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1 論点 1~2 マネジメント サイクル期間別経営計画 出題傾向 H13 年第 1 問 第 2 問 第 3 問 第 4 問 ( 設問 1) H14 年第 1 問 第 3 問 H15 年第 14 問 H16 年第 7 問 H18 年第 7 問 H19 年第 1 問 第 2 問 ( 設問 1 設問 2 ) H20 年第 8 問 ( 設問 4)H25 年第 1 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想 マネジメント サイクルと経営計画は関連性が強いため 合わせて学習する 平成 13 年度 ~20 年までは17 年を除き毎年出題された重要論点 今年もやや注意 1. マネジメント サイクル (1) ファヨールの管理過程論ファヨールは企業の経営活動の中で 予測 組織 命令 ( 動機づけ ) 調整 統制という管理過程 ( マネジメント サイクル ) の重要性に注目した 今日では 一般的に PDS(plan-do-see) やPDCA(plan-do-check-action) H18-7-ウという形で引き継がれており 経営計画もこのサイクルを経て策定される H20-8(4)-ウつまり 経営計画に基づき 実行し その結果と計画との差を分析し 次の 計画に役立てるのである ナレッジマネジメントの視点から 実施段階で得 られる知識を重視して PDCA を回すことも増えている ファヨールのマネジメントの基本となる管理原則は 管理過程論 として引き継がれ 今日では組織の管理原則として 1 指揮 命令の一元化 2 専門化の原則 3 統制範囲の限界 4 権限 責任一致の原則の4つ ( 組織論論点 1 参照 ) があげられる マネジメント サイクル 計画 現在の PDCA サイクル P 目標設定 統制 調整 組織化 A 是正適切性維持 D 目標遂行 動機づけ -1- C 達成度の測定評価

2 ファヨールは 上記以外に 分業 規律 個人的利益の全体利益への帰属 従業員の報酬 権限の集中 階層組織 秩序 公正 従業員の安定 創意の工夫 従業員の団結 など全体で 14の管理原則 を提唱したが これに限定されるものではないとした 管理原則の具体例 : 1 指揮 命令の一元化 : 機能別組織 2 専門化の原則 : 企画部 財務部 人事部等 3 統制範囲の限界 : 部 課 係の設置 4 権限 責任一致の原則 : 事業部制 カンパニー制等 PDCAの具体例 : 計画 (P) 予算制度命令 (D) 従業員の動機づけ重視調整 (C) 定例部課長会議統制 (A) 企画部 管理部設置 (2) サイモンの批判サイモンは 管理原則は表面的なものであり 単純すぎるし非現実的であると批判し 意思決定のプロセス ( 論点 4 参照 ) を発表した 2. 経営計画の分類 (1) 総合計画と部門計画 ( 計画対象範囲による分類 ) 経営計画はその対象範囲により 総合計画と部門計画に分けられる 総合計画は企業全体の活動を対象とし 部門計画は特定の部門を対象とする 部門計画では更に 1 事業 ( 部 ) 別計画 2 機能別計画に分けることができる 1 事業 ( 部 ) 別計画 : 更に 製品別 顧客別 地域別に分けられる 競争は事業ごとに起きているため 企業が複数の単位の事業で構成されている場合は 全社的な総合計画だけでなく 例えば繊維部門 住宅部門 電気部門など事業 ( 別 ) に計画を立てる必要がある それは 競争をその事業を取り巻く外部環境である業界の競合他社 買い手 売り手 新規参入の脅威などの競争状況に応じて計画を策定して 対処してゆく必要があるからである ( 論点 13 参照 ) 2 機能別計画 : 生産 販売 人事 財務などの機能別に分けられる これは 事業別計画を横断して業務機能別に立案される計画である ここでは 事業 ( 部 ) 計画が主に外部視点を考慮して立案するのに対して -2-

3 内部効率を高める視点から策定され 生産計画 マーケティング計画 研究開発計画 財務計画 人事計画 などの機能 ( 論点 7 参照 ) 別に計画を立案する このことにより 重複した活動を避け また 高い効率をあげることを目的としている 総合計画では トップからの方針に基づき ( トップダウン ) 各部門との調整 ( ボトムアップ ) を経て策定されることが多い (2) 期間計画と個別計画 ( 計画期間の長さによる分類 ) 期間計画は 期間の長短により長期計画 (5 年から10 年 ) 中期計画(3 年から5 年 ) 短期計画(1 年以内 ) に分類できる 今日では 環境変化が激しいので長中期計画として5 年程度で計画することが多い 中長期計画は将来の方向性を示すもので 詳細なアクションプランまでは必要ない しかし 短期計画は部門別に毎月度の詳細なアクションプランを盛り込む 個別計画は 新製品開発や工場の建設等特定プロジェクトに対する計画であり期間の長さは案件により異なる H オ (3) 戦略計画と戦術計画戦略計画は経営環境に企業の経営資源を適合させる より長期的 定性的計画である しかし 今日の経営環境の変化は激しく 戦略計画の元となる 予測が困難になっている 最近ではシナリオという形で社員にわかりやす く伝えようとする試みもある 戦術計画は経営資源を有効活用し 日常的業務を効率的に行うための より短期的 定量的計画である H14-3 リンク 理解のツボ 経営計画 3. 経営計画の策定方式 (1) コンティンジェンシー プラン ( 不測事態対応計画 ) 急激な環境変化への柔軟で迅速な対応を図るため 発生の可能性のある問題に対して 事前に対応策を立て 問題発生時に別の計画へ転換する手法である A B Cのどれかを選択 H アウ 経営計画 不測事態発生 プラン A プラン B プラン C -3-

4 H エ H19-2(1)- ウ (2) ローリング プラン環境変化が激しい現状では 一度作成した長期経営計画が そのまま3 年 5 年も継続利用できるものではない 定期的に計画をチェックし 計画とのずれが生じた場合 元の計画の一部を修正 していく手法である 長期計画 初年度第 1 次中期計画 初年度第 2 次中期計画 初年度第 3 次中期計画 H13-2 H13-3 H14-1 H イ H16-7- ウ H19-2(1)- アエ H25-1 (3) 作成上の留意点トップマネージメントが示す将来の姿 ( ビジョン ) に基づいて 経営計画は作成される このため ビジョンは明確でわかりやすことが重要である 企画スタッフが作成し トップマネジメントが承認する形が一般的であり 企画スタッフは現場の声や現場から生まれる可能性によく耳を傾ける必要がある 過去の実績の趨勢や積みあげによる計画部分が多いと現状の延長線上の計画になりやすい 顧客ニーズや競合の状況 社会情勢等の分析に基づいて計画を作成する また 経営計画には利益計画だけでなく 社会的責任を考慮した多元的な目標とそれを実現するための戦略を盛り込む H 経営計画の効果 経営計画には 1 経営資源の合理的な配分と活用が全社的に確保される 2 会社の方針や目標を示し 全社的な方向性を定めて総合力を発揮させることができる 等の効果が期待できる 5. 組織と戦略 戦略という軍事用語は チャンドラーが経営学に持ち込み 米国の巨大企業を研究して 組織構造と戦略に関する命題を導き出した (1) 組織 ( 構造 ) は戦略に従う ( チャンドラー ) 企業は環境変化を察知するとそれに対応する戦略を策定する しかし その戦略と組織構造が適合しないためにさまざまな管理問題が発生し その解決のために新しい組織構造を構築することになる 研究対象として選ばれた GMなどの4 社は企業成長を実現するために職能別組織から事業部組織へと組織構造を変革していったのである チャンドラーは 戦略が独立変数であり 組織を従属変数とみなしていることが分かる -4-

5 (2) 戦略は組織に従う ( アンゾフ ) これに対して アンゾフは 戦略は組織 ( 風土 ) に従う という逆の見解を示した 彼は優れた戦略を策定しても組織の抵抗によって実現しないことに注目した 企業がどのような戦略を策定するかは 組織の持つ能力や特性によって規定されると考え 不連続な変化や不測の事態に対応できる戦略を策定するためには まず能力と特性を備えた組織を構築する必要があるとした 特に画期的な新しい戦略を策定するには組織の変革が必要であるが 人は変革を嫌い 安住のために変革を妨害したりする アンゾフは組織革新の抵抗も考慮して 戦略を実現するにはそれに対応する能力が必要だと主張した 戦略は組織によって規定される従属変数 であり 人材は組織能力の構成要素であるという位置づけである なお 現在では戦略と組織は相互に影響しあうと考えるのが妥当である 6. マネジメントシステム マネジメントシステムとは 組織の方針 手段およびプロセスを管理し 通常 PDCAサイクルを使い継続的に改善するためのフレームワーク ( 枠組み ) である (1)TQM(Total Quality Management) 顧客の満足する品質を兼ね備えた品物やサービスを適時に適切な価格で提供できるように企業の全組織を効果的 効率的に運営し 企業目的の達成に貢献する体系的活動 ( デミング賞委員会による定義 ) 米国でTQC(Total Quality Control) をマネジメントシステムに発展さ せたもの リンク 生産管理論点 20 H19-1- イ (2)ISO ISO9001は 組織が品質マネジメントシステム (QMS:Quality Management System) を確立して 文書化し 実施し かつ 維持すること およびその品質マネジメントシステムの有効性を継続的に改善するために要求される規格である 2 品質マネジメントシステムの有効性を改善するため プロセスアプローチを採用し 組織内において プロセスを明確にし その相互関係を把握し 一連のプロセスをシステムとして適用して運営管理する必要がある -5-

6 (3) シックス シグマ 1 シックス シグマは 統計的手法を重視してプロセス 継続的な改善を目的としたマネジメントシステムである モトローラー社が開発して G E 社 ( ゼネラル エレクトリック社 ) が発展させたものであるが その資格の名称にブラックベルト ( 黒帯 ) を使うなど 日本のQC 活動からも影響を受けている 2 シックス シグマでは 測定のMフェーズ (Measure) 分析のAフェーズ (Analyze) 改善のIフェーズ(Improve) 管理のCフェーズ(Control) の活動を回すことにより螺旋状に目標に近づけようとする運動である 3 シックス シグマでは 改革しようとするいくつかのプロセスに重み付けをおこなってビジネスにインパクトの大きいものから着手するが その際 QC 運動のように社内の小集団から改善を進めるだけでなく 顧客の声 (VOC:Voice Of Customer) を重視している H19-1- ア 4 本来の統計的管理幅における ±6σ( シグマ ) において 管理限界を外れる確率は10 億分の3~4である しかし マネジメントシステムにおけるシックス シグマは その統計学的数値とは少し異なり 平均値の揺らぎがあっても不良品の発生頻度を100 万分の3~4 以内に抑えて経営効率を上げようとする活動である ただし 統計的手法を軽視したものではなく むしろ重視している H19-2(2) (4) バランス スコアカード 1 バランス スコアカードは デビッド P ノートンとロバート S キャプランによって開発され マネジメントシステムとして企業や組織のビジョンと戦略を具体的なアクションへと変換して計画 管理して戦略の立案と実行を支援するフレームワークとした 2 バランス スコアカードでは 企業戦略を財務の視点 ( 過去 ) 顧客の視点 ( 外部 ) 業務プロセスの視点( 内部 ) 学習 成長の視点( 将来 ) の 4つの視点から考える ただし ノートンとキャプランは 視点を4つに限定するものではないとしている 3 バランス スコアカードでは 業績の原動力となるものを 業績向上要因 ( パフォーマンス ドライバー ) と呼んでいる そして 各戦略目標 の関係性を把握する管理技術である -6-

7 スタート ビジョンと戦略 顧客の視点 戦略目標 重要成功要因 業績評価指標 ターゲット 戦略プログラム / アクション プラン バランススコアカードの 4 視点 業務プロセスの視点 戦略目標 重要成功要因 業績評価指標 ターゲット 戦略プログラム / アクション プラン 人材と変革の視点 戦略目標 重要成功要因 業績評価指標 ターゲット 戦略プログラム / アクション プラン 財務的視点 戦略目標 重要成功要因 業績評価指標 ターゲット 戦略プログラム / アクション プラン バランススコアカードの実行 結果の分析と報告 成 功 バランス スコアカード入門 導入から運用まで 吉川武男著より (4) マルコム ボルドリッジ国家品質賞 (=MB 賞 ) 1 MB 賞は 1987 年のレーガン政権のもとで 米国の国際競争力の向上を 目的として設立されたもので 創造的でかつ継続的に顧客が満足するク ォリティ改善 その実施度合の評価 その改善領域発見のための優れた経営システムを有する企業を 大統領自らが毎年製造部門 サービス部門 中小部門の3つの部門から最高 6 社に賞を与えるものである H19-1- ウ 2 MB 賞は 経営トップのリーダーシップを重視するマネジメントシステムであるが 制度を設立する時に日本のQC 活動を研究してその長所を取り入れている 3 MB 賞は 単なる現場の品質の向上だけではなく 経営トップ のリーダーシップや顧客の重視などに関するマネジメントシステムであるため 経営品質賞 と呼ばれている 4 MB 賞はその評価基準の見直しを順次行う MB 賞の考え方に基づいて作られた日本経営品質賞も その評価基準は見直されている (5) ジャスト イン タイム (JIT) とかんばん方式 1 JITは トヨタ自動車が開発したシステムで 後工程が使用した分だけ前工程が作るのを原則として 作りすぎを防ぎ生産効率を上げようとしている それは工程間の平準化 生産指示かんばんと引き取りかんばんによる連携作業により成り立っている -7- リンク 生産管理論点 10

8 2 かんばん方式 の名称は 競合他社や他国に分かりにくいように J ITの別名として名づけたものであるが かんばん 自体は ジャスト イン タイムを実現させるための管理の道具である 3 JITにおいて 問題が発生すると なぜ を 5 回繰り返して考えようとしているのは 単なる問題発生の原因を考えるに止まらず 真の原因を把握することが重要であると考えているからである 4 JITは 自動車の大量生産の中から生み出された生産管理システムであるが 最近では食品会社や日本郵政株式会社など他の産業にも導入されている 理解のツボ H13-4(1) H16-7- アイエ H18-7- アエ 経営計画 経営計画の一般的な策定手順は以下のとおり 1 本社経営企画部門が経営環境分析を行い それを参考にトップマネージメントが中 長期ビジョン 基本方針 ガイドラインを示す 2 各事業部門はトップマネージメントが示したビジョン 基本方針 ガイドラインに沿って事業計画 ( 事業戦略 目標および実行計画 ) をまとめる 3 本社経営企画部門は各事業部門の事業計画をとりまとめ 必要に応じて調整を行う とりまとめた計画をトップマネージメントに提出 承認を得る 日米で比較すると 米国ではトップに権限が集中する傾向が強く 統合的意思決定の枠組みとして機能するが 日本は現場の意向が尊重される傾向が強く 行動指針として機能している 経営計画の策定方式は上記が基本であるが 経済のグローバル化などに伴い 急激な環境変化が起こる可能性が高まっており その対処のために予め複数の対策案を策定することがある これをコンティンジェンシー プランという また 経営計画を作成した後は それを遂行 その結果を検証し 次の経営計画に活かす いわゆるPDCAサイクルを回すことが重要である 計画通りに進まなかった場合に 現場の状況を顧みずに分析に偏重してしまう分析マヒ症候群に陥らないように注意しなければならない 学習のポイント 経営計画は PDCAサイクルで策定される 管理の4 原則を具体例とともに覚える 経営計画分類は総合と部門 期間 ( 長期 中期 短期 ) と個別 戦略と戦術の違いを整理して理解する 経営計画策定方式はコンティンジェンシー プランとローリング プランの違いを理解する -8-

9 経営計画はビジョンに基づき現場の声によく耳を傾けて作成されなければならない 経営計画には 社会的責任を考慮した多元的な目標とそれを実現した戦略を盛り込む 経営計画は1 経営資源の合理的な配分と活用が全社的に確保される 2 会社の方針や目標を示し 全社的な方向性を定めて総合力を発揮させることができる 等の効果が期待できる マルコム ボルドリッジ賞は 経営品質賞といわれ 顧客満足 継続的改善などに重点を置いて優良企業を表彰する 米国の国際競争力の向上を目的として設立された シックス シグマは 統計分析手法 品質管理手法を体系的に用いて各種プロセスの分析を行い 不良率引き下げや 顧客満足度向上などを改善するマネジメントシステムである バランス スコアカードは 企業のビジョン 戦略を具体化するために 4 つの視点から業績評価指標を設定し 目標管理と連携させるマネジメントシステムである -9-

10 論点 3~4 意思決定の階層構造意思決定プロセス 出題傾向 H14 年第 2 問 ( 設問 1 設問 2) H15 年第 5 問 H17 年第 4 問 出題予想 これまで3 回しか出題されていない アンゾフの意思決定の分類とサイモンの意思決定プロセスの概要を押さえておこう 1. 意思決定の内容と階層構造 (1) 意思決定のレベルアンゾフによる分類が下記であり それぞれのレベルに たとえば経営トップ 事業部長 部課長が対応する H14-2(1 2) H 戦略的意思決定企業が成長してゆくためには 激しい外部環境の変化に対して内部の経営資源をどのように割り当てるか その戦略的意思決定が重要である それは 企業の製品分野と市場分野の選択にかかわる意思決定でもあり その代表的モデルとして アンゾフの製品と市場 現在と新規の関係を分析した成長ベクトルや多角化のマトリックス ( 論点 9 参照 ) がある 戦略的意思決定はトップマネジメントが行なう 予測不可能な問題に対する意思決定となることが多いため フィードバックを通して 次の戦略的意思決定に備えることが肝要である 迅速に課題を解決するために 戦略的な課題を細分化し 担当部署に振り分け 権限を移譲することも行われる このためには全社的にビジョンを共有し トップマネジメントと現場の意思疎通を高める必要がある 2 管理的意思決定最大の業績を生み出すための経営資源の組織化にかかわる意思決定である 決定領域は2つに分類することができる 一つは組織構造に関するもので 権限と責任 仕事のフロー 流通等が含まれる もう一つは資源の調達に関するもので 開発にかかわる原材料の調達 人材教育訓練 資金調達 設備調達等が含まれる -10-

11 3 業務的意思決定現在の業務の収益性を最大化し 業務の効率性を高めることにかかわる意思決定であり 資源の配分と交換を管理することである 決定領域の例としては次のものがあげられる 1 機能部門や製品ラインへの資源配分 ( 予算化 ) 2 業務の日程計画化 監視 統制具体的には 価格決定 マーケティング戦略の決定等があげられる アンゾフの意思決定階層 トップマネジメント 戦略的意思決定 非定型的意思決定 ミドルマネジメント 管理的意思決定 ローワーマネジメント 業務的意思決定 定型的意思決定 (2) 意思決定の内容決定すべき内容による分類である 1 定型的意思決定繰り返される特定の問題に対する日常的 反復的な意思決定である たとえば 在庫管理などでプログラム化が可能である 業務的意思決定が対応する 2 非定型的意思決定問題が複雑で代替案もその都度異なっているような問題に対する意思決定である 戦略的意思決定が対応する 2. 意思決定のプロセス サイモンによれば 経営に必要な意思決定はいくつかの代替案の中から1 つを選び出す過程のことであるが 次の4つのプロセスに分類できる (1) プロセスの分類 サイモンの意思決定プロセス 情報活動設計活動選択活動検討活動 -11-

12 1 情報活動経営目的と 現状とのギャップ を明確にし 問題を明確にする活動 2 設計活動問題解決のための 代替案 を探る活動 3 選択活動代替案を評価し その中の 代替案のひとつ を選択する活動 4 検討活動選択された 代替案 を実行後 再検討する活動 (2) 意思決定の前提意思決定プロセスの中で使われる情報や評価 検討 採択には2つの前提がある 事実は 手段の設定 を表しており 価値は 目的の設定 を表している 1 事実前提目的達成に向けての行動の適否を判断するための事実に関する情報など 2 価値前提目指す目的に対して 望ましい などの価値観や倫理観など サイモンは 事実前提から導かれる意思決定を経営の主たる問題とした 何を目的とするかという価値前提は重要であるが 一度その目的を把握すれば 目的を達成するために取られる手段が適切であるか 手段選択の合理性の問題を考察の対象としたのである (3) 意思決定の基準サイモンによれば 人間は現実的には満足できる水準で達成できそうな案を選択する 満足化原理 による意思決定を行うものとしている たとえば AがベターでBがベストの選択肢の場合 もし AがBより前に示されるなら Aは望ましいもの 満足できるものに思われる しかし BがAより前に示されるなら Bが望ましいものと思われる ことになる 完全情報に基づき 客観的な合理性 のある意思決定を行うことを最適化原理と言い (= 経済人モデル ) そのためには 次の条件が必要である H 全ての情報が収集され 全ての代替案が作成されること 2 それぞれの代替案の結果を完全に予測すること 3 予測された結果を単一の価値体系で評価し最適案を1つだけ選ぶこと インターネット等の通信技術の進歩により 人が収集できる情報量は爆発的に増加し 情報収集コストは低下した しかし それでも全ての情報を収集することは不可能であり コストはかかる また 情報が必ずしも正しく伝わるとは限らない また 重要な情報になるほど秘匿される そして 代替案の全てを作成することはできないし 代替案の結果も一部しか推測する -12-

13 ことはできない つまり 経営の意思決定には 最適化原理の前提条件が完全に満たされるのは困難 (= 管理人モデル または経営人モデル ) である したがって 不完全な条件の下で制約された合理性に従って 限られた 主観的な合理性 による意思決定が行われる これを満足化原理と言う 3. 分析型戦略論とプロセス型戦略論 (1) 分析型戦略論アンゾフに代表される経営戦略論は分析型戦略論とよばれ 戦略的な意思決定はトップ マネジメントの仕事であり ミドルマネジメントは管理的 業務的な意思決定を行うという考え方であった その前提は 階層型組織構造であり 戦略の策定と実行は二分されていた (2) プロセス型戦略論現在のような環境変化が激しく 不確実性の高い時代においては 現場から遠い一部の戦略スタッフによる戦略策定だけでは 現実に対応できない H18-7-イ ( 問題は論点 2 そこでメンバー同士や顧客 市場との相互作用により 新たな事業機会や変に掲載 ) 革の方向性を模索することが重要になってくる プロセス型戦略論には 分析型戦略論とは対照的な4つの考え方の特徴がある 第 1に 戦略は企業と環境の相互作用や企業内で生起するプロセス ダイナミクスの産物である 第 2に 戦略的意思決定がトップ マネジメントだけのものではなく 顧客に近い現場を含めて 組織全体から生み出されるものである 第 3には 戦略策定と遂行とが相互依存的に作用し つねに進化する可能性を秘めている 第 4には プロセスの中から生起してくる創発的 な行動に注目し 計画外の偶発的な現場の革新行動をも内部に取り込んで 組織学習 していくことから進化する 戦略的意思決定はトップマネジメントが行う 戦略的意思決定は予想測不可能な問題に対する意思決定となることが多いため フィードバックを通して次の戦略的意思決定に備える 迅速な課題を解決のため 権限移譲を行う場合 ビジョンの共有が必要 インターネットの進歩で情報量は増加したが 全ての情報を収集することは不可能 学習のポイント -13-

14 好影響悪影響内部環境論点 5 外部環境分析 内部環境分析 出題傾向 H13 年第 4 問 ( 設問 2 設問 3) 第 11 問 ( 設問 1) 出題予想 環境分析 SWOT 分析は基本中の基本のため 本試験での出題の可能性は低いと予想するが 当然のこととして理解はしておく H13-4(2 3) 1. 内部環境分析 外部環境分析 経営計画 経営戦略の第 1 歩は自社が置かれれている内外の環境を分析することからスタートする 内部環境 外部環境分析の主な項目として以下が挙げられる H13-11(1) 内部環境 組織構造 人材 財務力 研究開発力 販売力等 外部環境 マクロ環境 ( 一般環境 ) 自然 政治 法律 経済 社会 技術等 ミクロ環境 ( タスク環境 ) 業界環境 競争環境 消費者環境 供給環境 上記の項目を分析するにあたり 事実をどのように解釈するかは人によっ て異なる これに加えて 企業によって目標は異なる この結果 仮に競合す る2 社が全く同じ情報を収集したとしても 立案される戦略は異なる リンク 経営情報システム論点 28 2.SWOT 分析とは 外部環境での企業にとって有利な環境である機会と不利な環境である脅威 内部環境における他社より優れた強みと劣った弱みを明らかにすることである SWOT 分析 環境S 強み W 弱み外部O 機会 T 脅威 1 強み (Strength): 自社の経営資源の強み 2 弱み (Weakness): 自社の経営資源からの問題点や弱み 3 機会 (Opportunities): 外部環境からの戦略機会 4 脅威 (Threats): 外部環境からの悪影響 -14-

15 1 内部環境分析内部環境とは 自社の経営資源を指すが ここではコア コンピタンス ( 自社の持つ独自の技術やスキル 論点 15 参照 ) や価値連鎖 ( バリュー チェーン 論点 14 参照 ) 企業文化など自社の強み 弱みを分析 評価する 外部環境分析外部環境とは 自社を取り巻く マクロ環境 ミクロ環境 であり 外部環境が自社に与える事業機会や脅威を分析する 業界 市場環境を規定する要因として ポーターのファイブ フォース モデルによる競争市場規定要因 ( 同業者間の競争の強さ 新規参入の脅威 代替製品の圧力 供給業者の交渉力 買手の交渉力 ) も使われる 3.SWOT 分析と戦略立案 O 機会 SWOT 分析と戦略代替案のパターン S 強み W 弱み 強みを生かし事業機会をつかむ 弱みで事業機会を逸しないよう ようにする施策 にする施策 T 脅威 強みで脅威を回避する または脅威の影響を最小限にする施策 撤退策 このような 強み 弱み 機会 脅威 が クロスしたところに戦略立案を考察する手法で クロス分析ともいわれる 経営戦略は一貫性が必要である そして 自社の強みを活かし 絶えず変化するビジネス環境に適応することが重要である 内部環境 外部環境分析の主な項目を理解する 学習のポイント 内部環境 外部環境分析においては 事実の解釈は人によって異なる 又 企業の目標も異なるため 同じ情報を収集しても戦略は異なる

16 論点 6 事業領域 ( ドメイン ) の決定 出題傾向 H13 年第 5 問 H14 年第 9 問 ( 設問 2) H17 年第 7 問 H23 年第 1 問 H24 年第 1 問 H25 年第 5 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想 ドメインは経営に大きく影響する重要な意思決定であり 要注意 なぜ自社の事業領域 ( ドメイン ) を決定することが必要か その意義や留意点を押さえておく リンク 理解のツボ ドメイン H14-9(2) H23-1- ウ H25-5- イウエ 1. ドメインとは何か 企業が行う事業活動の領域のことである これは現在のみならず将来の潜在的な事業領域も含まれる ドメインとは 自らが競争相手と戦う 土俵 と 自社のアイデンティティー を規定することである 複数の事業を営む場合 企業体としての方向性を定義する企業ドメインとは別に 個々の事業レベルでのドメイン ( 事業ドメイン ) を設定する レビットは 鉄道会社はアメリカの産業の発展の基礎であったにもかかわらず衰退した例をあげて ドメインを 鉄道業 ( 製品中心 ) から 輸送業( 顧客ニーズ中心 ) に設定しておくべきだったと指摘している これに対して 輸送業というドメイン では広すぎて 現実の戦略立案に役に立たないとする見解もある ここでニーズとは 生活上必要な充足を求めている状態 ( 例 : のどが渇いた ) ということであり ウォンツとは ニーズを満たす特定のもの( 例 : コーラ ) を欲する状態 をいう ウォンツは ニーズを満たすための道具 手段に過ぎないが 目の前のウォンツだけに目を奪われて その背景にあるニーズを認識できないことをマーケティング マイオピア ( マーケティング上の近視眼 ) という いずれにせよ 鉄道会社の場合では 人々の鉄道に対するウォンツそのものが重要なのではなく 人と物を移動 輸送したいという顧客のニーズを理解していなかったのが問題である また 映画産業も 映画 にこだわるのではなく 娯楽産業 または 情報産業 としてドメインを設定することで 新たな戦略が見えるのである -16-

17 2. ドメインの決定 企業ドメインは エイベルの 3 次元定義では 市場 顧客グループ ( 誰 に ) 顧客ニーズ ( 何を ) 技術 ( どのように = 製品形態 ) を決めることであ る また 事業領域の広がりと競争相手に対し どの程度の違いを提供するか という差別化で事業は決定される 事業ドメインによって 事業の方向性が詳 細に設定されることによって 事業マネジャーのオペレーションの方向性が 規定され自律性が確保される H23-1- ア H24-1- オ H25-5- オ 3. 企業ドメイン決定の意義 企業ドメインの決定により次のような効果が期待できる 1 企業の意思決定の範囲や焦点を絞ることができる H 必要とされる経営資源が明らかになる H23-1-エ 3 企業の内外に自社のアイデンティティーを示すことができる H24-1-アイエ H25-5-ア 4 他社のドメインと比較分析することで 自社の競争優位性を分析できる 5 事業戦略 ( 競争戦略 ) の基礎となり 競争範囲を特定できる 4. 留意すべき点 1 広すぎると焦点がぼけて経営資源の集中が困難になり顧客満足できな い しかし 狭すぎると活動の範囲が小さく成長の可能性が狭まる 2 ドメインの規定は将来の企業存続に大きな影響を与えるため 慎重に検 討する必要がある 3 社内 社外へのドメイン規定を浸透させ 理解してもらうドメインコンセ ンサスの必要がある 4 環境変化に応じて再定義が必要である しかし 再定義して 事業の仕 組みを再構築するには時間がかかる また ドメインの再定義にともない事 業活動が変わる場合 利害関係者の理解を得るのが難しい場合がある H17-7 H23-1- イオ -17-

18 ドメイン関連図 ドメイン 事業領域 企業の意思決定の焦点が定まる 必要な経営資源を明らかにする ドメインの規定軸 組織の一体感を高める 自社のアイデンティティーを示す エイベルの 3 次元定義 誰に ( 市場 顧客グループ ) 自らが戦う土俵を決める どのように ( 技術 製品形態 ) 何を ( 顧客のニーズ ) 理解のツボ ドメイン 企業が事業活動を行う領域 企業独自の生存領域を指す 企業単位の活動領域を企業ドメイン 事業単位の活動領域を事業ドメインといい 自社の強みを活かし 将来にわたって生存 発展してゆく領域を決定する 企業は自社のドメインを適正に設定することで必要とされる経営資源が明らかになり 意思決定の範囲や焦点を絞ることができるとともに企業の内外に自社のアイデンティティーを示すことができる ドメインの定義が狭すぎてしまうと 多様化する顧客ニーズに適合できなくなり 事業拡大の機会を失うことにもなる 逆に広すぎてしまうと 経営資源が分散したり 他社との競争に巻き込まれやすくなったりといった危険性がある 学習のポイント 目の前のウォンツだけに目を奪われて その背景にあるニーズを認識できないことをマーケティング マイオピアという エイベルの3 次元定義誰に ( 市場 ) 何を( 顧客ニーズ ) どのように( 技術 製品形態 ) を決めること ドメイン決定の意義と留意点を理解する -18-

19 論点 7 階層別戦略 ( 事業戦略 機能戦略 ) 出題傾向 H13 年第 6 問 出題予想 H13 年度の出題以降 出題されていない 会社で働いている方は特に学習しなくても対応できるものと思われる 1. 経営戦略の 2 つの階層 複数の事業を行う企業では 全社的な観点での全社 ( 企業 ) 戦略のレベルと その下に位置する事業 ( 別 ) 戦略と機能戦略の2つの階層の戦略レベルがある 単一事業の企業では事業戦略は全社戦略と同一となる 2. 全社 ( 企業 ) 戦略 全社戦略は企業全体の将来の成長の方向性を定めることなので 成長戦略とも呼ばれ その内容は次の通りである 1 事業間のバランスをとり最適な事業構成を決める ドメインの決定 2 成長戦略 ( 場合によっては撤退戦略 ) の決定 成長ベクトル 3 経営資源の適正配分 PPM H13-6-a c 3. 事業戦略 ある事業単位での戦略である 特定の分野で他企業とどのように競争していくかの戦略となるので 競争戦略とも呼ばれる ここで ドラッカーの事業の考え方は 事業とは何かを理解するためには 事業の目的から出発する必要がある として それまでの企業経営の全社的な資源配分の問題として事業経営を見ていた立場ではなく 事業の目的は顧客を創造することである としている これは 顧客価値の創造から見ているものであり 彼は 事業は利益の点からは定義も説明もできない としている それは 事業の市場成長率と相対的市場占有率からキャッシュフロー等を考えて事業への投資を考える 分析論 との立場の違いを明確にしているのである 彼は 顧客を創造する事業 の 事業を営む企業の機能 は マーケティングとイノベーションの2つだけである としている この考え方は コトラーのマーケティング研究の成果による顧客を中心とした考え方から さら -19-

20 競争戦略競争戦略B事業C事業争戦略機能戦略 にポーターの事業を中心とした競争の考察につながってゆくが 競争優位は企業が顧客のために行うさまざまな活動の総和として生み出す価値の大きさ (= 価値連鎖 論点 14 参照 ) により生まれるという 競争戦略 につながる H13-6-b d 4. 機能戦略 機能戦略は 事業戦略を横断するものであり 業務機能別に分割した戦略のことである 生産戦略 マーケティング戦略 研究開発戦略 財務戦略 人事戦略等の切り口となる 経営戦略とは? 経営戦略 意義 1 環境変化へ適応 環境適応のパターンを将来志向的に示す構造であり 企業内の人々の意思決定の指針となるもの 2 成長方向性の探索 3 競争優位の確保 4 経営資源の配分と蓄積 経営戦略のマトリックス構造企業戦略 ( 事業戦略 ) A競事業生産戦略マーケティング戦略(財務戦略)人事戦略 -20-

21 5. 戦略のサブセット 経営戦略は 主要な競争相手を見定めて自社の経営資源の配分を決定して 中長期的な経営方針を策定する しかし 部門数が増えてくると主要な競争相手が全社同一とは限らない 例えば パナソニックとソニーはライバルであるが 洗濯機やクーラー部門では 競合しない またホンダの二輪車部門では ヤマハやスズキを競合と考えても トヨタを競合とは考えない このように 全社戦略を部門ごとに適用する段階で 微妙な変化が生じて 部門ごとの戦略のサブセット ( 全社戦略の一部の要件だけを満たすこと ) が必要となる こうして 企業全体の方向性を考える企業戦略 事業戦略 ( 地域戦略を含む ) 機能別戦略 などに分かれて 階層構造またはマトリックス構造を形成する 全社戦略は 1 事業間のバランスをとり 最適な事業構成を決める 2 成長戦略の決定 3 経営資源の適正配分を定めること 事業戦略は競争戦略のこと 機能戦略は 生産戦略 マーケティング戦略 研究開発戦略 財務戦略 人事戦略等の切り口となる 学習のポイント -21-

22 論点 8 戦略立案プロセス 出題傾向 H13 年 ~H25 年出題実績なし 出題予想 戦略策定のプロセスを知っておけば十分である 試験対策としては 各プロセスにおける詳細が必要となる 戦略策定プロセス 経営理念 企業共通の価値観 内部環境 外部環境分析 事業領域 ( ドメイン ) の設定 SWOT 分析 経営戦略代替案の策定 経営戦略代替案の選択 経営戦略の実行全社戦略 ( 成長戦略 ) 事業戦略 ( 競争戦略 ) 機能別戦略 成長戦略 競争戦略 オペレーション効率化 成果フィードバック -22-

23 1. 環境分析 SWOT 分析により 内部環境における強みと弱み 外部環境における機会と脅威を明らかにする 2. 戦略代替案の策定と選択 戦略代替案は次の3つの観点から策定されるが 代表的手法は次の通りである 1 製品 市場の決定 ( ドメインの決定 ): 成長ベクトル ( 論点 9 参照 ) ( 市場浸透戦略 市場開拓戦略 製品開発戦略 多角化戦略 ) 2 効率的資源配分 : PPM( 論点 12 参照 ) ( 金のなる木 負け犬 問題児 花形製品 ) 3 競争戦略の決定 : ポーターの3つの基本競争戦略 ( 論点 14 参照 ) ( コスト リーダーシップ戦略 差別化戦略 集中戦略 ) -23-

24 論点 9~10 成長のマネジメント多角化 出題傾向 H14 年第 6 問 ( 設問 1) H16 年第 8 問 H17 年第 8 問 ( 設問 2) H18 年第 2 問 H23 年第 7 問 ( 設問 1 設問 2) H24 年第 2 問 印は 論点を理解するのに最適な問題を示します 出題予想 シナジーの意義 類型について理解しておく 近年 多角化よりも選択と集中が言われており 多角化の注意点を押さえる 1. 成長ベクトル 成長ベクトルは 製品 と 市場 現在 と 新規 を掛け合わせたマトリックスで将来の成長の方向性を決定するためのモデルである 製品 - 市場マトリックス 市場 製品 現在の製品分野 新しい製品分野 現在の市場市場浸透製品開発 新しい市場市場開拓多角化 (1) 成長ベクトルの戦略類型 1 市場浸透戦略現在の製品分野と市場分野のままで売上やシェア拡大を図る戦略 2 市場開拓戦略現在の製品分野を新しい市場分野に適合させる戦略 3 製品開発戦略新しい製品分野を開発し 現在の市場分野に投入させる戦略 4 多角化戦略製品分野 市場分野ともに新たな分野に進出する戦略 * 1-3をまとめて 拡大戦略 と呼び 多角化 と対比させることもある 通常は 次のフローに従う 製品 市場分野の選択 成長ベクトルの検討 シナジーの測定 競争優位性の判断 -24-

25 (2) シナジー相乗効果のことで 複数の経営資源を結合したり 共通利用したりするこ とで その総和以上の効果を得ることをいい 成長ベクトルの決定時に測定 が求められる 関係が深いほど シナジー効果は発揮されやすい シナジー 効果が働きやすい方向を目指す 1 販売シナジーチャネル プロモーション 販売ノウハウの共有化等 2 生産シナジー原材料 技術 生産方式等の転用や共有化等 3 財務シナジー設備投資の節約 研究開発費の節約等 4 管理シナジーマネジメントのノウハウの共有化等 H18-2- ア シナジーの類型 販売シナジー販売チャネル 販売促進 生産シナジー生産方式 技術共有等 多角化 財務シナジー共通設備投資 研究開発等 管理シナジーマネジメントのノウハウ 2. 多角化 自社の 事業領域 ( ドメイン ) を拡張し 新たな事業を行う ことである (1) 多角化戦略の分類多角化の程度により4つの類型に分類できる 1 水平的多角化既存製品と同じタイプの顧客に対して新製品を販売する場合である 2 垂直的多角化既存製品の生産や流通段階に進出する場合である 3 集中型多角化既存製品と新製品間でマーケティングや 技術に関連を持たせる場合である 4 集成型多角化既存の製品と市場に関連のない新規の分野へ進出する場合である 集成型多角化による複合企業をコングロマ リットとよぶ 水平的多角化 垂直的多角化 集中型多角化はシナジー効果が期待できる が 集成型多角化では難しい -25- H17-8(2) H18-2- イウ

26 H14-6(1) H23-7(2) H24-2- ウ (2) 多角化の理由 1 成長機会の追求製品のライフサイクルに合わせて 新分野で成長が図れる 2 収益の安定化季節変動や流行による需要変動を平準化や複数事業での収益の安定化が図れる 3 リスクの分散複数事業によるリスクの分散が図れる 4 余剰資源の有効活用組織スラック ( 未利用資源 ) を解消し 範囲の経済性 ( 論点 11 参照 ) が得られる 範囲の経済性 とは 単一の製品を生産するより 多角化により複数の製品を生産する方が 経営資源の多重利用ができるためコストは低くなるシナジー効果のことをさす 組織スラックとは 企業のムダあるいは非効率を意味している スラック (slack) は ゆるみ たるみ のことであり 未利用資源の有効活用を目指す時に必要な視点である サイモンの 満足化原理 をベースにする行動科学的な 意思決定論や組織論 では 企業の意思決定の合理性は完全な合理性ではなく 制約された合理性 ( 論点 4 参照 ) であるから 企業は常にスラックがあると考えられている H24-2- アエ (3) 多角化の手段多角化を行う場合 内部成長方式と外部成長方式がある 1 内部成長は 社内に蓄積された資源を有効に使った新規事業開発である 2 外部成長は 外部環境の変化により 企業に事業展開を促す場合であり 方法として戦略的提携とM&A 方式がある H16-8 H18-2- エ (4) 多角化の注意点近年 多角化を進めた企業が失敗に終わるケースがしばしば観察され 選択と集中 による事業再編に取り組む企業が多く見られる 多角化の失敗の原因としては以下が考えられる 1 高成長分野という理由だけで十分な環境分析をしないまま多角化を進め 競争優位性を確保できなかった 2 自社のもつ経営資源以上に事業を拡大した 3 競合企業も同様に多角化し 競争関係に変化がなかった 学習のポイント 成長ベクトルの4つの戦略 ( 市場浸透 市場開拓 製品開発 多角化 ) シナジー ( 販売 生産 財務 管理等 ) 範囲の経済性 多角化の4 類型 ( 水平的 垂直的 集中型 集成型 ) -26-