OK大友さん卒業論文 (修復済み)

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ようたうみのなか
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1 M ポーターの競争戦略論スタックインザミドルの有効性指導教官 : 水越康介准教授学籍番号 : 氏名 : 大友茉莉子枚数 :23 枚 1

2 目次 1 章はじめに 2 章スタックインザミドルとは 3 章 M ポーターの競争戦略論 3-1 競争戦略論ポジショニングスクールリソースベーストビュー 3-2 競争の捉え方 3-3 ポジショニングの重要性とその定義 3-4 トレードオフ 3-5 フィット 3-6 基本戦略コストリーダーシップ差別化戦略集中戦略 4 章スタックインザミドルを巡る論争 4-1 パンカジュゲマワット競争戦略論講義 4-2 ハイブリット戦略併存論競争優位性低コストと品質と競争優位性との関係コスト- 品質のフロンティアハイブリット戦略併存論と他議論との比較 5 章考察参考文献 2

3 1 章はじめに技術革新が進み市場の移り変わり製品サイクルの回転などあらゆるスピードが増してきている現在このような時代でも企業は差別化戦略低価格戦略同質化戦略模倣戦略など様々な戦略を練り日々競争している現代にとって競争はもはやビジネスを語る上で避けられない項目である競争とは一体ビジネスにおいてどんな存在なのだろうか戦略とは一体何を意味するのだろうかそんな競争の根源を探りたいと感じたことが本論を書くこととなった契機であるその中で出会ったのが本論の中心議論となる競争戦略論とその理論の中核をなす M ポーターである彼の理論が競争戦略論に多大なる影響を今日まで与えていることそしてその理論の中のスタックインザミドルを巡る論争に対し様々な学者から見解が与えられていることを知り興味を持ったこの考えを巡っては長年議論されながら未だ明確な結論が出ていない諸説を読み進めることでスタックインザミドルの有効性について自分なりの見解を与えていきたい 2 章スタックインザミドルとはスタックインザミドルとは複数のタイプの戦略を同時に追求することによりどっちつかずの状態となりパフォーマンスが低くなる状態のことをいうつまり競争優位を獲得するためにはトレードオフ ( 二者択一 ) を行いいくつかある戦略のうち 1つを一貫して追求することが必要であるということであるこの考えは競争戦略論研究において今日まで大きな影響を与えているM ポーターの競争戦略の核をなすものである以下 3 章では中心議論となるM ポーターの競争戦略論について述べ彼の考える競争戦略についての理解を深める続く 4 章でポーターのスタックインザミドルに対する諸議論のうちパンカジュゲマワットの競争戦略論講義をもとにスタックインザミドルに対する諸議論の概要を把握した上でハイブリット戦略併存論というスタックインザミドル議論に新たな方向性を持たせた戦略について見ていく以上の流れで本論を構成し本論の目的であるスタックインザミドルの有効性について論じていきたい 3 章 M ポーターの競争戦略論 3-1 競争戦略論本論の研究領域は競争戦略論であるそれがどのような分野なのかこれを明らかにすることからこの章をスタートさせたい競争戦略論とは簡単に言えば企業がある事業分野で他社よりも競争優位を確立しライバル企業との競争を勝ち抜いてより高い収益や利益を上げるためにはどんな行動や活動をとるかことが必要であるかについての研究である ( 新宅淺羽 2001:1) この競争戦略論は 1970 年末から本格的に研究が始まりその後伝統的産業組織論の影響を受けて発展したポジショニングスクールと資源に基づく企 3

4 業観として生まれたリソースベーストビュー ( 以下 RBV と省略 ) という二大理論を形成するに至ったこの2つの理論の大きな違いは企業の持続的競争優位性の源泉を内部環境に求めるか外部環境に求めるかである ( 崔 2002:165) 以下ポジショニングスクールと RBV について述べポーターがどの立ち位置で競争戦略論を論じているのかを明らかにしていきたいポジショニングスクールポジショニングスクールとは企業が活動する産業構造や市場地位という外部環境がその企業の業績を決定するという立場をとる競争戦略論のことであるこのポジショニングスクールの代表格となる人物こそ本章で扱う M ポーターでありこの理論は 1980 年代に彼によって発展したポーターは企業の利益を左右する外部環境要因を大きく分けて以下の5つに分類し説明している ( 新宅淺羽 2002:5) 外部環境要因 (Porter 1999:37-51) (1) 新規参入の脅威新規参入企業はその市場に新しい生産能力資源等を持ち込み市場シェアを奪うそのためその市場に新規の企業が参入しやすい環境か否かという参入障壁 ( 規模の経済製品の差別化資金の必要性規模に関係ないコスト面での不利流通チャネルへのアクセス政府の政策の6 種類からなる ) が新規参入の脅威の度合を決める (2) 供給業者の交渉力供給業者の交渉力が強いとコストが上昇した分を価格に反映することができず収益の減少を招くことがある交渉力が強まる例としては供給業者側が少数の企業に支配されている場合などが挙げられる (3) 買い手の交渉力買い手が価格の値下げを要求するなど強い交渉力を買い手が持っていると収益の減少を招くことがある買い手の影響力が強まる例としては買い手側が大量購入している場合などが挙げられる (4) 代替品サービスの脅威価格設定に上限が設けられることとなり差別化を行わない限り収益性が下がってしまう (5) 業界内のポジション争い競争優位のポジションを得るために業界内の企業は各社価格競争新製品の投入宣伝広告などといった方策を行いポジション争いをするこれら 5 つの外部環境要因が結集してとりわけ最も強力な要因が業界の長期的な収益性を決定し企業が特有のポジションを持った戦略をとるように導くつまり戦略を 4

5 決めるにあたっては企業が機能する市場構造に基づくべきであり上記の外部環境要因を分析しそれを最も重視し策定することが必要なのである ( 崔 2002:174) このようにポーターは経済を企業産業レベルで分析する産業組織論から導き出された成果を逆手にとって競争戦略の分析に適応しポジショニングスクールを発展させた ( 新宅淺羽 2002:4-9) リソースベーストビュー (RBV) RBV は前項のポジショニングスクールよりも少し遅れをとった形で発展した理論で 1980 年代半ば以降に競争戦略論において1つの理論を形成した RBV はポジショニングスクールが企業の持つ独自性や異質性を軽視していると批判し競争優位の源泉を企業それぞれが持つ資源の異質性にあると考えたこれはポジショニングスクールが競争優位の源泉を競争圧力から回避できるポジションに求めていることつまり市場構造などの外部環境要因を重視していることに対し RBV は企業の強み弱みや戦略実行者の個人特性という内部環境要因を重視している ( 新宅淺羽 2002:9) では RBV のいう内部環境要因とは一体どのようなものなのであろうか RBV には内部環境要因を資源ベースに捉える理論と能力ベースに捉える理論の大きく分けて2つが存在する以下それぞれについてみていくことで RBV についての理解を深めたい資源ベース論は持続的競争優位となる源泉を資源の属性を1 有価値性 2 希少性 3 模倣困難性 4 代替困難性の4つに分類している中でも 1 有価値性と2 希少性が競争優位をもたらすとされている有価値性は顧客が享受する便益を大きくすること顧客が負担するコストを小さくすることまたはこの両方を実現させることで生じる価値のことであるたとえこれを有していても他社も同じように持っていたならば競争優位にはならないそのため競争優位を獲得するためには1 有価値性と2 希少性が必要になるのである残りの3 模倣困難性と4 代替困難性は持続的競争優位を獲得するために必要な要素であるこの2つの要素を組み入れることで持続的競争優位が保たれると資源ベース論は主張している ( 興那原 2010:131) 一方能力ベース論は持続的競争優位の源泉を個々の資源ではなく能力に着目しているつまり資源ベース論で述べた 4つの属性を持つものが資源ではなく能力だとしている能力とはさまざまな資源を協働させそれらを統合した結果生まれてくる生産活動を遂行する力であるとこの能力ベース論は定義しゆえに資源は能力の源泉でありよって競争優位の源泉は能力であると主張しているまた能力ベース論ではこの能力を個人の能力と区別するために組織能力と呼んでいる ( 興那原 2010:132) この組織能力という言葉は4 章のハイブリット戦略併存論でも述べるので頭に入れておいてほしい 3-2 競争の捉え方 5

6 前節によって競争戦略論とはどんな分野でその理論においてのポーターの競争戦略論の立場が理解されただろうここでは本章の主題であるポーターの競争戦略論に入る前に競争に対する彼の考えについて触れておきたいなぜならポーターの競争に対する考えを知ることでよりポーターの競争戦略論を深く理解することができると考えるからであるポーターの競争観は以下の彼の言葉から読み取れるだろう安定性や市場独占が競争の導入よって脅かされていない業界はもうほとんど残っていない ( 中略 ) あらゆる企業あらゆる国が競争を理解し競争に熟達するための努力をしなければない (Porter 1999:2) 戦略策定の本質は競争への対応である (Porter 1999:33) つまり競争が避けられない時代となった今どのようにして競争に対応していていくかというのがポーターの競争観であるといえる ( 西谷 2007:13) このポーターの競争観は彼自身が考え方も常に進歩しているし時間が経つにつれて広がり新しい次元を取りこんでいる (Porter 1999:16-17) と語っているように時代と共に発展している初期の著作では外部環境要因に着目し競争を避けることがベストな戦略であるという考えであったが 1996 年に発表された論文では競争の中で独自の選択をすることがベストの戦略であるとし独自のポジショニングをとることの重要性を説いている ( 西谷 2007:14) 3-3 ポジショニングの重要性とその定義企業が成長するうえでカギとなるのはポジショニングである ( Porter 1988:60) とポーターが言うように彼の競争戦略の中で重要なキーワードとなるのがポジショニングという考えであるポーターがこのポジショニングという考えを重要視するのは競争戦略の本質は差別化である (Porter 1999:76) と考えるからであるではポーターのいうポジショニングとは一体どのようなものなのだろうか彼は戦略的ポジショニングが意味をするものは競合他社とは異なる活動を行うことあるいは同様の活動をライバルとは異なる手法で行うことを意味する (Porter 1999 :69) という言葉でポジショニングを定義しているこのようにポジショニングを定義した上でポーターはこの戦略ポジショニングが生じる源泉を3つに分け論じている (Porter 1999:82-90) (1) 製品種類ベースのポジショニング業界の製品サービスの一部に特化することにより生まれるポジショニング顧客を絞り込むのではなくあらゆる顧客の持つ一部のニーズに特化した製品やサービスを提供することにより得られるポジショニング例としては車のオイル交換専門店靴の修理屋などが挙げられる (2) ニーズベースのポジショニング顧客のニーズを重視するポジショニングあらゆる顧客ではなく特定の顧客のほとんどまたはすべてのニーズを満たすことに得られるポジショニング顧客セグメントのターゲティングに近いアプローチ方法 6

7 例としては低予算でスタイルにこだわりを持つ顧客にアプローチをしている家具小売業者のイケアなどが挙げられる (3) アクセスベースのポジショニング顧客に対するアクセス方法に基づいてセグメンテーションをするポジショニングニーズの点から出発するポジショニングではなく顧客に到達するまでのアクセス方法によるポジショニングアクセスの手法は顧客の郊外や都心などという地理的な所在や規模で決まる例としては大都市の映画館と郊外の映画館などが挙げられる以上がポーターの定義するポジショニングであるしかしながらグローバル化や技術革新などにより急速な変化をし続ける市場の中ではポジショニングを確立しても競合他社に模倣されてしまうとして生産性の向上スピードの追求投入資源の改善などのといったオペレーション効率を上げることに力をいれている企業も実際には多いではオペレーション効率は戦略にはなり得ないのだろうかポーターはその疑問にはっきりとオペレーション効率は戦略にはなり得ないと答えている確かにオペレーションの効率化はコスト削減等により収益の向上をもたらすことができるしかしオペレーション効率とは言い換えれば競合他社も行っている同様の活動を彼らよりも効率的に行うということであるそれゆえその一方ではオペレーションの効率化は模倣されやすく継続的に相対的競争優位に立つことはできないのであるつまりオペレーションの効率化はポーターがいう競争戦略の本質は差別化である (Porter 1999 :69) という要素には適さないこれがオペレーション効率は戦略にはなり得ないという理由であるしかし決してオペレーション効率は競争優位に立つために不必要な要素であると否定しているのではない必要ではあるがそれだけでは競争優位に立つためには不十分ということなのであるゆえにポジショニングによる戦略が重要であるとポーターは言っているのである (Porter 1999:68-75) またオペレーションの効率化という内部環境ではなくポジショニングという外部環境が持続的競争優位をもたらすというこの主張はポーターがポジショニングスクールの立場をとっていることからも言うことができるだろう最後にポーターの定義する競争戦略について整理しよう競争戦略とは他社とは異なる活動を伴った独自性のある価値あるポジショニングを創り出すことであるもし理想のポジションが1つだけしか存在しないとしたのならば差別化をする必要はなくなりゆえに戦略も必要がなくなるただ誰よりも先に理想のポジションを確立することが唯一となり模倣されやすいオペレーションの効率化だけが収益を左右することになるその結果相対的競争優位を誰もが手にすることはできないよって競争は収斂し市場の成長や業界の成長さえ滞る (Porter1999:90) だからこそポーターはポジショニングによる競争戦略が重要であると述べているのである 7

8 3-4 トレードオフ独自性のある価値あるポジションを創り出し選ぶことだけが持続可能な相対的競争優位に立つために必要なことなのだろうかどんなポジションをとっても他社に模倣されてしまうという問題はどうなるのだろうかそこで登場するのがスタックインザミドルに通じるトレードオフ ( 二者択一 ) という考え方であるトレードオフとは一方を追及するためには他方を犠牲にしなければならないことである独自性のある価値あるポジションの選択は模倣を免れることができずそれだけでは不十分であるそのポジションをより確固たるものにするためにトレードオフが欠かせないつまりトレードオフは模倣を阻むとポーターは述べている (Porter 1999:92-93) その理由をトレードオフに伴って選択が必要になる理由からポーターは明らかにしている (Porter 1999:93-95) トレードオフに伴い選択発生する3つの理由 (1) イメージや評判に整合性が失われてしまうからある価値を提供していることで有名な企業が同時に2つの相反する価値を提供しようとすれば顧客の信頼を失い混乱させてしまうしかしこれは言い換えれば選択により1つの価値を提供し続けることはライバル企業の模倣に対する強力な障壁となりえる例えば長年価格の安い商品を提供していた企業が高価格で高級な商品を提供するということである (2) 企業活動のやり方そのものが変わってくるから戦略が違えば即ちポジションが違えば製品仕様や設備従業員の行動経営システムなど企業活動自体が違ってくる (3) 社内の調整と管理上の限界があるから選択を行わずあらゆるものをあらゆる顧客に提供しようとすると明確な優先順位がないためその場その場での判断となり現場レベルでの混乱がおきてしまう以上の理由からトレードオフに伴って選択が発生し選択をする必要が企業には生まれるその選択を企業がすることで企業が市場に対して提供できるものに明確な限界が生じそれがライバル企業の模倣を阻む要因になるのであるこのようにポーターは述べている (Porter 1999:95) つまり持続可能な相対的競争優位に立つためにはそもそも他のポジションとのトレードオフが必要であるなぜならトレードオフを行わなければあらゆる面で非効率は避けられず非整合性が生まれるからであるこの非整合性こそトレードオフであり独自性あるポジションの選択を行うとそれに伴い企業活動の様々な場面で選択を迫られる独自のポジションを確立するためにはそのポジションに伴った選択を行うことこそが必要でありそれが持続可能な相対的競争優位に繋がるのだ 8

9 ここで再度ポーターの考える競争戦略論について述べておきたい競争戦略とは差別化であり他社とは異なる活動を伴った独自性のある価値あるポジショニングを創り出すことであるまたポーターによれば競争戦略とは競争上必要なトレードオフを行うことであるトレードオフを行うということは企業が市場に対して明確な限界を持つことつまり何を行って何を行わないかという選択であるもしトレードオフが存在しないとすれば選択をする必要はなく独自性のある価値あるポジショニングを創り出す必要もないしたがって差別化を行う必要もなく戦略も必要がないオペレーション効率だけが収益性を左右する唯一のものとなり競争は収斂し市場や業界の成長が滞ってしまうゆえにトレードオフは持続的な戦略ポジションの確立にはトレードオフが必須なのであるとポーターは言っているのである (Porter 1999:74-75,98) 3-5 フィット次に紹介するのが調和と訳されるフィットという考え方であるポーターは持続的競争優位を維持可能とするには独自性のある価値あるポジショニングを取ることやトレードオフを行うことだけでは不十分でありこのフィットがあってこそ成せるものだとしているポジショニングとトレードオフによりその企業の活動の在り方が決定するこれに基づき企業は生産やシステムなど各々の活動の方向性が定められ実行されるこの諸活動のつながり調和こそがフィットなのである持続的競争優位を維持可能とする戦略は部分的な活動の寄せ集めからではなく活動全体を包含する活動お互いに調和し強めあう状況から生まれるのである (Porter ) ライバル企業からすれば特定の営業手法や製品の模倣などの部分的な企業の活動に対抗するのに比べ強固に絡み合った活動に対抗する方が困難であるゆえにフィットによる包含された企業活動はライバル企業の模倣を阻み参入障壁を強固にし持続的競争優位維持の可能性を高めるのである (Porter 1999:105) 3-6 基本戦略最後に 4 章以降でポーターの基本戦略について何度か取り扱うのでここであらかじめ基本戦略についてそれぞれ述べておきたい基本戦略とは 3-1 のポジショニングスクールで述べた5つの外部環境要因つまり競争要因に対処していくための基本戦略でありコストリーダーシップ戦略差別化戦略集中化戦略の3つからなる基本戦略の個々の内容について説明する前に簡単に前節のポジショニングトレードオフフィットと基本戦略との関係性を先にみておこうポーターの競争戦略は競争優位の源泉である外部環境を分析しそれに基づきポジショニングを創出しトレードオフフィットによって外部に対して障壁を強固にしていくことで持続的競争優位を勝ち取るというものであった下記の図はそのイメージ図である一連の流れの中で基本戦略はポジショニングとトレードオフの間に位置するつまりポジショニングを創出 9

10 持続的競争優位ポジショニングトレードオフフィット外部環境基本戦略したのちまたはそれと同時に基本戦略は決定されるのであるそれにより企業活動におけるトレードオフが生まれフィットへとつながる以上のような関係がポジショニングトレードオフフィットと基本戦略との間にはあるこの一連の流れをイメージするとポーターの競争戦略がよりわかりやすくなるだろう次項からは3つの基本戦略についてそれぞれ述べていく図 : 持続的競争優位獲得への流れコストリーダーシップ戦略コストリーダーシップ戦略とはコスト面を最優先に考えるという基本目標にそった企業活動を実行することであり言葉どおりコストのリーダーシップをとろうという戦略である簡単に言えばこの戦略の一貫したテーマは同業者よりも低コストを実現することである次にこの戦略を実行する意義を5つの外部環境要因に対する対応から説明する (1) 新規参入の脅威新規参入企業が低価格で対抗してきても低コストである分彼ら以上の収益を得ることができる (2) 供給業者の交渉力原材料などのコストが上昇してもその分だけ生産性を上げるなど臨機応変に対応でき彼らの攻撃に対して防御可能である (3) 買い手の交渉力低コストであれば買い手の値引き攻勢に対しても防御が可能である (4) 代替品サービスの脅威 10

11 同業者よりも低コストであるため彼らよりも有利な立場にいることができる (5) 業界内のポジション争い同業者が低価格できても彼ら以上の利益を上げることができ同業者よりも低価格で販売できればマーケットシェアを拡大することができる上記コストリーダーシップ戦略が5つの外部環境要因のそれぞれに対処できることからこの戦略を実行する意義が理解されたであろうではこのコストリーダーシップ戦略をとり業界内で低コストの地位を占めるために必要な条件とは何であるのだろうかそれは相対的に高いマーケットシェアを持つこと原材料が有利に手に入ることなど利点がなければならないということであるそのために生産しやすい製品設計関連製品のラインナップの拡大効率のよい生産設備の建設や厳しい経費コスト管理などあらゆる面でコスト削減を追求する必要がある (Porter 1995:56-58) 差別化戦略差別化戦略とは自社の製品やサービスを他社とは差別化して業界内で特異だと認識される何かを創造する戦略であるしかしながら取り違えてはならないのは差別化戦略がコスト度外視の戦略なのではなくコストが第一の戦略目標ではない戦略だということである差別化戦略の種類としては製品設計の差別化ブランドイメージの差別化テクノロジーの差別化製品特長の差別化顧客サービスの差別化など多数存在する次に前項と同じように差別化戦略を実行する意義を5つの外部環境要因に対応をみていく (1) 新規参入の脅威新規参入するためには差別化戦略を行う企業の持つ特異性を上回る何かを得なければならずそれが参入障壁となる (2) 供給業者の交渉力差別化戦略がもたらす高マージンにより供給業者に対抗できる能力を増やすことができる (3) 買い手の交渉力特異性を持つがゆえ同じ商品を他社からは購入できないそのため価格に対する圧力が弱まり買い手の力を弱めることができる (4) 代替品サービスの脅威差別化に成功し顧客の忠実性を得られた企業は同業者よりも代替品に対しても有利な立場にいられる (5) 業界内のポジション争い顧客からブランドに対する忠実性がもらえそのため価格の敏感性が弱くなるそれによりマージンも増え低コストの地位を占める必要もないため同業者 11

12 からの攻撃を回避することができる上記から差別化戦略の戦略意義が説明されたしかし差別化戦略に成功すると上記のように5つの外部環境要因に対応することができるが差別化が極端になりすぎると一部の特定の市場のみをターゲットにしなくてはならなくなりマーケットシェアを確保することが困難になることもある (Porter 1995:59-60) 集中戦略集中戦略とは特定の顧客グループ製品の種類特定の地域市場などへ企業の持つ資源を集中させる戦略のことであるこの集中戦略は先に述べたコストリーダーシップ戦略と差別化戦略が業界全体を戦略ターゲットにしているのに対し特定のセグメントだけを戦略ターゲットにしているつまりターゲットを広く設定した同業者よりも狭いターゲットに絞った方がより効果的でかつ効率的な勝負ができるという前提がこの集中戦略の起点である特定のターゲットのニーズを満たすことで低コストや差別化が実現できていたりその双方を実現することができたりもする市場全体から見た場合は決して低コストも差別化も実現できていないけれども狭く絞られた市場からみた場合どちらも実現できていることがあるのだそれゆえ集中戦略に成功した企業は特定のセグメントに対して低コストの地位か差別化に成功するかその両者を実現することができ 5つの外部環境要因にも対応することができるのである (Porter 1995:61-62) 4 章スタックインザミドルを巡る論争この章では前章で理解された M ポーターの競争戦略を基にスタックインザミドルに対する諸説について触れていくここで再度スタックインザミドルの意味を確認しておきたいスタックインザミドルとは複数のタイプの戦略例えばコストリーダーシップと差別化戦略を同時に追求することによりどっちつかずの状態となりパフォーマンスが低くなる状態のことを言うこの考えは前章で述べたようにポーターの競争戦略論の核をなすものであるではスタックインザミドルは一体どの程度有効性を持つのだろうかこれこそ本論の明らかにしたいことであるはじめにパンガッシュゲマワットの競争戦略論講義を基にスタックインザミドル議論の概要について論じその後にハイブリット戦略併存論というスタックインザミドル議論に新たな方向性を持たせた理論について論じていく 4-1 パンカジュゲマワット競争戦略論講義パンカジュゲマワットは著書競争戦略論講義 (2002) の中でポーターの基本戦略で論じられているコストと差別化の関係についての諸議論を紹介しているこれはスタックインザミドルの中心議論を簡略的にまとめていると言えるだろう以下で 12

13 それを紹介する彼はポーターの低コストと差別化による基本戦略の有効性とその限界をそれぞれ2つの理由から述べているまずはその有効性についてみていこう基本戦略の概念が有効である理由 (Ghemawat 2002:85-86) (1) 低コストと差別化の間に共通の相対性がみられること通常顧客が高いプレミアムを支払ってもよいと感じる商品を顧客に提供しようとすればそれに比例して企業はより高いコストを負担しなければならない自動車業界で言えばトヨタ自動車とヒュンダイがその例として当てはまる (2) 戦略によって企業として必要とする形目指す形は異なってくる低コスト戦略を追求する企業と差別化戦略を追求する企業の間では組織構造報酬システム企業文化など様々な面で求める形が異なる以上 2 点の理由からポーターの基本戦略が有効性を持つと彼は説明している (1) については想像に難くないであろう (2) は前章で扱ったトレードオフフィットにつながる考え方であると言えるポーター自身が語っているように独自性あるポジショニングを確立するだけでは不十分でありトレードオフとフィットにより企業の方向性を統一することで障壁が高くなり競争優位を持続的に勝ち取ることができるのである (Porter 1999:91, ) ゲマワット他の(2) を主張する戦略家も上記の面ではポーターの基本戦略認めトレードオフフィットという考えに共感を示していると考えられるだろう次にポーターの基本戦略の限界についてゲマワットは経験的問題点と論理的問題点の2つがあると述べている以下の基本戦略の限界は冒頭でも述べたようにスタックインザミドルの批判的議論と捉えることができる基本戦略の概念に限界が生じる理由 (Ghemawat 2002:86-88) (1) 経験的理由低コストと差別化の間の相対性は絶対的ではないようにみえるという点例えば 1970 年代から 1980 年代の日本メーカーは不良品率を下げることで高品質の製品をより低コストで生産できることを発見した (2) 論理的理由外部環境要因によって2つの戦略を同時に追求する状況に強いられることもある例えば顧客の嗜好や業界構造により価格も品質も中程度の製品を提供することが利益を最大化にする戦略となる可能性がある経験的理由はつまり基本戦略が有効である理由の (1) を絶対的ではないと捉えているここで問題となるのがその程度であるなぜならこの ( 基本戦略 ) うち二つ以上を主目標しにてうまくゆくこともあるが ( 中略 ) これが可能になることはまれである 13

14 (Porter 1995:56) とポーターが述べていることから低コストと差別化の間の相対性つまり低コストであっても高品質の商品およびサービスを提供できうることを例外とはするもののポーターは認めていると言えるからであるしかしポーターが例外と捉えるのに対しゲマワットが企業はより優れた製品をより低コストで生産する方法を見つけ出せる (Ghemawat 2002:86) 低コストと差別化という二重の競争優位の事例は目を引く (Ghemawat 2002:87) と記述するように経験的理由から基本戦略の限界を主張する側はその程度をポーターより大きく捉え決して例外的ではないとしているここで両者の主張の間に違いが生じている論理的理由の主張については次にあげるハイブリット戦略併存論の中心的議論に近い内容であるのでここでは詳しい説明を割愛するが企業内部の一貫性を追求するあまり外部環境要因を見落とすことを論理的理由では懸念しているこのようにゲマワットはポーターの基本戦略の低コストと差別化について有効性と限界を述べた上で最適なポジショニングとは相互に排他的な基本戦略のなかでの選択ではなくコストと差別化とのあいだの広い範囲でのトレードオフから成り立つ選択を反映している (Ghemawat 2002:88) と述べているつまりゲマワットは最適なポジショニングとははっきりと境界線で分断された基本戦略の中から選択することではなくもっと境界線が曖昧な基本戦略上のなかにポジショニングを据えることだと論じていると言える 4-2 ハイブリット戦略併存論この節で議論とするのは簡単にいうと基本戦略のうち1つを追求していく戦略と複数の戦略を追求していく戦略のどちらもよしとする戦略についてである興那原 (2008) はポーターが主張する基本戦略のうち 1つを追求していく戦略をピュア戦略複数の戦略を同時に追求していく戦略をハイブリット戦略そしてそのどちらもよしをする戦略をハイブリット戦略併存論と呼んでいる ( 興那原 2008:152) この呼称を本論でも採用したいここで再度ハイブリット戦略併存論を定義するハイブリット戦略併存論とはハイブリット戦略ピュア戦略のどちらも否定しない理論であるつまりどちらの戦略も有効であるとする理論でありポーターと彼のスタックインザミドルを批判する主張の中間的存在の理論であると言えるこの戦略は競争戦略論 (2002) でガースサローナーアンドレアシェパードジョエルポドルニーによって提唱されたハイブリット戦略併存論および彼らの主張を深く理解するためにもサローナー他の競争優位性の捉え方を述べた上でハイブリット戦略併存論について詳しくみていきたい競争優位性ポーターが競争優位に立つためにはポジショニングが重要であると捉えたのに対してサローナー他は競争優位性にはポジショニングを基盤とする競争優位性と企業の組織能 14

15 力を基盤とする競争優位性の2つに分けられるという立場をとっている (Saloner/Shepard/Podolny 2002:51) しかしこの 2 つはそれぞれ独立しているわけではなく実際には両タイプの競争優位性を持ち互いに強化し合うことによって成り立っている企業がほとんどである (Saloner/Shepard/Podolny 2002:55) サローナー他のポジショニングを基盤とする競争優位性と企業の組織能力を基盤とする競争優位性のそれぞれの特徴について以下述べていくまずはポジショニングを基盤とする競争優位性の特徴からみていきたい本題に入る前にサローナー他とポーターの捉えるポジショニングの違いについて先に確認しておく繰り返しにはなるがポーターのポジショニングの定義は前章の 3-3 で記述したとおり戦略的ポジショニングが意味をするものは競合他社とは異なる活動を行うことあるいは同様の活動をライバルとは異なる手法で行うことを意味する (Porter 1999:69) である一方サローナー他はポジショニングを現在ある地位を獲得することとして捉えポジショニングについて明確な定義を与えていない (Saloner/Shepard/Podolny 2002:53) つまりポーターがポジショニングを活動ののちにポジションを確立することとしプロセスを重視し捉えているのに対しサローナー他は市場を支配しているリーダー企業のように既にある地位そのものをポジションとして捉えているゆえにポーターの捉えるポジショニングはサローナー他よりも創造的なものであるといえまた明確な定義を与えているという点から彼の理論がしっかり構築されていることがうかがえるだろうポジショニングに対する両者の違いが確認できたところで本題へと戻ろうサローナー他のポジショニングを基盤とする競争優位性は以下の3つのタイプに分類されるポジショニングを基盤とする競争優位性のタイプ (Saloner/Shepard/Podolny 2002:55) (1) 魅力ある産業構造から生じる競争優位業界で競合する企業すべてが産業構造から得をする場合複占市場など例として大型民間航空機業界のエアバス社とボーイング社などが挙げられる (2) 業界内の多様性から生じる競争優位支配的地位など業界内である特定の地位を築く企業はその地位から利益を得ることができる中小企業ばかりの市場で支配的地位を持つ企業など (3) ネットワークから生じる競争優位買い手や売り手競合他社との関係から得る競争優位先行してネットワークの中心に位置し自社に有利となる取引の流れをつくった企業などまたこれらポジショニングを基盤とする競争優位性が持つ一般的な特徴は先に動いて機会を活用した先行企業に多くみられるという点競合との比較によってのみ成立した企業であるという点の2つが挙げられる (Saloner/Shepard/Podolny 2002:57) 次に企業の組織能力を基盤とする競争優位性について説明するサローナー他によれ 15

16 ば企業の組織能力 1とは企業の持つ処理能力生産性組織内ルーチンなど特定の機能を競合他社よりも優れて行う能力のことを指す (Saloner/Shepard/Podolny 2002:54) ここで比べたいのがポーターのオペレーション効率である彼はオペレーション効率とは同様の活動を競合他社よりも上手に行うことを意味するオペレーション効率とは単に効率だけに限定される概念ではない ( 中略 ) 投入資源をより効率に活用するすべての実践を包含するものである (Porter 1999:69) と述べている以上からサローナー他の企業の組織能力とポーターのオペレーション効率が非常に似ているということ点に気づいただろう双方の違いはポーターのオペレーション効率の方が機能だけではなく実践を包含するとその範囲を広く捉えている点である言えるしかしながら資源ベースの見方は企業の能力がルーチンや組織といった企業の資源に依存しているという点では ( 中略 ) 組織能力を含む (Saloner/Shepard/Podolny 2002:68) とサローナー他が企業の組織能力を企業内部のものとして捉えポーターもオペレーションの効率を企業内部のものとしている点では一致しているゆえに企業の組織能力とオペレーション効率に対する双方の考えを見比べることには競争優位性についての捉え方の双方の違いをみることができるという意義があると考えられるだろう以上のように企業の組織能力とオペレーション効率の関係性を捉え以下比較しながら企業の組織能力を基盤とした優位性について述べていきたい前章で述べたようにポーターはオペレーションの効率化は卓越した収益性を実現するために必要ではあるがオペレーションの効率化単独で手に入れた競争優位性は競合他社に模倣されやすくオペレーション効率化による競争は誰も競争優位を獲得することはできないと主張しておりいわばサローナー他の企業の組織能力による競争優位性の主張を否定していることになる (Porter 1999:73-74) これに対しサローナー他もどんなに優れた組織能力でもライバル企業が対抗できるようなものつまり模倣されうる要素を持っている場合それは組織能力による競争優位性とはならないとし模倣されうる可能性のある組織能力についてはその競争優位性は認めていない (Saloner/Shepard/Podolny 2002:60) しかし組織能力を基盤とした競争優位性はたとえ競合他社がその企業の持つ組織能力を見極めることができたとしても因果関係が不明瞭でまねすることはできないとサローナー他は述べているその理由は2つあり 1 つ目は組織能力を基盤とした競争優位性の成り立ちに起因するものである組織能力を基盤とした競争優位性は企業の複雑な組織やルーチン個人の特徴などの複雑な組み合わせから成り立っているそのため求める結果を得るためには個々の要素をバラバラに真似しただけでは不十分であり各要素同士がどのように関係しているかを見極めどのように組み合わせたら求める結果が得られるかを判断し実行しなければならないしかしそれは組織能力の持つ複雑性の観点から実行することは不可能に近いのである (Saloner/Shepard/Podolny 2002:62) RBV での組織能力とここでの組織能力には捉え方に差異があるので注意してほしい 16

17 2つ目の理由は組織能力の知識の多くが暗黙知であり因果関係が不明瞭だからであるつまり組織能力の多くの知識がコード化体系化されておらず文書化されていないため伝達されにくいと述べているのである (Saloner/Shepard/Podolny 2002:63) 以上 2つの理由から企業の組織能力は模倣されにくいとサローナー他は述べておりオペレーションの効率化は模倣されやすいというポーターの主張とサローナーの主張は食い違っているといえるだろうまたサローナー他は組織能力が持つ模倣されにくいという性質に依存するのではなく組織能力を基盤として競争優位性を獲得するためには企業がライバル企業より優れた一連の活動を行いその競争手腕を実際にみせ組織能力が独自能力を持つことが必要であると語っている (Saloner/Shepard/Podolny 2002:60) そして競争優位を獲得するだけではなくそれを持続的なものとするためには競争優位の要因である組織能力を他社により分かりにくく模倣しにくいものにするか他社に追いつかれる前に学習によってその組織能力をさらに改善して他社が追随するその先に行くかのどちらかの行わなければならないとサローナー他はさらに述べている (Saloner/Shepard/Podolny 2002:61) このようにポーターの考える競争優位とサローナー他が考える競争優位はオペレーション効率化や企業の組織能力という企業の内部環境要因が競争優位の基盤と成りえるかという点で違いが生じているといえるだろうこの違いは恐らくポーターの競争戦略論がポジショニングスクールという外部環境を源泉としているのに対しサローナー他は競争優位の源泉をポジショニングという外部環境と企業の組織能力という内部環境の双方つまりリソースベーストビュー (RBV) とポジショニングスクールの両方に起因すると定義しているところからきているのだろう (Saloner/Shepard/Podolny 2002:54) だがサローナー他は RBV の見方から企業の資産自体のみに着目することは間違いであるとし企業が持つ資源が競争優位の基盤になるポジショニングや組織能力を創出してはじめて競争優位の源泉になると述べている (Saloner/Shepard/Podolny 2002:68-69) このように RBV の見方から競争優位性を見た場合 RBV にだけ偏った考えを否定していることからサローナー他の考えはどちらかと言えばややポーター寄りの考えを持っていると言えるであろう低コストと品質と競争優位との関係サローナー他の定義する品質とは消費者が認識する品質であるつまりエンジニアが素材や原料が高品質である認識するような物理的特性を中心としたものではなくあるメーカーのミネラルウォーターが他のメーカーよりおいしいと消費者が納得しているというような心理的特性を中心とした消費者の認識する品質ということであるいくら物理的特性が高品質であったとしてもそれを消費者が認識できなければ残念ながらそれは高品質とは言えないのである裏返していえば物理的に低品質と認められる商品でも消費者が高品質と認識すればそれは高品質な商品となりえるのである 17

18 (Saloner/Shepard/Podolny 2002:72-73) では本節の主題である低コストと品質が競争優位とどういった結びつきがあるのだろうか簡単に言えばどちらも競争優位性の要因であるという結びつきである低コストで製品やサービスが提供できれば企業にとって当然それは有利なことであるライバル企業より安い価格で商品を販売しマーケットシェアを増やすことができるまたライバル企業と同程度の価格で商品を販売した場合も低コストであれば他社よりも高い利益を得ることができるよって競争優位性は低コストにあると言えるここで勘違いしてはならないは低コストの持つメリットが価格と結びつくことが多いが決して競争優位性が低価格にあるということではない次に高品質であると製品やサービスが消費者から認識されている場合について考えてみよう消費者が高品質と認識した製品はライバル企業よりも高い価格で販売し高い利益を上げることも同程度の価格で販売しマーケットシェアを獲得することもできるこのように先に述べたように低コストと品質の間にはそれぞれ競争優位になりえるという関係があるここで 4-1 パンカジュゲマワット競争戦略論講義 (2002) で論じたポーターの基本戦略の概念に限界が生じる経験的理由について思い出して欲しいゲマワットは低コスト戦略と差別化戦略つまり差別化による高品質戦略の間の相対性は絶対的でないようにみえると述べている (Ghemawat 2002:86-88) しかしポーターは低コストかつ高品質な商品サービスを提供は例外的であると捉えており両者の間にはその程度において違いが生じていたこの低コストと高品質が同時に実現できるかという問題に対してサローナー他はどのように考えているのだろう彼らの見解は低コストと高品質がいずれも競争優位性になるならいちばんよいポジションは高品質で低コストの企業になる ( 中略 ) これは理論的には正しいが実際にはほとんど不可能である (Saloner/Shepard/Podolny 2002:73) という言葉に表れているつまりコストと品質の間のトレードオフは避けられないと述べサローナー他はポーターと同じように低コストで高品質が実現できる程度をゲマワットよりも低くみているといえるのである (Saloner/Shepard/Podolny 2002:73) コスト - 品質のフロンティア 18

19 消費者が認識する品質可能なフロンティア低コスト ( 出所 )Saloner/Shepard/Podolny 2002:74 コスト- 品質のフロンティアとは上記の図のことを指す縦軸に消費者が認識する品質横軸に低コストをとるしたがってこの図は原点から離れるほどコストも品質も良い状態であることを示すものである次に図の曲線は現時点での技術の限界を表しており曲線の内側部分は業界全体が現時点で手に入れられる技術を用いてとりうることのできるコストと品質の組み合わせを表しているつまり曲線の内側部分に位置する企業はコストまたは品質の面で改善する余地のある企業であることを指し曲線状に位置する企業は一定のコスト品質において現時点で可能な最高値に値することを示しているまたこの図はコストと品質の間のトレードオフも示しているなぜならフロンティアの内側の原点の近くの点 ( 低品質と高コストの組み合わせ ) で生産活動を行うのは容易だが原点から離れるほどにコストと品質の組み合わせは困難になるからである (Saloner/Shepard/Podolny 2002:73) 19

20 消費者が認識する品質 A: 高品質戦略企業 D B: 中間ポジション企業 C: 低コスト戦略企業低コスト ( 参考 )Saloner/Shepard/Podolny 2002:76 このコスト- 品質のフロンティアを用いながらハイブリット戦略併存論について述べていきたいハイブリット戦略併存論の基本はフロンティア上にある企業は競争優位性を持つという考えであるつまり簡単に言えば高品質 ( 上記の図では A に位置する ) や低コスト ( 上記の図では C に位置する ) などの一方の戦略を追求するピュア戦略やそのどちらも追求できるというハイブリット戦略 ( 上記の図では B に位置する企業 ) も競争優位性を持つということであるフロンティア上の中間に位置する企業 ( 上記の図の B) は高品質を売りにしている企業よりも価格を低く設定でき低コストを売りにしている企業よりも高品質をアピールできるもしこの中間ポジションがその業界にとって魅力的であるのならこの中間ポジションが競争優位性を獲得する可能性があり競争優位性を得るために高品質か低コストかのいずれかの選択に限る必要はない (Saloner/Shepard/Podolny 2002:73) これがハイブリット戦略併存論であるただしこの理論は単にピュア戦略とハイブリット戦略の両方を有効であるとしているのではない第一の条件としてフロンティア上にある企業が競争優位性を持つことつまりフロンティア上にない企業についてはハイブリット戦略併存論は成り立たない第二に中間ポジション ( 上記の図の B) が必ずしも競争優位を勝ち取るわけではないことつまりフロンティア上にない企業よりはフロンティア上に位置する中間ポジション企業のほうが競争優位であるが競争優位性を勝ち取ることができるかはその業界構造によるのであるハイブリット戦略併存論と他議論との比較 4-2 ハイブリット戦略併存論のまとめとしてここではサローナー他のこの理論とパンカジュゲマワットポーターのそれぞれの考えとの比較を行いハイブリット戦略併存論への理解を深めていく 20

21 先にゲマワットとの比較を行う重複になるがゲマワットは 4-1 の基本戦略に限界が生じる経験的理由として低コストと差別化の間の相対性は絶対的でないようにみえると述べている (Ghemawat 2002:86-88) これに対しサローナー他は低コストと差別化の同時実現は実際にはほとんど不可能であると述べている (Saloner/Shepard/Podolny 2002:73) がしかし彼らはハイブリット戦略併存論で低コストで高品質な企業が競争優位を勝ち取ることもあると述べているこれは一体どのようなことなのだろうかサローナー他のハイブリット戦略併存論の主張はゲマワットの基本戦略に限界が生じる経験的理由からではなく論理的理由側からの主張なのであるつまり外部環境要因によって2つの戦略を同時に追求することが利益を最大化にする戦略となる可能性があるという論理的理由を支持しているのである次にポーターとの比較を行う両者に共通していることは基本戦略のうち1つを追求するピュア戦略を基本としていることであるポーターについてはいうまでもないであろうサローナー他のハイブリット戦略併存論はハイブリット戦略そのものの有効性を認めるのではなく前項でも述べたように一定の条件で満たす場合のみ認めているこの点からサローナー他は基本戦略のうち1つを追及するピュア戦略つまりポーターの考えを基本としていると言えるただし何度も述べるようだがサローナー他はフロンティア上に位置することが競争優位獲得につながると強調しているこの点から彼らのハイブリット戦略併存論に基づくスタックインザミドルはフロンティア上にない状態の図の D ポジションに位置する状態のことを指している一方ポーターはフロンティア上からかけ離れた場所に企業が位置する場合やコスト- 品質のフロンティアの曲線の範囲そのものが拡大した場合にはオペレーション効率により低コストと高品質を同時追及することが可能であるというように彼もまた競争優位性を維持するためにはフロンティ上に位置することを重要視しているしかし企業がフロンティア上に位置する場合においてはコストか差別化つまり高品質かというトレードオフは避けられないと述べており中間ポジション ( 図の B) の競争優位性を認めておらずポーターのスタックインザミドルはフロンティア上にあることを一定の条件としているこの点においてサローナー他の主張と食い違っている (Porter 1999:97) またハイブリット戦略併存論はたとえフロンティア上にない企業であっても業界構造によっては生き残る可能性は十分にあるとしている例えば高品質を売りにする企業と低コストを売りにしている企業しか競合がいないような場合であるこういった観点からもポーターのスタックインザミドルとハイブリット戦略併存論は異なった捉え方をしていると言える (Saloner/Shepard/Podolny 2002:77-78) 5 章考察ポーターの競争戦略論そしてスタックインザミドルについての諸議論について論じてきたこの章ではこれまでに扱った議論を再度振り返り考察をしていきた 21

22 いスタックインザミドルに対する諸議論を振り返り私自身が感じることはポーターのスタックインザミドルはやはり有効なのではないだろうかということであるポーターの理論が演繹法によって構築されておりまた本論では事例分析を行っていないことから実社会において有効であるとまでは断言できないものの理論としてはやはり一定の説得性があるといえると考える先に扱ったパンカジュゲマワットの競争戦略論講義論はスタックインザミドル議論を概要しているものといえ経験的理由にせよ論理的理由にせよある一部で生じた現象から理論を構築しているに過ぎずスタックインザミドルにおける例外とみえ理論的には説得力に欠けているようにみえた例えば経験的理由で述べた不良品率を下げることで高品質の製品をより低コストで生産することを可能にした 1970 年代から 1980 年代の日本メーカーの例は 1980 年代に欧米企業に挑んだ日本企業の切り札もこのオペレーション効率だったオペレーション効率の点でライバルをはるかに上回っていたからこそ日本企業は低価格と高品質を同時に提供できたのである (Porter 1999:70) とポーターが言うようにオペレーション効率の結果であり現代においてまでその方針で成功している企業はほとんどいないであろうコスト- 品質のフロンティアの図を用いて言うなれば低コストと高品質の同時実現が可能だったのは企業がフロンティア上の内側に位置していたというその時代のオペレーション効率の低さが生んだ結果であったのである何度も述べるようだが企業がフロンティア上とはかけ離れたレベルから出発している場合やその曲線の範囲が拡大した場合に限れば低コストと差別化は同時に追求が可能であるとポーターはおりフロンティア上に位置するという一定の条件においてスタックインザミドルは成り立つと述べているのである (Porter 1999:97) ハイブリット戦略併存論においてはスタックインザミドルに新たな方向性を持たせてはいたが総じて考えるとポーターのスタックインザミドルを補完した理論のように感じた確かにフロンティア上にある企業ならたとえ中間ポジションの企業でも競争優位を獲得できるという理論は説得力があるだがしかしそれには一定それも市場構造などのかなりの縛りのある条件でのみ成り立つものであるまた曲線上に位置する中間ポジションの企業というのはポーターの基本戦略でいう集中戦略を実践している企業といえるのではないだろうかなぜなら集中戦略においてはそのセグメントが特定の狭い範囲であるためコストリーダーシップ戦略差別化戦略の双方を追及することができ低コストと高品質の同時実現が可能なのである中間ポジションが競争優位を獲得できる条件である当該業界にとって中間ポジションが魅力的であるとはこの限られた市場範囲を示していると解釈できるだろう以上からポーターのスタックインザミドルは一定の有効性を持つと考えられる 22

23 参考文献興那原建 (2008) ポーターのスタックインザミドル論再考琉球大学経済研究 ( 第 75 号 ) 興那原建 (2010) ダイナミック能力論の可能性競争戦略論の統合化に向けて琉球大学経済研究 ( 第 80 号 ) 崔学林 (2002) 経営組織の環境適応と競争戦略論 - 文献の展望と研究課題 - 新潟大学現代社会文化研究 ( 第 23 号 ) 新宅純二郎淺羽茂 (2001) 戦略のダイナミズム日本経済新聞社西谷洋介 (2007) ポーターを読む日本経済新聞出版社 Ghemawat, Pankaj(2001)Strategy and the Business Landscape: Core Concepts, Prentice Hall, Inc. ( 大柳正子訳競争戦略論講義東洋経済新報社 2002) Porter, Michael E. (1998) ON COMPETTION Harvard Business School Press ( 竹内弘高訳競争戦略論 Ⅰ ダイヤモンド社 1999) Porter, Michael E.(1980)COMPETITIVE STRATEGY, The Free Press ( 土岐坤中辻萬治服部照夫訳新訂競争の戦略ダイヤモンド社 1995) Saloner, Garth /Andrea Shepard/Joel Podolny (2001) Strategic Management, John Wiley & Sons, Inc.( 石倉洋子訳競争戦略論東洋経済新報社 2002) 23

はじめにマーケティングを学習する背景マーケティングを学習する目的 1. マーケティングの基本的な手法を学習する 2. 競争戦略の基礎を学習する 3. マーケティングの手法を実務で活用できるものとする 4. ケースメソッドを通じて現状分析戦略立案意思決定の能力を向上させる 4 本講座

はじめにマーケティングを学習する背景マーケティングを学習する目的 1. マーケティングの基本的な手法を学習する 2. 競争戦略の基礎を学習する 3. マーケティングの手法を実務で活用できるものとする 4. ケースメソッドを通じて現状分析戦略立案意思決定の能力を向上させる 4 本講座はじめにマーケティングを学習する背景マーケティングを学習する目的 1. マーケティングの基本的な手法を学習する 2. 競争戦略の基礎を学習する 3. マーケティングの手法を実務で活用できるものとする 4. ケースメソッドを通じて現状分析戦略立案意思決定の能力を向上させる 4 本講座競争優位のマーケティングの特徴 1. 主な基本的な理論を修得できる 4P 3C 2. 競争戦略の理論を修得する