実に行う 技能労務副主所属の目標を理解し 仕事の意義 自らの役割を自覚し職場内の意思疎通査 技能労務主に努める 任 技能労務副職務の目的を認識し 問題意識を持って前向きに業務に取り組む 主任 技能労務員 (2) 評価基準表評価は 職務遂行能力レベル基準表に基づく5 段階の評語で行います ( 医療職 (3) の一部の基準は別となっています )( 評価点は評価シートにより異なります ) 基本的には3 段階評価 ( 優れている 普通 やや劣る ) 評価となり 特に顕著な場合は 特に優れている 劣る を使用します その職に期待される役割を果たしている職員の評価は 普通 となります 評価する者の視点のブレを防ぐとともに 職員にとっての努力目標や人材育成の目安としても活用できるよう どのような職務行動であれば どの評価に該当するのか 評価要素の内容や着眼点 具体的な行動事例等を 評価基準表に設定しています この行動例を基準として評価を実施します なお 職種や業務の内容が異なれば 仕事の対象や内容などが異なるという側面があるため 評価基準表は 市民サービスの向上を目指す職員全員に幅広く適用できる共通のポイントとして 基本的に必要となる能力や取り組み姿勢等を標準的な行動例として設定したものです したがって 実際の評価をする際には 評価基準表の標準的な行動例を参考にし 被評価者の行動の具体の内容 場面 相手等について 実情に応じて当てはめてください 評価項目 知識 技術 1 知識習得 2 自己啓発 着眼点 仕事をするにあたっての基本的な知識や技術は備えているか 自身の能力を高め 職務に役立てようとする意欲や意識をもっているか 特に優れている 優れている 普通 やや劣る 劣る 4 点の範囲を超え 当該当該要素に優れており 職務を円滑に遂当該要素について 被評価者に期待し要当該要素について やや劣る部分や問 2 点以下で 当該要素 要素について 優れて 行できる水準 求したレベルをほぼ充たし 職務を遂行 題点があり 職務を遂行していくうえで について 劣る部分や いるもののうち 特にそれが顕著な水準であり 他の職員の模範となる職務遂行状況 するうえで特に支障のない水準 時には支障をきたすことがある水準 問題点が顕著であり 職務を遂行していくうえで 頻繁に支障をきたすことがあり 周囲の職員に迷惑をかける水準 担当全体の業務の内容をよく理解しており 業務遂行に必要な専門知識 技術や関連業務の知識 技術を有していた 業務上身につけた知識を体系化し マニュアル作成等を行っていた 評価基準 自分の担当業務については基礎的な実務知識や技術を習得しており 業務を適切に行っていた 業務に必要な基本的な知識が身についておらず 業務上支障を生じることがあった 業務に必要な資格取得やキャリア開発 自己啓発 自己研さんに取り組もうとす 自己啓発 自己研さんに取り組む様子に必要な研修受講に励む等 自己啓発 る意識があり 自己の能力 素質向上には見られず自己の能力 素質向上をしよ自己研さんに積極的に取り組んでいた 取り組む姿勢が見られた うとする意識が乏しかった -27-

44 * 職務遂行能力レベル基準表 評価特に優れている優れている普通やや劣る劣る 能力レベルの内容 当該要素について 優れているもののうち 特にそれが顕著な水準であり 他の職員の模範となる職務遂行状況 当該要素に優れており 職務を円滑に遂行できる水準 当該要素について 被評価者に期待し要求したレベルをほぼ充たし 職務を遂行するうえで特に支障のない水準 当該要素について やや劣る部分や問題点があり 職務を遂行していくうえで 時には支障をきたすことがある水準 当該要素について 劣る部分や問題点が顕著であり 職務を遂行していくうえで 頻繁に支障をきたすことがあり 周囲の職員に迷惑をかける水準 (3) 選択項目 ( 行政職 (1) の主査 ~ 主事級 医療職 (3)3 級以下のみ ) 行政職 (1)3 級以下 医療職 (3)3 級以下については 個々の職員が自分の強みをより伸ばすことができるよう選択制の評価項目を設けています 業績評価の目標設定時に1 次評価者と調整し 評価項目を選択します 評価項目の選択は組織の状況に合わせ 組織で同じ項目を選択することを原則とします この評価項目については 人事異動などにより達成すべき業務目標が変わったことで 発揮すべき能力も変更になった場合には 業績評価の目標の変更と同様に2 次評価者の確認を経て変更することができます 選択項目 : 計画企画力 折衝調整力 説明表現力 評価期間 職員番号 選択項目 (1 つ選択 ) 氏名 職名 所属 選択項目を 1 つ選択してください -28-

45 Ⅴ 被評価者 評価者が行うこと 1 期首面談 目標設定期首面談は 目標の設定が正しく行われているか 組織の目標と同じ方向を向いているかなどについて上司と部下の間で確認を行うことが第 1の目的です 面談は原則 1 次評価者と被評価者の間で行いますが 必要に応じて2 次評価者 評価補助者が同席することも可能です なお 面談 評価 フィードバックの進め方については Ⅵ 面談 評価 フィードバックの進め方 を参照してください (1) 被評価者が行うこと 作業内容 備考 1 業績評価の目標 難易度設定 業績評価の目標 難易度を設定します 2 能力 意欲態度評価選択項目設定 能力 意欲態度評価の選択項目を選択します ( 行政職 (1) 主査以下及び医療職 (3)3 級以下のみ (2)1 次評価者が行うこと 作業内容 備考 1 所属としての評価項目の選択 1 次評価者と2 次評価者で調整し 組織目標に即した選択式の評価項目を決め 被評価者に伝えます 2 評価補助者の設置 評価補助者は その職場の状況により必要に応じて 1 次評価者が設置します 1 次評価者は評価補助者を設置する場合には 評価補助者にその旨を伝え 被評価者にも伝えます 3 期首面談の実施 期首面談を実施します 4 業績評価の目標 難易度確認 目標の妥当性( 組織目標との整合性 職位にふさわしい目標か 事後に成否を判断できるか ) 目標達成プロセスの確認 難易度調整 を行い 難易度決定表及び目標レベル設定基準表に基づき チャレンジシートの 1 次 欄に難易度を記入します 5 能力 意欲態度評価選択項目確認 能力 意欲態度評価の選択項目を確認します 6 2 次評価者へシートを提出 1 次評価したシートを提出します 7 被評価者へシートの返却 目標 難易度確定後のシートを返却します -29-

46 (3)2 次評価者が行うこと 作業内容 備考 1 所属としての評価項目の選択 1 次評価者と2 次評価者で調整し 組織目標に即した選択式の評価項目を決めます 2 業績評価の目標 難易度確認 1 次評価者から回付されたチャレンジシートと1 次評価者の意見を参考に難易度の妥当性を判断し 難易度決定表及び目標レベル設定基準表に基づき チャレンジシートの 2 次 欄に難易度を記入します 3 能力 意欲態度評価選択項目確認 能力 意欲態度評価の選択項目を確認します 4 確認者にシート提出 5 総括表及びシートの提出 確認者による確認後に人事主管課に総括表とシートを提出します 6 シートの返却 1 次評価者を通じて被評価者へシートを返却します 原則データでの返却となりますが 紙提出の場合はコピーを人事主管課に提出し原本を本人に返却してください (4) 確認者が行うこと 作業内容 備考 1 業績評価の目標 難易度審査 確認 再設定指示 目標の公正性の確保の観点を踏まえつつ 目標設定について 定められた手続や基準に則って公正かつ的確に行われたかといった観点から審査し 必要に応じて目標項目 難易度の再設定 選択項目の変更を2 次評価者に指示します 2 確認結果の伝達 確認者の確認の結果 業績評価の目標 難易度 能力 意欲態度評価の選択項目が確定となりますので 2 次評価者に確認終了を伝えます -30-

47 2 評価期間中 評価者が行うこと 評価者は 評価期間中 被評価者の日常の仕事ぶりを観察して行動観察記録表にプラス評価 マイナス評価に結びつく行動をそれぞれ具体的に記述します 必要に応じて被評価者に対して ほめる 助言する 指導する ことを実行し その内容も記録してください この行動観察記録の密度が適正な評価を左右することになりますので その都度 被評価者の記録を取り 必要に応じた指導を実施してください また評価期間中の人事異動の際の引継資料 2 次評価者 確認者への評価資料 評価結果に対する被評価者からの苦情相談等の参考資料ともなりますので 必ず記載をしてください ( なお行動観察記録は評価者の覚え書きとして使用するもので 原則として人事主管課への提出は不要です ) 行動観察記録記載例 月日区分職務遂行上に見られた良い行動 悪い行動及び評価者の指導内容 H H H プラス マイナス 指導 課長補佐が不在の時に適切な判断により担当者をまとめ 事務処理に当たった 用もなく頻繁に席を外すため 他の職員の業務意欲や志気に悪い影響を与えている 仕事は的確に処理するとともに 担当の事案等は迅速に処理し 店ざらしにすることなく上司の指示を仰ぐよう指示した -31-

48 3 中間 ( 期末 ) 評価の実施 (1) 被評価者が行うこと 作業内容 備考 1 行動の振り返り 評価期間を振り返り 期首に設定した目標等について どこまでできたか どのような役割を果たしたか ) 等を自己分析するとともに 評価期間中の自己の行動等を振り返ります 2 業績評価自己評価 自己分析の結果 目標設定時の難易度の妥当性について振り返り 評価シートに記載します 合わせて達成度を 達成度基準表に照らして記入します 3 能力 意欲態度評価自己評価 評価期間中の自己の行動等を振り返り 評価シートに自己評価を記入します その際 自らの評価期間中の行動等について 職務遂行能力レベル基準表及び評価基準表に記載された行動等を安定的にとることができていたかどうかの観点から振り返り 自己評価します (2)1 次評価者が行うこと 作業内容 備考 1 評価面談の実施 評価面談を実施します 2 業績評価の1 次評価 面談後 設定した目標ごとに 期首に設定した目標を達成するためのプロセスやどの程度達成できたかを判断して 達成度基準表 に従って 達成度を記載します 3 能力 意欲態度評価の 1 次評価 評価期間中の評価を評価シートに記入します その際 面談で得た事実及び行動観察記録に記載された事実 ( 評価補助者が設置されている場合は 評価補助者による所見等 ) を職務遂行能力レベル基準表及び評価基準表に照らして評価点を決定します 4 総合所見の記載 総合所見を記入して2 次評価者にシートを回付します ( 総合所見は 両共通となっており 本人にフィードバックします ) 総合所見 2 次評価者が参考にし 評価結果のフィードバック時の指導 助言の際に必要な事項となります そのことを踏まえて 今後被評価者が開発すべき能力や改善を期待する事項について記入します 本人評価と評価結果が異なる場合 上位評価 下位評価を付けた場合等は評価根拠となる事実等のうち顕著なものや特記すべき事項等について必ず記入してください 5 フィードバック面談の実施 2 次評価者を通じて返却されたシートを用いてフィードバック面談を実施します -32-

49 (3)2 次評価者が行うこと 作業内容 備考 1 業績評価の2 次評価 2 次評価者は 必要に応じ評価補助者や1 次評価者からのヒアリングを実施し 自らの把握する事実と1 次評価者の評価とが大きく食い違っていないか 特定の部分に重きを置きすぎたバランスを欠く評価となっていないか 全体的な水準から見て評価の偏りがないかといった視点から達成度の調整を行い 評価シートに達成度を記入します 2 能力 意欲態度評価の2 次評価 2 次評価者は 1 次評価者から送付された評価シートの内容を参考にするとともに 自らが作成した行動観察記録に記載された事実を職務遂行能力レベル基準表及び評価基準表に照らして評価点を決定します 3 総合所見の記載 総合所見を記入します ( 総合所見は両評価共通となっており 本人にフィードバックしますので 主に評価の理由について記載してください (1 次評価者の評価を変更した場合は変更の理由を必ず記載してください ) 総合所見の記入については 1 次評価者と同様の点に留意してください 4 確認者へ提出 人事評価 2 次評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書を作成し 確認者に提出します 5 人事主管課へ提出 確認者による確認後に総括表とシートを人事主幹課に提出します 6 シートの返却 1 次評価者を通じて被評価者へシートを返却します 原則データでの返却となりますが 紙提出の場合はコピーを人事主管課に提出し 原本を本人に返却してください (4) 確認者が行うこと 作業内容 備考 1 評価の確認 確認者は 2 次評価者による評価が終了したシートを受領した後 2 次評価者と面談をし 評価の公正性の確保の観点を踏まえつつ 評価結果について 2 次評価者が行った評価は 不均衡があるかどうかという観点等から妥当に行われたか 1 次評価者が行った評価は 定められた手続や基準に則って公正かつ的確に行われたかといった観点から評価結果を審査します 2 再評価の確認 部局内等の評価を確認し 評価目線にずれがあると判断した際は 必要に応じて再評価を指示します 3 確認結果の伝達及び評価結果の提出 確認者の確認の結果 評価が確定となります 2 次評価者から提出された評価結果を基に 定められた枠内で優秀者 を選定し 勤務成績の区分等内申書を人事主管課に提出します -33-

50 Ⅵ 面談 評価 フィードバックの進め方 面談は 人事評価の重要なポイントです 次の点に心がけて 面談を実施してください 素直に話し合える雰囲気を作るよう心がけること 被評価者の話をよく聞き 不用意に中断しないこと 双方で意見が異なるときには 十分丁寧な意見交換を行うよう努めること 1 期首面談の留意事項 (1) 期首面談の目的期首面談は 目標の設定が正しく行われているか 組織の目標と同じ方向を向いているか等について上司と部下の間で確認を行うことが第一の目的です 面談は原則 1 次評価者と被評価者との間で行いますが 必要に応じて2 次評価者 評価補助者の同席も可能です 期首面談における重要な視点は 単に目標を確認するのではなく 10までやります という目標をいかに 12までやります に引き上げるよう誘導するかです これは上司のマネジメント能力を発揮する場面となります 期首に明確な目標を作成し 評価者と被評価者があらかじめゴールを確認し合い 共有することが その後の目標管理の重要なポイントとなります 業務を遂行する上でも 日頃から組織目標等について組織的に共有し 被評価者と評価者との間で共通認識を持っておくことが大切です (2) 期首面談の流れ 手順 1 期首面談の目的について説明します 内容 2 被評価者の職務の状況を確認するとともに 評価シートに記載された内容について 1 次評価者が特に確認しておきたい点や説明を聴取する必要があると考える点などについて 被評価者に説明を求めます 3 被評価者からの説明を聞いた上で 目標設定 難易度等の内容について両者で話し合います 被評価者がその役割に応じた目標を設定しているか 積極的に困難な課題にチャレンジしているかなどをチェックします また 行政職 (1) 主査以下 医療職 (3)3 級以下の職員については 能力 意欲態度評価の選択項目を決定します 4 双方の認識等が一致した段階で目標等を確定させます 目標のレベル ウェイトについて確認し 認識の共有化を図ります 業務計画等とのズレがある場合など必要に応じて優先順位を調整します 5 目標項目 達成水準 達成方法 スケジュールについて 後で適切に評価できるような記述になっているか などを確認します 特に どの水準まで は定量化した記述が望ましいものですので 特に表現を確認します また 半期ごとに評価ができるよう半期にどこまで行うかも記述します 6 その他業務遂行に際しての双方の要望や意見等について話し合います -34-

51 2 評価面談の留意事項 (1) 評価面談の目的評価面談は 被評価者が自らを振り返り 今後の課題を明確にして人材育成につなげるためのものです 面談は原則 1 次評価者と被評価者との間で行いますが 必要に応じて2 次評価者 評価補助者の同席も可能です 被評価者が記載した自己評価について 自らが収集した行動観察記録 ( 評価補助者が設置されている場合は評価補助者の所見 ) にある被評価者の評価期間中の業務における行動等に照らし 適宜被評価者に確認を求めます 評価補助者を置いている場合は 被評価者の自己申告について意見を求めます 面談の過程の中で被評価者の行動を振り返り 次期に向けた指導 助言を行うなどの人材育成を図ります なお 面談の中では1 次評価者の評価点を決定する必要はありません 評価面談における重要な視点は 評価面談で初めてすべての業務の結果の総括をするということではなく 日常におけるコミュニケーションを心掛け 普段から業務管理に心配りをしておくことです また 評価結果の良し悪しよりも原因に目を向け プロセスの分析 話し合いを重点的に行いましょう (2) 評価面談の流れ 手順 内容 1 中間 ( 期末 ) 面談の目的について説明します 2 評価者の自己評価の内容について 説明を求めます 3 被評価者の職務の状況を確認するとともに 評価シートに記載された内容について 1 次評価者が特に確認しておきたい点や説明を聴取する必要があると考える点などについて 被評価者に説明を求めます 4 被評価者からの説明を聞いた上で 評価の内容について両者で話し合います 特に評価者と被評価者で認識が一致しないものについて 何故一致しないのかについて丁寧に話し合います 5 被評価者のその期における職務上の成果や行動 自己評価の理由についての評価者としての意見等を 客観的な事実に即しつつ説明するとともに 今後の業務遂行等に当たっての指導や助言等を行います 6 目標設定した項目以外の業務の状況や突発的事項等への対応状況等についても話し合い 期末 ( 次期 ) 以降の業務遂行 業務改善等に活用します -35-

52 3 評価の留意事項評価に当たっては 評価の原則や陥りやすい評価誤差 ( エラー ) を十分意識し 公平 公正な評価を行うことが求められます 評価は 評価基準に対する理解が不十分であったり 認識にバラツキがあったりすると 自分の価値判断 経験などにより 評価要素を自分なりに理解し評価することとなり 更には評価者の思惑や個人的な感情が入りやすくなります 想像や憶測ではなく 保有している能力のうち 職務行動を通じて顕在化した能力及び職務遂行結果を客観的に評価します 記憶に頼る評価ではなく 記録に基づく評価が公平な評価に繋がりますので 評価者が日頃行っている業務管理の中で 被評価者の職務行動のうちの顕著な行動等について評価項目及び行動や着眼点を通して把握し 必ず行動観察記録を作成し 作成した行動観察記録を参考に評価を実施してください 職員は さまざまな個性を持っていますが あくまでも評価するのは 業務遂行結果 そしてそこで発揮された能力です ただし 業務を遂行するにあたって配慮等が必要な職員 例えば障害を持った職員については その職務を遂行するにあたって きちんと職場が合理的な配慮を行っていることが前提となりますので そのうえで 職務遂行結果 発揮された能力を客観的に評価してください また 人事評価は 能力 実績主義の人事管理の基礎となるツールであるとともに 個々の職員の側からみれば 自らの強み 弱みを把握して自発的な能力開発等を促すことにもつながるなど人材育成の意義も有しています このようなことから 評価結果のみならず きめ細かな指導 助言は 被評価者の今後の業務遂行に当たり具体的な改善点等を示すことなどにより 公務能率の向上に大きく寄与するものなので 適切な指導 助言を行うことによって 人材育成につなげることが大切です * 評価時の留意点 目標ごとの評価 1 次評価者と被評価者との間で設定したそれぞれの目標ごとに 達成度基準表 に従って 職務活動の結果として 期首に設定した目標を達成するためのプロセスやどの程度達成できたか 貢献できたかを判断して 達成度を記載します 難易度を変更する場合は 設定し直した難易度を2 次評価者に報告します 目標以外の業務への取組状況等目標として掲げた業務以外に 突発的な事案への対応や業務上の研修等の達成状況及び取組状況等 評価を行うに当たり特記すべき事項などがあった場合には 目標追加するかどうか被評価者に確認します 目標追加する際は 設定し直した各業務のレベル ウェイトを2 次評価者に報告します あるべき職員の姿と評価能力 意欲態度評価は それぞれの項目に応じて評価点をつけますが 例えば上司が100の仕事を求めた職員が 110の仕事を多くの時間外勤務をして実施した場合には 業務遂行能力 や コスト意識 が求める水準に達していないと評価します あるべき職員の姿は 市民のために経営感覚を持ち自ら考え行動する職員 です -36-

53 (1) 評価者の心構え ( 平成 26 年度地方公共団体における人事評価制度に関する研修報告書より ) 1 評価は担当業務の一つであることを認識すること評価者は 仕事が忙しくて 人事評価に割く時間がない 人事評価は面倒なものだ という受け止め方をせず 日頃から人事評価は管理者 ( 及び業務管理を補助する者 ) としての担当業務の一つであるという認識を持つことが必要 2 主観的な判断基準で評価しないこと評価者が評価を行うに当たって 評価基準に対する理解が不十分であったり 認識にバラツキがあったりすると 自分の価値判断 経験などにより評価要素を自分なりに理解し評価することとなり 更には 評価者の思惑や個人的な感情が入りやすくなる この場合 一般的に 評価そのものは甘くなりがちで 寛大化傾向 ( 評価者が実際よりも寛大な甘い評価をする傾向 ) を示したり また 評価に自信がない場合には 中心化傾向 ( 優劣の差がつきにくい状態 ) を示すこととなり このことが結果的に 被評価者に評価者の評価能力 評価態度及び評価結果について 疑問や不満を抱かせることにつながる 人事評価においては 評価基準等を統一的に理解 運用することが重要であり 各評価者が主観的な判断基準等で行うものではないということを認識することが必要 3 人間性や人格を評価するのではなく 職務における行動や結果を評価するという視点を持つこと人事評価は 評価者が部下の人間性や人格を評価するものではなく 保有している能力のうち 職務行動を通じて顕在化した能力及び職務遂行結果を客観的に把握することが重要 人事評価は あくまで職務遂行における行動及び結果に基づき 能力や業績を評価するものであることを意識して 評価を行うこと 4 被評価者の日頃の職務行動を把握すること評価者は 評価者が日頃行っている業務管理の中で 被評価者の職務行動のうちの顕著な行動等について評価項目及び行動や着眼点を通して把握し 評価の材料として収集すること 必要に応じて 記録に留めておくことも有益 5 人材育成の観点からの適切な指導 助言人事評価は 能力 実績主義の人事管理の基礎となるツールであるとともに 個々の職員の側からみれば 自らの強み 弱みを把握して自発的な能力開発等を促すことにもつながるなど人材育成の意義も有している このようなことから 評価結果のみならず きめ細かな指導 助言は 被評価者の今後の業務遂行に当たり具体的な改善点等を示すことなどにより 公務能率の向上に大きく寄与するものなので 適切な指導 助言を行うことによって 人材育成につなげること -37-

54 (2) 評価に当たっての留意事項 評価の原則種類内容事実評価の原則想像や推測ではなく 職務遂行上の行動等の事実や客観的な業績 ( 成果 ) に基づいて評価を行うこと 評価期間独立の原則過去の実績や勤務時間外の行動等にとらわれることなく 評価対象期間内の職務遂行の状況や業績 ( 成果 ) により評価を行うこと 独立評価の原則厳正な態度を堅持し 第三者の言動に影響を受けることなく 自分自身の責任で評価を行うこと 評価範囲の原則職員の性格 信条 好き嫌い 私生活上の行動や家庭の事情など職務遂行に直接関係のない事項は 評価の対象としないこと 平等の原則経歴 勤続年数 年齢 職位 職種 性別などだけで評価を行わないこと 評価誤差 ( エラー ) とその対応策種類内容内容被評価者がある一つの評価要素について特に優れ あハローるいは劣っていると 評価効果者がその特性を過大に受け止め 他の評価要素も同様に見えてしまう傾向公平 公正な評価結果よりもプラスの方向に隔たって寛大化 ( 甘く ) 評価をしてしまう傾向傾向極めて優れている 極めて劣っているなどのメリハリのある評価を避けたり 評中心化価することに自信がないた傾向め 評価結果が中心に集中してしまう傾向 主な対策 被評価者に対して抱いている偏見 先入観や感情を除いて評価する 評価要素の期待し求められる水準や着眼点を十分に理解しておく 被評価者に関する事実を確認し その事実に基づいた評価を行う 部下の人材育成を主眼としていることを認識し 温情的な評価と訣別して公正な評価を行う 評価要素の期待し求められる水準等をしっかり理解する 被評価者の評価につながる具体的な行動を計画的に収集する 被評価者との間に公私のけじめをつけて評価を行う 評価者のマネジメント能力が求められていることを認識し 自信を深めて評価を行う 日頃より被評価者の行動をよく観察し 強みや弱みをつかんでおく 被評価者の評価につながる具体的な行動を計画的に収集する 論理的 誤差 評価者が評価要素の相互間に論理的関係があると思い込むことにより生じる誤差 例えば 知識が優れていれば企画力もあると判断してしまう 各評価要素はそれぞれ独立していると考え 別個に評価を行う 評価者は指示 指導 観察等を通じて得た客観的な事実を基に評価を行う -38-

55 対比誤 差 複数の被評価者を評価するときに評価する順番で評価が変わる 評価者が自分を基準として自分の得意分野は厳しく評価し そうでない分野については甘くなる 評価者と被評価者は異なる立場の職員であることを十分認識して評価を行う 被評価者に期待し求められる水準以上の能力を不当に求めない 4 フィードバックの進め方 (1) フィードバックの目的本市の人事評価制度の導入目的である 人材育成 を促進する観点から フィードバックは重要な位置付けとなります 評価結果については 被評価者へ返却を行うのみではなく 面談を通じて評価結果について説明し納得と理解を得ることが重要です 評価結果のフィードバック時には必ず面談を実施し 仕事 職場 被評価者自身の状況などについて話し合います 1 次評価者 (1 次評価者が指定されていない場合 在籍していない場合は2 次評価者 ) と被評価者の面談によるコミュニケーションを通じて 組織内の意識の共有化や業務改善に結び付け 職員個々の自発的な能力開発を促すなど 人材育成の観点からきめ細かな指導 助言を行うことが重要です 可能であれば 2 次評価者が面談に同席し 評価結果を基にした人材育成に努めましょう (2) フィードバック面談の流れ手順内容 1 フィードバックを行う者は被評価者と面談し フィードバックの目的 仕事 職場 被評価者自身の状況などについて話し合います 2 評価が完了したシートを開示します 3 自己評価と評価点数を変更した項目については 変更理由について説明します 必要に応じ 被評価者の気づきを促すために被評価者からの自己申告の内容について 被評価者からの説明を求めます 4 評価結果を踏まえ 客観的な事実に即しつつ説明するとともに 発揮された能力等で高かったもの 低かったものは何か 能力向上を図るためにはどうしたらよいか 個々の業務目標等の達成状況がどうであったか 組織や個人としての業務の進め方に問題がなかったか 次期においてはどのように取り組むかといった視点で指導や助言を行います -39-

56 Ⅶ 勤務成績内申の実施手順 勤務成績に応じた区分については 確認者による 勤務成績の区分等内申書 の提出により決定します 確認者は 総合評価点が高い職員から順に 定められた枠の範囲で優秀者を決定します この区分は 勤勉手当の支給に反映します ただし 再任用職員 一般任期付職員 一般任期付短時間勤務職員 特定任期付職員は内申の対象とはなりません 確認者は 2 次評価の点数を基に優秀者を選定しますが 所属間で評価傾向 ( 甘い 辛い ) が異なり 勤務成績に応じた区分が確認者の認識と異なる場合は 2 次評価者への再評価を指示し評価者間の目線が合うよう努めてください 勤勉手当の成績優秀者については 1 行政職 (1) の理事 ~ 主幹までの管理職と2 行政職 (1) 課長補佐以下 行政職 (2) 医療職(1) 医療職(2) 医療職(3) の職員で優秀者の選出方法が異なります 1 行政職 (1) の理事 ~ 主幹までの管理職については 基準点を超えた職員は全員 特に優秀又は優秀となります ( 特に優秀の区分は当分の間使用しません ) 2 行政職 (1) 課長補佐以下 行政職 (2) 医療職(1) 医療職(2) 医療職(3) の職員については 職場によって業務内容が違い また評価者が異なることから 評価を実施する上での公平性 公正性を保つために 評価グループ毎に各部局を単位として給料表の区分毎に 基準点を超えた職員のうち 30% 以内で優秀者を選出します 成績優秀者となる基準 勤務成績が特に優秀 優秀となった職員の成績率については 別に定めます 中間評価:10 月に優秀者を決定 12 月の勤勉手当へ反映 期末評価:3 月に優秀者を決定 6 月の勤勉手当へ反映 昇給 : 直近 2 回の総合評価平均点から昇給区分を決定 昇格 : 直近 4 回の評価結果を反映 (1 級から2 級の昇格については 直近 2 回 ) ( 管理職への昇格については 直近 6 回 ) 勤務成績に応じた区分 < 勤勉手当 > 特に優秀 : 基準点を満たした職員 ( 当分の間 使用しません ) 優秀 : 基準点を満たし確認者が優秀な勤務成績と判断する職員 ( 枠配分 約 30% の職員 ) 良好 : 標準的な勤務成績と判断する職員 良好でない : 良好 の基準点に満たない職員 < 昇給 昇格 > A 極めて良好 : 基準点を満たした職員 ( 当分の間 使用しません ) B 特に良好 : 基準点を満たした職員 C 良好 : 標準的な勤務成績と判断する職員 D やや良好でない : 良好 の基準点に満たない職員 E 良好でない : やや良好でない の基準点に満たない職員 -40-

57 1 勤務成績の区分等内申書の作成者 (1) 評価グループ評価対象者の職責と役割は 同一の場合において正しい評価が導き出されるという考え方から 評価対象者のグループを役職ごとに設定することとし 職責に応じた評価を行います 優秀者の選出は次の表のグループ毎に決定されます ( 行政職 (1) の主幹以上 ( グループ1 2) 医療職(1) の4 級以上 ( グループ6) については 優秀者枠はありません ( 基準点を超えた職員は全員優秀者となります ) 評価グループのまとまりは 次表のとおりとします なお グループ345については 優秀者枠を部局毎に設定しています 人事評価グループ表給料表 役職等 優秀者決定者 ( 確認者 ) 1 行政職 (1) 理事 部長 担当部長 市長 2 参事 課長 担当課長 主幹 市長 3 課長補佐 担当主査 担任の副市長 教育長 消防長 ( 各部局の内訳は次表参照 ) 4 主査 副主査 主任 主事 部長 担当部長 ( 各部局の内訳は次表参照 ) 5 行政職 (2) 全職種 部長 担当部長 ( 各部局の内訳は次表参照 ) 6 医療職 (1) 4 級以上 市長 7 3 級以下 院長 8 医療職 (2) 6 級以上 院長 9 5 級以下 副院長 ( 医師 ) 10 医療職 (3) 6 級 院長 11 5 級 副院長 ( 医師 ) 12 4 級以下 参事 看護部長 -41-

58 行政職 (1)3 課長補佐 担当主査 4 主査 ~ 主事 5 行政職 (2) の優秀者枠は グループ毎に次の表に基づき決定されます 優秀者枠の基準となる職員数は中間評価 :8 月 31 日時点 期末評価 :1 月 31 日時点の職員数で決定されます 行政職 (1)3 課長補佐 担当主査 4 主査 ~ 主事 5 行政職 (2) のグループ表総務部長 選挙管理委員会事務局長企画部長財務部長 会計管理者市民安全部長経済部長 農業委員会事務局長文化生涯学習部長 監査事務局長保健福祉部長こども育成部長環境部長都市部長建設部長下水道河川部長市立病院事務局長議会事務局長消防次長消防署長教育総務部長教育推進部長 教育指導担当部長 (2) 優秀者枠配分絶対評価を基本とする人事評価においては 評価者の評価傾向 ( 甘い 辛い ) によって 特定部門の成績が高くなったり低くなったりすることがあります このような現象による優秀者の偏りを防ぎ また 公平感を高めるために 基本的に2 次評価者を単位として 優秀者 を配分する 優秀者枠配分方式 により優秀者を決定します 各グループに割り当てられる優秀者枠の人数などは 中間 ( 期末 ) 評価実施時 別に定めます [ 優秀者枠配分のイメージ ] 全体 180 人 優秀 54 人 (30%) 良好 良好でない 枠配分 部局 A 部局 B 部局 C 30 人全体 60 人全体 90 人全体 9 人優秀者 18 人優秀者 27 人優秀者 (30%) を決定 (30%) を決定 (30%) を決定 -42-

59 2 勤務成績の決定 (1) 勤務成績の決定方法確認者は 優秀者決定者として人事評価に伴う勤務成績 ( 勤勉手当 ) を 勤務成績の区分等内申書作成者 ( 確認者 ) により決定する役割を担います ( 行政職 (1) 理事 部長 担当部長 参事 課長 担当課長 主幹 医療職 (1) 院長 副院長 診療部長 中央診療部長については 基準点を満たせば優秀者となりますが 確認者による確認を通したのち 評価点が決定され その結果で優秀者が決定します ) 2 次評価者と確認者が同じ場合は 2 次評価結果に基づき 点数順に優秀者を決定します 2 次評価者と確認者が異なる場合は 2 次評価者が作成した 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 を使用し 同じ帳票を使って確認者が勤務成績の区分を内申します 優秀者決定者は 10~16ページに記載の確認者と同様になります (2)2 次評価結果報告書について 2 次評価結果報告書は 2 次評価者が行った評価の結果を確認者に報告し 同じ帳票を使って確認者が勤務成績の区分を内申するものです 評価グループ毎に 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 を作成し 2 次評価者記載欄に記入の上 確認者に提出します (* 同一評価者のもとに複数の評価グループがある場合は 評価グループ毎に 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 を作成し 2 次評価者記載欄に記入の上 確認者に提出します ) なお 2 次評価者と確認者が同じでも 2 次評価者として 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 を作成し 勤務成績の一覧を作成したうえで 確認者として 勤務成績の区分等内申書 の欄に記入します 確認者との面談時に再評価指示があった場合には その指示を踏まえて 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 の 確認後総合評価点 を記入し 再度確認者に提出します 2 次評価者の作業手順は次のとおりです 手順作業内容 1 評価の時期に 職員課から各所属に中間 期末評価等の実施について通知があります それと共に 部局毎の成績優秀者の 内申枠 が通知されます 2 2 次評価者は 被評価者の評価を実施後 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 を作成します 3 2 次評価者は 提出した評価の内容について確認者と面談を実施します 面談にあたっては 誰を優秀者とするか等 手順 5を意識しながら実施してください 確認者による再評価指示に基づき 確認後総合評価点 を記入し確認者に提出します 4 2 次評価者は 確認者による評価が確定したら 1 次評価者を通じて 本人へのフィードバックを実施し 人事主管課へ人事評価総括表とシートを提出します 5 確認者により成績優秀者が決定され 結果は確認者から2 次評価者へ 2 次評価者から1 次評価者へ伝達されます 1 次評価者は 確認者から伝達された成績優秀者の選出結果を被評価者へフィードバックします -43-

60 2 次評価者記載例 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 茅ヶ崎市長 様 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 ( 平成 年 評価 ) 平成年月日確認者 ( 所属 職 氏名 ) 部部長茅ヶ崎太郎 2 次評価者 ( 所属 職 氏名 ) 課長茅ヶ崎花子 2 次評価者は 2 次評価結果を 記入します 次のとおり の 2 次評価結果及び勤務成績の区分等を内申します * 記載する順序は 総合評価 ( 勤勉手当 ) の点数順としてください 同得点の職員は優先順位が高い職員を上位に記載してください * 確認後総合評価点の点数順で並べ替える必要はありません * 良好でないとする職員は 総合評価 ( 勤勉手当 ) の点数が 45 点未満の職員です 職名 氏名 主査茅ヶ崎一郎 副主査茅ヶ崎二郎 主査茅ヶ崎三郎 主任茅ヶ崎四郎 主査茅ヶ崎五郎 主事茅ヶ崎六郎 総合評価点 ( 勤勉手当 ) 備考 確認後総合評価点 特に優秀優秀良好良好でない 確認者記載欄勤務成績に応じた区分 次評価者は確認者による指示により評価を修正した場合には 確認後総合評価点 を記入します 主事茅ヶ崎七郎 主事茅ヶ崎八郎 0 休職中 0 育休中 -44-

61 (3) 勤務成績の区分等内申書について勤務成績の区分等内申書は 確認者が人事評価の結果を基に選出された優秀者を報告するものです 2 次評価者から提出された 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 を使用し 確認者として 勤務成績の区分等内申書 の欄に記入します 特に優秀 : 特に優れた勤務成績と判断する職員 ( 当分の間使用しない ) 優秀 : 優秀な勤務成績と判断する職員 ( 枠配分 約 30% の職員 ) 良好 : 標準的な勤務成績と判断する職員 良好でない : 評価点が 良好 の基準点 (45 点 ) 未満の職員 確認者の内申書作成作業手順は次のとおりです 手順 作業内容 1 評価の時期に 職員課から各所属に中間 期末評価等の実施について通知があります それと共に 部局毎の成績優秀者の 内申枠 が通知されます 2 確認者は 評価の確認を実施後 ( 面談 再評価指示を実施後 ) 2 次評価者から提出された 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 にある 2 次評価結果から 各職員の 勤務成績に応じた区分 を決定します 確認後総合評価点が記入されている場合にはその点数を使い 優秀者を選定します 優秀者の人数は 職員課から通知された 内申枠 の範囲内で選出します 3 確認者は 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 を職員課へ提出します 4 職員課は 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 の成績をもとに勤勉手当の成績率を算出します また 昇給においても その点数に応じて区分が決定され 昇格においても 評価点を用いて 昇格候補者として取り扱います 確認者記載例 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書 ( 平成 年 評価 ) 平成年月日 茅ヶ崎市長 様 職名 確認者 ( 所属 職 氏名 ) 部部長茅ヶ崎太郎 2 次評価者 ( 所属 職 氏名 ) 課長茅ヶ崎花子 次のとおり 主査 副主査 主任 主事の 2 次評価結果及び勤務成績の区分等を内申します * 記載する順序は 総合評価点 ( 勤勉手当 ) の点数順としてください 同得点の職員は優先順位が高い職員を上位に記載してください * 確認後総合評価点の点数順で並べ替える必要はありません 2 次評価者記載欄確認後確認者記載欄総合総合評価勤務成績に応じた区分氏名備考評価点点特に優秀優秀良好良好でない 主査茅ヶ崎一郎 60 確認者は勤務成績に応じ た区分を記入します 副主査 茅ヶ崎 二郎 主査 茅ヶ崎 三郎 主任 茅ヶ崎 四郎 主査 茅ヶ崎 五郎 主事 茅ヶ崎 六郎 主事 茅ヶ崎 七郎 主事 茅ヶ崎 八郎 休職中 0 育休中 -45-

62 (4) 最終評価点と内申書の優先順位の関係性について 2 次評価の結果を受けて 確認者は 部局内または課かい内を見渡した相対的な評価 ( 以下 相対化処理 と言います ) を十分行っている場合には 業績評価の最終評価点と内申書の優先順位は基本的には一致するはずです しかしながら 1 次評価結果を尊重するなどして 相対化処理が行われていない場合には 2 次評価結果と内申の内容は異なることも予想されます そのような場合には 次の図表を参考に内申の段階で相対化処理を行い その結果を報告 ( 内申 ) します このケースでは 辛い 甘い の評価傾向が見られるB 課 C 課の課長の評価結果を 確認者の段階で相対化処理を行わなかったため このような結果となっています 現行の運用では このような内申結果となることも可としますが 被評価者への説明及び内申結果の理由付けの点で弱いことを認識する必要があります 優秀者の枠配分 ( 部局単位 ) 内申枠 5 人優秀者枠 A 課 B 課 C 課 1 職員 A1 75 点 職員 B1 60 点 職員 C1 73 点 2 職員 A2 70 点 職員 B2 58 点 総合評価の評価結果は変えずに 優秀者枠に該当する職員を決定 標準的辛い甘い A 課 B 課 C 課 職員 A1 75 点 職員 B1 60 点 職員 C1 73 点 職員 A2 70 点 職員 B2 58 点 職員 C2 71 点 職員 A3 65 点 職員 B3 56 点 職員 C3 70 点 職員 A4 60 点 職員 B4 54 点 職員 C4 68 点 職員 A5 55 点 職員 B5 52 点 職員 C5 65 点 * 優秀者の決定基準については次のとおりとなります 2 次評価者と確認者順位は崩さずに評価点が上位の者から優秀者を選出する が同じ職員の場合 2 次評価者と確認者 2 次評価者が作成した人事評価結果報告書に基づき次の基準で優秀者を決定が異なる職員の場合する 各所属の順位順に上から選出 同一の2 次評価者内で 人事評価結果報告書の序列を守らずに選出することは不可 所属をまたいでいれば 得点の序列は守らなくても可 -46-