科目概要 資金面以外の経営に関する基本的な理論の習得 戦略論各種戦略フレームワークおよび技術経営 (MOT) グローバル戦略 CSR の知識 組織論組織形態 組織運営に関する理論および人事労務管理の知識 マーケティング論市場の分析や市場に対するアプローチ方法 (P. コトラーマーケティング マネジメ

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1 中小企業診断士 2015 年度 1 次試験対策 基本講義 企業経営理論 ~ 経営戦略論 ~ 担当講師 : 古森創

2 科目概要 資金面以外の経営に関する基本的な理論の習得 戦略論各種戦略フレームワークおよび技術経営 (MOT) グローバル戦略 CSR の知識 組織論組織形態 組織運営に関する理論および人事労務管理の知識 マーケティング論市場の分析や市場に対するアプローチ方法 (P. コトラーマーケティング マネジメント )

3 2 次試験との関連性 組織論 マーケティンク 論店舗販売管理 生産管理 財務 会計 事例 Ⅰ 組織 人事 事例 Ⅱ マーケティンク 流通 事例 Ⅲ 生産 技術 事例 Ⅳ 財務 会計 戦略論

4 勉強のコツ 講義を受講する テキストをざっと読む 過去問でテキストの内容がどのように問われているかチェックする 次の講義 過去問で問われているポイントをテキストに下線を引いたり 余白に書き込む 復習する ( 知っている内容だからといって講義を聞き流さない ) カンニングペーパをスキマ時間に読む

5 マネジメント サイクル 計画 P( 目標設定 ) 統制 調整 組織化 A( 是正 適切性維持 ) D( 目標遂行 ) 動機づけ C( 達成度の測定評価 )

6 組織管理の原則 指揮 命令の一元化 専門化の原則 統制範囲の限界 権限 責任一致の原則

7 経営計画の分類 対象範囲 総合計画 期間 長期計画 (5~10 年 ) 中期計画 (3~5 年 ) 短期計画 ( 半年 ~1 年 ) 内容 戦略計画 戦術計画 部門計画 部門計画 事業 ( 部 ) 別計画 ( 製品別 顧客別 地域別 ) 機能別計画 ( 生産 販売 人事 財務 )

8 短期 中期 長期計画 到達度 目標 ビジョン ( ゴール ) 経営戦略 現在 時間

9 経営計画の策定方式 コンティンジェンシー プラン ローリング プラン 長期計画 初年度 初年度 初年度 第 1 次中期計画 第 2 次中期計画 第 3 次中期計画

10 経営計画の策定手順 理解のツボ 経営企画部門による環境分析 トップマネジメントによるガイドライン 事業部門による事業計画 経営企画部門による取りまとめ

11 経営計画の策定上の留意点 明確でわかりやすいビジョン 現場の声によく耳を傾ける 顧客ニーズ 競合他社 社会情勢など分析に基づいた計画 社会的責任を考慮

12 経営計画の効果 経営資源の合理的な配分と活用が全社的に確保される 会社の方針や目標を示し 全社的な方向性を定めて総合力を発揮させることができる

13 マネジメント システム 品質 経営 生産 TQM ISO9001 シックスシグマバランス スコアカードマルコム ボルドリッジ国家品質賞ジャスト イン タイム (JIT) かんばん方式

14 意思決定のレベル トップマネジメント ミドルマネジメント 戦略的意思決定 管理的意思決定 非定型的意思決定 ローワーマネジメント 業務的意思決定 定型的意思決定

15 意思決定のプロセス 情報活動 設計活動 選択活動 目標 100 万円に対して 現状 80 万円の売上 1 品ぞろえが足りない 2 営業員が足りない 3 営業員の能力が不足 4 認知度が低いなど 問題点を洗い出す 品ぞろえが足りないのであれば 1 新商品開発を強化する 2 A と B を抱き合わせで販売する ( セット販売 )3 目玉商品を作って販売量を稼ごうなど 解決策を考える 1 新商品開発を強化する 2 A と B を抱き合わせで販売する ( セット販売 )3 目玉商品を作って販売量を稼ごう の内 費用対効果が一番高いモノを実行する 検討活動 結果 90 万円を売り上げた 10 万円不足だったのは 選択した策だけでは不足だったのか やり方がまずかったのか

16 事実前提 価値前提の例 価値前提 重要なのは 1 時間あたり何杯の飲み物を作ったのかではなく 完璧な飲み物をつくることなのです ハワード シュルツ ( スターバックス CEO) 事実前提 全米 7100 全店舗を閉鎖して 全バリスタの再教育 コーヒーの香りを妨げる商品は廃止 コーヒーマシンを改良するための企業買収

17 意思決定の基準 満足化基準 満足化基準とは 1 満足できるかどうか 2 どちらがベターか の 2 つで決定する 最適化基準 最適化基準とは ベストの案を選ぶこと 不可能 1 すべての情報が収取され 全ての代替案が作成されること 2 それぞれの代替案の結果を完全に予測すること 3 予測された結果を単一の価値体系で評価し最適案を一つだけ選ぶこと

18 分析型戦略論とプロセス型戦略論 ( アプローチ法 ) 分析型戦略論 1960~1980 年代 分析を中心して戦略をたてる方法 代表的分析手法 PPM ( 論点 12) 問題 安定している環境では過去の分析が有効であるが 不確実性の高い環境では過去の分析はあまり役にたたない 経営企画スタッフが策定して 現場と乖離した計画となる 分析麻痺症候群 プロセス型戦略論 1980 年代半ば以降 トップマネジメント 経営企画スタッフだけで戦略を考えるのではなく 組織全体から戦略は生み出される

19 戦略立案プロセス 企業共通の価値観 経営理念 内部環境 外部環境分析 SWOT 分析 事業領域 ( ドメイン ) の設定 経営戦略代替案の策定 経営戦略代替案の選択 経営戦略の実行 全社戦略 ( 成長戦略 ) 事業戦略 ( 競争戦略 ) 機能戦略 ( 人事 財務など ) 成果フィードバック

20 内部環境分析 外部環境分析 ビジネス環境 内部環境 外部環境 マクロ環境 政治 法律 経済 社会 技術 ミクロ環境 業界 競争 消費者 供給

21 SWOT 分析 好影響 悪影響 内部環境 S 強み W 弱み 外部環境 O 機会 T 脅威

22 内部環境分析のツール コアコンピタンス ( 論点 15) 多様な市場へのアクセスが可能 最終商品が消費者利益へ貢献 競争相手に模倣されにくい

23 外部環境分析 ( マクロ環境 ) のツール PEST 分析 Political 政治的環境要因 Economic 経済的環境要因 Social 社会的環境要因 Tchenological 技術的環境要因 法規制 ( 規制強化 緩和 ) 税制判例政治団体の傾向 為替株価金利景気 人口動態流行治安教育水準自然環境 新技術の普及度特許

24 外部環境分析 ( ミクロ環境 ) のツール ファイブ フォース分析 ( 論点 13) 新規参入者 新規参入の脅威 供給業者 競争業者 ( 競争の強さ ) 顧客 ( 買い手 ) 売り手の支配力 代替品の脅威 買い手の交渉力 代替製品

25 外部環境分析 ( ミクロ環境 ) のツール 3C 分析 3C 分析 顧客 Customer 競合他社 Competitor 自社 Company

26 環境分析のポイント MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) 漏れなく ダブりなく 分析する 成人女性 成人女性 OL 主婦 OL 主婦 学生

27 戦略立案 ( クロス分析 ) 機会 (O) 脅威 (T) 強み (S) 強みを生かし事業機会をつかむようにする施策 強みで脅威を回避する または脅威の影響を最小限にする施策 弱み (W) 弱みで事業機会を逸しないようにする施策 撤退策

28 ドメイン 競争相手と戦う 土俵 と 自社のアイデンティティ の規定 企業ドメイン ( 全社ドメイン ) と事業ドメインの設定 ドメインは戦略の前提 ドメインは 誰に 何を どのように で定義

29 H14 年第 9 問 ( 設問 2) 次の文章を読んで 以下の設問に答えよ 企業が外部環境で直面するのはライバル企業だけではない 企業は原材料や経営資源を調達し それを製品に加工し 完成した製品を市場に供給するまでの 1 すべてのプロセスで様々な影響要因にさらされている 企業が戦略的に適応を図らなければならないのは こうしたすべての環境要因についてである したがって 注意しなければならないことは 現在の事業活動の中で対応を迫られる要因だけに目を奪われて戦略を策定すると 2 近視眼的な戦略に陥りやすいことである 特にドメインを製品のモノとしての側面に注目しすぎて設定すると 顧客が製品に求めるニーズの意味を理解できなくなり ドメインは膨らみをもたないものになりやすい そればかりではなく 3 既存の技術を破壊するような新しい技術が登場したとき その製品は一挙に市場を失うことになる

30 文中の下線部 2 で指摘される近視眼的な戦略にあてはまるものとして最も適切なものはどれか アわが社は あらゆる仕様に応える LSI 向け高精度金属部品の微細加工会社である イわが社は 業界屈指のハイテク設備でサービスの無人化 自動化を誇る都市型ホテルである ウわが社は 情報通信機器の生産販売を通じて顧客の業務ソリューションに奉仕する会社である エわが社は 熱器具メーカーとして顧客に熱交換の技術コンサルテーションを提供する会社である

31 企業ドメイン決定の意義 企業の意思決定の範囲や焦点を絞ることができる 必要とされる経営資源が明らかになる 企業の内外に自社のアイデンティティを示すことができる 他社のドメインと比較分析することで 自社の競争優位性を分析できる

32 留意点 広すぎても狭すぎてもダメ ドメインは将来の企業存続に影響 ドメインコンセンサスの必要性 環境変化に応じて再定義

33 階層別戦略の位置づけ 全社戦略 ( 成長戦略 ) 企業ドメイン 事業戦略 ( 競争戦略 ) 機能戦略 事業ドメイン

34 事業戦略と機能戦略の位置づけ ( 事業別戦略 ) ( 機能別戦略 ) 生産戦略 マーケティング戦略 A 競事争業戦略 B 競事争業戦略 C 競事争業戦略 財務戦略 人事戦略

35 成長ベクトル 製品 - 市場マトリックス 市場 製品 現在の製品分野 新しい製品分野 現在の市場 市場浸透 新製品開発 新しい市場 市場開拓 多角化 製品 市場分野の選択 成長ベクトルの検討 シナジーの測定 競争優位性の判断 販売シナジー生産シナジー財務シナジー管理シナジー

36 多角化 多角化戦略の分類 水平的多角化戦略垂直的多角化戦略集中型多角化戦略集成型多角化戦略 既存製品と同タイプの顧客に新製品を販売既存製品の生産や流通段階に進出既存製品と新製品間でマーケティング 技術に関連既存の製品と市場に関連のない新分野に進出 多角化の理由 1 成長機会の追求 2 収益の安定化 3 リスクの分散 4 余剰資源の有効活用 多角化の手段 1 内部成長 2 外部成長 多角化の注意点 1 環境分析不足 2 経営資源以上の事業拡大 3 競合会社の多角化