Ⅰ 1 部門別に分解すると見えてくる損益貢献度損益計算書による原価管理会社の経営状態を把握する最も一般的な方法が損益計算書によるものです損益計算書は以下のような書式によって示されます Ⅰ 売上高 1000 Ⅱ 売上原価 500 売上総利益 500 Ⅲ 販売費及び一般管理費 250 営業利益

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ふさこはやしもと
5 years ago
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1 管理会計 Ⅰ 部門別に分解すると見えてくる損益貢献度 1. 損益計算書による原価管理 2. 固定費と変動費を分解した部門別損益計算書 3. 傾注すべき部門の判断 4. 撤退すべき部門の判断 5. を人事評価予算管理に応用 Ⅱ のための ABC 1. 部門別原価管理で問題となる間接費の配賦 2. 部門別管理に最適な間接費配賦方法 3.ABC の計算の仕組み 4. 商品別の採算性を判断するのに最適な ABC Ⅲ 原価低減を通じ企業利益向上を目指す ABM 1. 顧客企業双方の利益を向上させる ABM 2.ABM の基本的な仕組み

2 Ⅰ 1 部門別に分解すると見えてくる損益貢献度損益計算書による原価管理会社の経営状態を把握する最も一般的な方法が損益計算書によるものです損益計算書は以下のような書式によって示されます Ⅰ 売上高 1000 Ⅱ 売上原価 500 売上総利益 500 Ⅲ 販売費及び一般管理費 250 営業利益 250 Ⅳ 営業外収益 100 Ⅴ 営業外費用 50 経常利益 300 Ⅵ 特別利益 100 Ⅶ 特別損失 150 税引前当期純利益 250 法人税住民税及び事業税 100 当期純利益 150 このうち売上原価とある項目がいわゆる原価にあたり売上総利益が粗利となりますしかし会社全体の損益計算書のみを利用して損益を管理しようとしても複数部門がある場合にはそのうちどの部門が会社の利益に貢献しどの部門がしていないかまでは分かりません売上とそれに対応する原価を部門別に算出し部門別の貢献度を把握することが経営上の重要な課題の1つとなります部門別の採算性次第では時には不採算部門を整理することが効率的な経営を行うために必要不可欠だからですしかし部門別の採算性を把握するにあたって損益計算書を部門別に分けただけで全てを判断しようとすると大きな判断ミスを犯す可能性があります 1

3 2 固定費と変動費を分解した部門別損益計算書 (1) 部門別損益計算書を作成判断ミスを犯してしまう可能性について分かりやすくするため以下のような 2 部門に分けた損益計算書を例にとって見てみましょう部門 A 部門 B 売上高売上原価材料費労務費経費 5 20 売上原価合計売上総利益販売費及び一般管理費販売費給与本社費配賦額販売費及び一般管理費合計営業利益 10 5 ここにおいては計算は営業利益までとし経常利益および当期純利益は計算していませんが仕入割引や固定資産除却損など部門に関係してくる営業外収益や特別損失もありますので臨機応変に対応するようにしましょうこの部門別に集計した損益計算書を見る限りでは部門単独で営業利益を上げている部門 A は他部門に優先して売上拡大に力を入れ一方営業利益がマイナスとなっている部門 B は縮小もしくは撤退を検討するのが正しい経営判断に思えますこの判断が正しいのかどうかを確認する手段として売上原価の固定費と変動費を分解するという方法を利用することにします 2

4 (2) 部門別損益計算書を固定費と変動費に分解固定費とは部門の売上に関わらず発生する費用であり変動費とは売上に比例して増減する費用を指します限界利益とは固定費を回収するのに貢献する利益のことであり限界利益率が高いほど売上を伸ばしたときに営業利益が増加しやすいという構造にあります部門 A 部門 B 売上高変動費材料費販売費変動費合計限界利益 ( 限界利益率 ) (50.0%) (70.0%) 固定費経費 5 20 労務費給与本社費配賦額固定費合計営業利益 10 5 こうやって分解すると部門 A は売上原価に含まれる変動費の割合が高く一方固定費の割合が低いことが分かります部門 Bはその逆です上記のように損益計算書の費用を固定費と変動費に分解したことによって一体何が見えてくるのでしょうか 3

5 3 傾注すべき部門の判断変動費と固定費を分解した部門別損益計算書を利用して本当に売上に貢献している部門はどこなのかを見極めます先ほど計算書の中にある限界利益とは固定費を回収するのに貢献する利益のことであり限界利益率が高いほど売上を伸ばしたときに営業利益が増加しやすい構造であることを確認しましたつまり限界利益率が高い部門は売上を伸ばしていくことで一気に黒字へと転じる可能性があります A B それぞれの売上高を 2 倍に伸ばした以下の例を見てみましょう部門 A 部門 B 売上高変動費材料費販売費変動費合計限界利益 ( 限界利益率 ) (50.0%) (70.0%) 固定費経費 5 20 労務費給与本社費配賦額固定費合計営業利益変動費は売上高に比例して伸び一方固定費は据え置きです売上を 2 倍に伸ばした段階では部門 B の営業利益が部門 A の営業利益を上回ることが分かります以上見てきたように限界利益率が高い部門 B に力を入れて伸ばす方が実は利益は改善することが分かります 4

6 4 撤退すべき部門の判断 (1) 部門を撤退させた場合について考えるこれまでに限界利益率が高い部門からは容易に撤退すべきではないことが分かりましたこのほかにも撤退させてしまった場合に起こる不都合についてここで確認します従業員ごと部門 B が撤退した場合売上高並びに材料費販売費経費労務費給与の費用がなくなりますただし本社費は部門 B に関係なく存在するため本社費 15 という数字はそのまま部門 A へ配賦することになります部門 A 売上高 100 変動費材料費 25 販売費 25 変動費合計 50 限界利益 50 固定費経費 5 労務費 10 給与 15 本社費配賦額 25 固定費合計 55 営業利益 5 その結果売上高 100 に対して費用は 105 発生し赤字となってしまうことが分かりますこれにより固定費は部門で発生しているものと部門の有無に関わらず発生しているものとを分けて考える必要があることが分かります 5

7 (2) 固定費を個別と共通に分解すそこで先の図をさらに個別固定費と共通固定費とで分離させて示したのが以下の図で部門 A 部門 B 売上高変動費材料費販売費変動費合計限界利益個別固定費経費 5 20 労務費給与個別固定費合計部門利益共通固定費配賦額本社費配賦額営業利益 10 5 これにより共通固定費を配賦する前の部門利益が本社費配賦額を回収するための利益となっており部門 Bも会社全体の利益に貢献していることが分かります部門利益がプラスである限りはその事業からは徹底すべきではないということが言えるでしょう 5 を人事評価予算管理に応用 (1) 人事評価に部門別の損益管理を応用損益計算書を部門別に分けさらに固定費と変動費を分解することで部門単位での損益が見えてくることが分かりました会社全体の損益については経営者にその責任の所在がありますが部門別損益の責任の所在はそれぞれの部門長にありますでは部門ごとの利益を表した上記の図は部門長の成績を評価する際の指針としてそのまま使えるでしょうか? 部門長の仕事は部門全体を管理することにありますが部門の中でも部門長が管理できる数字と管理できない数字とがあります 6

8 例えば全社体制で導入しているITシステムを部門にも導入した場合多大な費用がかかったとしても部門ではその費用を管理することはできませんこのような部門で管理可能な個別固定費と管理不可能な個別固定費を分けて示したのが以下の図ですここでは先ほどの図に新たに部門 Cが設立されたと仮定しています部門 A 部門 B 部門 C 売上高変動費材料費販売費変動費合計限界利益管理可能個別固定費経費個別固定費合計管理可能利益管理不能個別固定費経費労務費給与管理不能個別固定費合計部門利益共通固定費配賦額本社費配賦額営業利益部門 C は最終的な損益がマイナス 15 であり部門利益の段階でもマイナス 10 となっていますただし固定費を管理可能なものと管理不可能なものとを分けた場合管理可能利益に関してはプラスとなっています (2) 予算管理に部門別の損益管理を応用ここまで分解することで部門別の予算管理に活用するのに有効な部門別損益計算書ができあがりました各部門が管理することができない項目まで各部門で予算を作るのでは予算を形骸化させることに繋がり意味を持ちません例えば人件費については各部門に裁量権がなく人事を担当する部門で一括して管理しているような場合には各部門の人件費を人事担当部門の予算で管理するようにしますこのことで各部門の管理可能な範囲と責任範囲の整合性を図ることができ合理的な予算計画を組むことができるようになります 7

9 Ⅱ のためのABC 1 部門別原価管理で問題となる間接費の配賦第 1 章で見てきたように部門別の採算性を見るためには部門別に固定費と変動費を分割する必要がありますということは部門ごとにきちんと費用の計算をしていなければ正しい分析を行うことが不可能ということになります部門別に費用の計算をする際に問題となってくるのが間接費の配賦についてです原価の計算をする際にはどの部門にも所属していない費用については何らかの基準を用いて各部門に配賦することになります例えば製造業において設計や部品調達生産管理のために発生する費用は商品別に把握できないため間接費として商品別の製造数などの比率で配賦されていますしかしこのような従来の配賦方法では間接費を実際に消費した割合と配賦基準との関係は必ずしも比例の関係とはなりませんサービス業などほとんどが間接費となる業態では間接費の配賦基準次第では最終的にはじき出される損益が全く実態を反映していないものになってしまう可能性がありますこのような間接費の配賦問題を解決するために考え出された原価を計算するための手法がABC(Activity-Based Costing: 活動基準原価計算 ) です 2 部門別管理に最適な間接費配賦方法 ABC とは以下のような特徴をもった原価を計算するための手法です ABC とは従来の配賦基準に替えて間接費を活動 (activity) と呼ばれる新しい基準で分解し活動原価として細分化することにある活動を基準として活動原価を細分化することでそこに集計された間接費と活動基準との比例関係が明確になります例えば設計活動であれば設計業務の範囲と難易度設計回数設計変更回数などで費用の発生額が決定します従来の配賦基準が間接費の増減に無関係な操業度であるのに比べ活動基準は間接費を商品別原価に配賦する合理性を確保できます 8

10 3 ABC の計算の仕組み ABCの特徴は活動 ( アクティビティ ) とコストドライバーという概念が用いられていることにあります ABCではまず間接費という経営資源 ( リソース ) を各活動がどれだけそれぞれの経営資源を消費したかという観点で各活動に配賦しますさらに製品サービスがその活動をどれだけ消費したかという観点で製品サービスに配賦していくという流れになりますコストドライバーとはコストの発生を引き起こす原因のことでコストの発生を引き起こした分だけその引き起こした活動や製品サービスにコストを負担させようという考え方に基づいて作られたのがABCです間接費 ( 経営資源 ) コストドライバー R1 活動 A1 コストドライバー製品サービス C1 R2 A2 C2 R3 A3 C3 従来の配賦基準は各部門がどれだけ間接費を消費したかという因果関係については無視して配賦を行っていたため部門別の原価計算を行う際には実態を反映できていないというジレンマがありました ABCという手法が開発されたことにより消費量と配賦の内容に因果関係が生まれより実態に則した原価計算を行えるようになりました 9

11 4 商品別の採算性を判断するのに最適な ABC (1) 伝統的な原価計算とABCの比較 ABCを下記の製造業の事例で具体的に見ていきましょう原価計算の部門設定で製造部門に金属加工部門と樹脂加工部門を補助部門に修繕部門運搬部門管理部門を設けました商品補助部門製造部門修理部門運搬部門管理部門金属加工部門樹脂加工部門補助部門はすべて間接業務で活動の目的が明確なのでそのままでも活動原価となりますしかし 1つの活動原価に異なる活動基準が混在すると判断される場合には細分化を行います例えば工場管理を生産管理活動と資材調達活動の2 種類の活動原価に分割します製造部門でも間接費 ( 間接材料費間接労務費間接製造経費 ) が発生しますので必要に応じて活動原価を設定します従来の商品別原価計算 ( 月間 ) A 商品 B 商品合計直接材料費 100 万円 70 万円 170 万円直接労務費 74 万円 156 万円 230 万円直接製造経費 270 万円 130 万円 400 万円製造間接費 600 万円直接作業時間 640 時間 (36%) 1,140 時間 (64%) 1,780 時間製造間接費 216 万円 384 万円商品別原価 660 万円 740 万円 (1 個当たり ) 3,300 円 3,700 円 10

12 管理会計従来の原価計算では補助部門に集計した間接費を製造部門に配賦しました上記事例の配賦基準は修繕部門は修繕作業時間運搬部門は運搬回数管理部門は人員割となっていますその結果これを間接作業時間の割合で A 商品と B 商品に配賦しましたしかしせっかく修繕作業時間等で部門別に配賦しても最終段階の商品別原価では間接費の発生要因とは直接的に関係しない直接作業時間の割合で配賦しています ABCの商品別原価計算 A 商品 B 商品合計生産数量 2,000 個 2,000 個 4,000 個直接費合計 444 万円 356 万円 800 万円製造間接費 600 万円活動原価 1 15 万円 22 万円活動原価 2 34 万円 12 万円活動原価 3 77 万円 39 万円合計 286 万円 314 万円商品別原価 730 万円 670 万円 (1 個当たり ) 3,650 円 3,350 円従来の原価計算と ABC の原価計算の採算判断従来の原価計算 ABC の原価計算 A 商品 B 商品 A 商品 B 商品販売価格 3,800 円 4,000 円 3,800 円 4,000 円製造原価 3,300 円 3,700 円 3,650 円 3,350 円売上総利益 500 円 300 円 150 円 650 円売上総利益率 13.2% 7.5% 3.9% 16.3% ABCの原価計算では間接費を部門別に割り当てないで集計した活動原価を活動基準で商品別原価計算に配賦しますその結果 A 商品が負担すべき間接費は286 万円で B 商品は314 万円となりました従来の原価を計算する手法で利益率 13.2% と高い評価を受けていたA 商品が ABCで見直すと利益率は3.9% であることが分かります一方生産を打ち切るべきかの判断を迫られるような利益率だったB 商品では ABCでは16.3% という高い利益率であることが分かりました 11

13 (2) 商品戦略に有効なABC ABCは商品の収益性に関する情報を改善し商品戦略に有益な情報を提供します収益性の低い商品から撤退を検討したり収益性の高い商品から撤退するという誤った意思決定を防ぐことにも役立ちます ABCは原価を計算するための制度として実施するよりも商品戦略を検討するための分析手法として多く用いられますただし ABC を利用する際には以下の点に気をつける必要があります ABC 利用時の注意点情報収集や計算の手間がかかる実施することによってコスト増となる可能性がある配賦基準が現実に即していなければ結局現実との乖離が発生する 12

14 Ⅲ 原価低減を通じ企業利益向上を目指すABM 1 顧客企業双方の利益を向上させるABM ABCは商品の収益性に関する情報を改善してくれますが収益性が低いという理由だけでその商品から撤退を決定して良いとは限りません場合によっては経営者は業務改善を行い社内の無駄を排除し継続的に原価低減活動を実施することでその商品の収益性を向上させることを選択することもあります ABM(Activity-Based Management: 活動基準管理 ) はこのような問題意識のもとで登場した手法です ABM とは活動の管理を行うことによって顧客が受ける価値と企業の利益という 2 つの価値を同時に向上させることを狙いとする技法 ABM は商品製造の過程における活動に注目する点では ABC と共通していますがその目的は ABC と異なります ABC の目的正確な原価の算定を通じて商品戦略に役立つ情報を提供する ABM の目的原価低減活動の実施ただ原価を低減させるだけならば製品の品質を低下させることによって容易に達成できますが ABM は原価低減を通じて企業の利益を改善させながら顧客が受け取る価値も向上させることを目指しています 2 ABM の基本的な仕組み ABM は多くの場合 ABC 情報にもとづいて実施され次のような特徴があります ABM の特徴 1 活動の集合体であるプロセスに注目する 2 非付加価値活動に注目する 13

15 水準以上の活動業界水準と比べてどうか重要な活動重要な活動かどうか業績の測定管理活水準以下の活動善動不必要な活動管理会計活動の集合体であるプロセスに注目する ABMはコストプールである活動を管理対象とし活動そのものとその活動に集計される原価 (Activity Cost) の分析を行います ABCの前提は原価計算対象が活動を消費し活動が資源を消費することでしたこの前提に従えば原価は活動が経営資源を消費することによって生じることになります資源作用因にもとづいて経営資源の消費分を活動別に集計すればある特定の活動にいくらの原価をかけているかが分かります ABMは企業がどのような活動を行っているかその活動が他の活動とどのように関連しているかに注目します非付加価値活動に注目する企業は社内でさまざまな活動を行っていますほとんどの活動は商品を製造販売するという企業の目的において必要不可欠な顧客に対して価値を提供する活動ですこのような活動を付加価値活動といいますしかし企業が行っている活動の中には顧客に対して価値を提供していないものもありますこのような活動を非付加価値活動と呼びます ABMではプロセスに注目して非付加価値活動を明らかにしこれを排除することを狙いとしますなぜならば非付加価値活動を排除できれば顧客が受け取る価値はそのままに非付加価値活動に要した原価を排除できるからです非付加価値活動の排除は以下の3つのステップで行います非付加価値活動排除の 3 つのステップイ ) 活動分析重要不必要水準以上水準以下ロ ) 原因作用因分析改ハ ) 業績分析ロ ) 原因作用因分析 14

16 イ ) 活動分析企業が行っている活動に注目し企業が行う活動のうち重要な活動と不必要な活動を明らかにします重要な活動に関してはそれが果たして効率良く実施されているかを確認する必要があるので業界の最善の業務と比較します重要でありながら水準以下の活動および不必要な活動は改善の対象となりますロ ) 原価作用因分析活動分析により明らかにされた不必要な活動および業界の水準以下の活動を観察し無駄な要因を識別します検討の対象となった活動の原価作用因を明らかにしなぜその原価作用因が発生するのかどうしたらこの原価作用因を削減できるのかを検討することで非付加価値活動およびそれに伴う原価を削減できますハ ) 業績分析原価低減活動は1 度だけの分析ではなく継続的な作業として認識し ABMで発見された問題点に対しては継続的に取り組む必要があります業績分析の段階ではその企業が重視すべき問題点を確定するとともにその重視すべき問題に関連する活動の尺度を決定し継続的に業績を測定管理します 15

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è²¡å‰Žè«¸è¡¨ (1).xlsx 貸借対照表平成 29 年 5 月 1 日から平成 30 年 4 月 30 日資産の部負債の部流動資産 3,127,946 流動負債 623,619 流動資産計 3,127,946 流動負債計 623,619 固定資産固定負債 6,645,667 有形固定資産 4,527,573 固定負債計 6,645,667 無形固定資産 2,800 負債合計 7,269,286 投資その他の資産 617,937