目 次 第 1 章序論 要旨 ( 研究の目的と背景 ) 社会情勢の変化 人口問題の変化 労働形態の変化 社会的ニースの変化 建設産業の環境の変化と建設投資について...

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1 平成 23 年 3 月修了 修士 ( 工学 ) 学位論文 我が国の建設プロジェクトの環境変化と人材育成 人材活用に関する研究 A Study of the human resource management and Change of construction projects environment in Japan 高知工科大学大学院工学研究科基盤工学専攻 学籍番号 中井学 Manabu NAKAI

2 目 次 第 1 章序論 要旨 ( 研究の目的と背景 ) 社会情勢の変化 人口問題の変化 労働形態の変化 社会的ニースの変化 建設産業の環境の変化と建設投資について 建設産業の環境の変化 国内建設投資の変化 国際化への変化 我が国の建設現場における作業所組織の歴史的変遷 用語の説明 プロジェクト 建設プロジェクト マネジメント プロジェクトマネジメント パーソネルアドミニストレーション ( 人事管理 ) PMBOK ヒューマンリソースマネジメント ( 人材マネジメント ) 本論文の構成 第 2 章建設プロジェクトにおける人事管理の実態 国内建設プロジェクトにおける人事管理の実態 海外建設プロジェクトにおけるヒューマンリソースマネジメントの実態 米国建設プロジェクトにおけるヒューマンリソースマネジメントの実態 米国の建設産業の実態 米国建設プロジェクトにおけるヒューマンリソースマネジメントの実態 英国の建設産業の実態 EU 諸国の建設産業の実態 諸外国の建設産業の実態... 28

3 第 3 章. 国内他産業におけるヒューマンリソースマネジメントの実態 自動車産業のヒューマンリソースマネジメントの実態 国内他産業のヒューマンリソースマネジメントの実態 第 4 章. 我が国の建設産業における人事管理の問題点 建設産業の国際化 建設技術者数の減少 技術の空洞化 建設マネジメントへの取り組み不足 第 5 章. 新しいヒューマンリソースマネジメントの提案 提案 1 資格登録制度と入札要件の雇用条件緩和 提案 2 マネジメント技術の体系化により人材活用 提案 3 施工技術に関わる人材育成の方策 第 6 章. おわりに 参考文献... 46

4 第 1 章. 序論 1-1. 要旨 ( 研究の目的と背景 ) わが国の土木技術は世界的にトップレベルにあり, 技術面での国際競争力は極めて高いと言われている 先進諸国の建設企業 (Contractor) が躊躇するような困難なプロジェクトに挑み, そのほとんどを要求される品質と期日に完成させてきた 地勢, 気象, 風土, 資源等に係わる厳しい条件下で土木事業を推進するにあたり, 多様な土木技術が開発され, 世界的にもそのレベルの高さが認知されているものも少なくない 一方, 図 1-1 に国内大手建設会社 31 社の経営状況を示すが 経常利益を見ると 2006 年度迄は 30 億円以上の水準であったが 2007 年度以降は 8~18 億円程度と半減している これらは海外での建設プロジェクトにおいての損失であると言われており その原因のひとつに運営面であるプロジェクトマネジメント力不足があると言われている ( 百億円 ) 1500 売上高 経常利益 ( 年度 ) 海外建設プロジェクトによる損失の影響 図 1-1 大手建設会社の経営状況 ( 建設業ハント フ ック 2010: 日本土木工業協会 ) 他方 諸外国の大手建設企業には 海外事業を基幹領域とし 1 社で 2 兆円近い海外事業を行っている企業が存在する その基幹競争力はBOT(Build Operate Transfer: 建設 運営 譲渡 ) などによる開発権プロジェクトにおけるプロジェクトプロバイダー (Project Provider) としての遂行能力である 公的発注者に代わり プロジェクトを組立 安価に 効率よく 確実に成功させる機能を担うことを新たなビジネスモデルとしている 新しいビジネスモデルを導入することにより それらの建設企業には 自国内の建設市場における産業構造のリストラクチャリング ( 再構築 ) という大きな変化が表れた それまで大手企業が主な事業領域としていた 施工請負者 =Contractor の機能が 中堅 地元建設企業に移行してゆき 大手はこれを管理する機能を担う立場となった つまり 大手企業の事業領域拡大によって 中企業 小企業の活動の場が広がり 健全な形で産業構 1

5 造のリストラクチャリングが進んでいったのである 写真 1-1 は フランスのエファージュ社が BOT(Build Operate and Transfer) で開発権を得て実施したプロジェクトであるミヨー高架橋である 写真 1-1 フランスミヨー高架橋 ( エファージュ社ホームページ ) 次なる変化は 大手建設企業の国際市場への事業拡大である 国内で蓄積したプロジェクトプロバイダーとしての経験と能力は国際建設市場への進出の基幹競争力となった 建設企業は リスク管理 契約管理 資金調達等の能力向上 異業種連携 そして地方建設企業の活用 管理といった これまでと次元の異なるマネジメント能力と技術力を競ってゆくことになり進化 発展していった 次に示す図 1-2 は 欧州の大手建設企業の組織図であり 建設部門のみならず多角的な事業分野を持つ組織となっていることがわかる 1Bouygues( フ イク : 仏 ):1952 年設立売上高 3 兆 8,400 億円 従業員 52,600 人 (2009 年 ) 建設不動産道路メディア電話 2Vinci( ハ ンシ : 仏 ):1899 年設立売上高 2 兆 9,529 億円 従業員 133,413 人 (2005 年 ) 建設道路エネルギーコンセッション 3Skanska( スカンスカ : 瑞 ):1887 年設立売上高 1 兆 6,420 億円 従業員 80,000 人 (2009 年 ) 建設住宅開発商業開発インフラ開発 4Hochtief( ホッホティーフ : 独 ):1875 年設立売上高 2 兆 7,390 億円 従業員 51,937 人 (2007 年 ) マネジメント空港事業開発事業建設アメリカ建設アシ ア太平洋建設欧州 図 1-2 海外の大手建設会社の組織形態 ( 国土交通省中央建設審議会 ) 2

6 一方我が国の建設プロジェクトの執行は 発注者をはじめとして全ての関係者が日本国内にのみ視点をおいた 世界から見ればある種独自の執行形態となっていたという指摘が少なくない 近年の社会情勢の急激な変化や国際化 情報化社会の到来という大きな波の中で, 旧来通りの建設管理手法だけでは とうてい生き残ることができない時代が到来している その中でも 建設企業は 人 が最大の資源であり 世界に通用するプロフェショナルな人材を確保 育成 教育する必要があると強く感じている 本論文では 旧来からの日本国内での建設プロジェクト運営にのみ重点をおいた建設技術者の Personnel Administration ( 人事管理 ) から 変化に対応でき世界にも通用するプロジェクトマネジメント力を習得した Human Resources Management( ヒューマンリソースマネジメント : 人材マネジメント ) へと構造改革する必要があると考え 研究をすすめるものとします 3

7 1-2. 社会情勢の変化 人口問題の変化 UNFPA( 国連人口基金 ) の世界人口白書 2010 によると 2010 年の世界の人口は 約 69 億人で 2050 年には 92 億人になると推計されており 増加する人口のほとんどが開発途上地域での増加であるとされている アジア地域では 現在の 42 億人が 2050 年には 52 億人へと 10 億人の増加と推計されており 世界人口の約 6 割をアジアで占める事になる 一方 我が国の総人口は 1955 年に 8,927 万人であったが 2004 年の約 1 億 2,777 万人をピークに減少しはじめ まさに人口減少社会が到来した 図 1-3 に示す国立社会保障 人口問題研究所の発表数値によると, 総人口は現在の 1 億 2,739 万人 ( 総務省統計局 2010 年 12 月速報値 ) から,1955 年には 8,993 万人へとさらに減少が進み 50 年弱で3 割もの人口減となると推定されている 単に人数が減るだけでなく少子化による若年層の減少と高齢化比率 (23.1% であり過去最高を更新中 ) が高まり 現役世代すなわち労働人口の減少が大きな問題となっていくことが分かる 労働力のベースとなる生産年齢人口 (15~64 歳 ) は 8,373 万人であり人口に占める割合は 65.5% である その推移は 1982 年の 67.5% から上昇を続けていたが 1992 年 69.8% をピークに低下している 中位推計の結果によれば 2030 年には 7,000 万人を割り込み 2050 年には 5,389 万人 (53.6%) へと縮小するものとみられる 総人口 ( 千人 ) 15~64( 生産年齢人口率 ) 65 歳以上 ( 老年 人口率 ) ( 千人 ) 140, , ,000 80,000 60,000 40,000 20, 総人口 ( 左目盛 ) 生産年齢人口比率老年人口比率 推定値 % ( 年 ) 図 1-3 日本の総人口の推移と推定 ( 国立社会保障 人口問題研究所 ) 4

8 労働形態の変化我が国の労働市場において 会社や団体等に雇われて働いている雇用者は 5,086 万人 (2009 年 1-3 月平均 ) いるが そのうちの約 1/3 に当たる 1,699 万人が非正規雇用者となっていることが 図 1-4 に示した経済財政白書から分かる 非正規化の動きは 最近になって始まったものではなく 一貫して非正規比率が上昇している 非正規比率の上昇テンポもここ数年で加速したとはいえない 逆に テンポはやや鈍化している 上昇テンポが加速したのは 1997~2002 年である バルブ崩壊後にしばらく非正規化が止まった時期があったが その後 遅れを取り返すかのように正社員のリストラと非正規化が進んだ このような非正規雇用 ( 派遣形態での雇用 ) の増加の背景には それぞれ高齢化や労働法制の改正があると考えられるが 終身雇用から労働形態の多様化が現実のものとなっていることがいえる 3 人に1 人は非正規雇用者 図 1-4 雇用者における正規 非正規比率の推移 ( 平成 21 年度版経済財政白書 ) 社会的ニーズの変化 ( 説明責任 透明性 品質の確保など ) 2000 年前後で発生したいわゆる姉歯一級建築士の耐震計算偽装事件や雪印乳業の食肉の産地偽装事件などにより 社会から要求される項目にも変化がでてきた コンプライアンスを守り 広く一般社会にも説明責任を果たすというニーズが急速に拡大してきた 社会資本整備関係では ダムや高速道路などの必要性についての議論が活発にもなった 企業においても社会的責任 CSR(Corporate Social Responsibility) を果たすことが強く求められてきており 自分たちだけが分れば良いということではなく 広く世間からも見える透明性の確保と説明責任を果たす事が重要となってきた これらにより 建設産業においても今までの管理手法と違ったスキルが必要となってきた 5

9 1-3. 建設産業の環境の変化と建設投資について 建設産業の環境の変化我が国は明治維新以降, 国家主導の下に迅速に, そして着実に社会基盤整備を進めていった 注目すべきは, 欧米先進諸国の技術者を受け入れ, 指導を受けながら, その殆どを自力で行っていったことである 大正, 昭和と時代が進むに従い, 日本本土やそれ以外の地域での社会基盤整備事業の推進によって高度な品質を保ちながら迅速かつ確実にプロジェクトを推進して行く力を蓄積していった 1945 年の太平洋戦争終結時には日本の社会基盤施設は壊滅的な状態であったが, 建設産業は戦後の混乱の中から立ち上がり, 国民が生きてゆく為の社会基盤施設の復興にエネルギーを注ぎ,1950 年代に戦後復興を果たした そして休むことなく 1960 年代から 1970 年代にかけて経済発展のための社会基盤整備事業を着実に行っていった 正にこの頃は 国民が一致して 建設産業の力なくして日本の発展はないと考えていたといってよい 1980 年代に入り一時低迷期を迎えるが,1985 年頃から始まった バブル経済 によって再び急激な拡大を見せる しかし,1990 年代初頭, バブル経済の破綻と共に, 建設産業の根底を揺り動かす, 様々な問題が発覚した 1993 年には, 地方公共団体の幹部や大手企業の役員が贈収賄や談合の発覚によって次々に逮捕され 2000 年代に入っても, 官製談合, 耐震設計偽装事件といった問題が発覚し, これら一連の事件によって, 建設産業に対する国民の信頼は著しく低下する事態となった これらを契機として 2000 年の公共工事の入札及び契約の適正化の促進に関する法律 2005 年の公共工事の品質確保の促進に関する法律の制定 2008 年から 2009 年の建築基準法 建築士法 建設業法の改正など 透明性や説明責任が非常に重要な時代となってきた 国内建設投資の変化国内建設投資の推移を次ページの図 1-5 に示す 政府 民間を含めた建設投資額 ( 建築 土木 ) が, 1992 年までは拡大していた バブル崩壊に伴い民間投資が減少した後も景気回復策として政府投資の下支えにより増加を続け,84 兆円にまで達した その後,1993~ 1996 年度までは 80 兆円前後を維持してきたが 1997 年度以降は, 民間投資の一層の冷え込みと小泉改革に象徴される公共事業削減により一貫して減少を続けていることが分かる 国土交通省総合政策局より 2010 年 6 月に発表された 2010 年度建設投資見通しは,40 兆円程度の見通しで, 建設投資の規模は 1990 年代前半と比べて半減する予測となっている また 建設投資の中長期予測として 2005 年に建設経済研究所が推定したものでは 2010 年度に 40 兆円を下回る予測値はなく 2020 年度に 40 兆円台を割り込む可能性があるとされていたが 現実にはこの予測の最小値を下回るくらい低い水準で推移している 今後も財政状況や一定のストックが整備された状況から判断すると建設投資額が大きく 6

10 拡大する可能性は低いと考えられる ( 兆円 ) 図 1-5 建設投資の推移 ( 建設業ハント フ ック 2010: 日本土木工業協会, 建設経済研究所 : 中長期予測 ) 国際化への変化世界の建設市場の年間投資額は約 540 兆円 (2006 年 ) であり 日本を除くアジア太平洋地域で約 150 兆円の規模があり 日本の 3~4 倍の規模であり今後も堅調な成長が見込まれている 図 1-6に欧米 アジアの建設市場規模を示す 中長期予測からの推定値 アジア : 150 兆円 アメリカ ト イツスヘ インイキ リスフランスイタリアその他西ヨーロッハ 中 東ヨーロッハ 日本中国アジア韓国イント 地域オーストラリアその他アシ ア 図 1-6 欧米 アジアの建設市場規模 ( 日本土木工業協会 建設業界 2008 年 9 月号 ) 世界の大手建設企業の中には ここ数年で飛躍的に売り上げを伸ばす企業も現れてきており 自国内の建設市場の成熟 過当競争といった状況の中で M&Aを軸に海外進出す 7

11 る戦略で展開している 表 1-1に世界の大手建設企業の総売上高と海外売上高上位 25 社のランキングを示す 海外売上高比率 (2008 年 ) では 上位 25 社平均で36% この内欧米の企業平均だと50% を超える比率となっていることが分かる ちなみに日本の大手 5 社平均は17% である 韓国の建設企業では 1,000 億円を海外建設で売上げる企業が8 社 (2009 年 ) 存在する 表 1-1 世界の大手建設企業の総売上高と海外売上高ランキング 金額単位 :100 万ト ル 企業名 ( 国名 ) 2008 年総売 うち海外 海外売上 年 年 上高 売上高 比率 1 1 Vinci( 仏 ) 49,901 18, % 2 11 China Railway Group Ltd.( 中 ) 34,548 1, % 3 2 Bouygues( 仏 ) 34,405 13, % 4 15 China Railway Const Corp.( 中 ) 32,417 1, % 5 3 Hochtief( 独 ) 29,284 26, % 6 17 China State Const Eng g Corp.( 中 ) 27,659 3, % 7 - China Communications Const Grp.( 中 ) 25,965 5, % 8 4 Grupo Acs( 西 ) 24,015 5, % 9 27 China Metallurgical Grp Corp.( 中 ) 23,314 1, % 10 5 Bechtel( 米 ) 21,659 13, % Fcc,Fomento de Constr,y Contratas( 西 ) 20,561 8, % 12 6 Skanska Ab( スウェーテ ン ) 20,283 15, % Strabag Se( オーストリア ) 19,101 15, % 14 9 清水建設 ( 日 ) 19,042 1, % 15 8 鹿島建設 ( 日 ) 17,853 3, % Fluor Corp.( 米 ) 17,300 9, % 大林組 ( 日 ) 16,457 3, % Eiffage( 仏 ) 15,901 3, % Bilfinger Berger( 仏 ) 15,802 10, % Balfour Beatty( 英 ) 15,207 6, % 21 7 大成建設 ( 日 ) 14,935 2, % Leighton Holdings( 豪 ) 13,815 2, % 竹中工務店 ( 日 ) 13,284 1, % Royal Bam Group( 蘭 ) 12,988 7, % 25 - Saipem( 伊 ) 12,204 11, % ( 建設業ハント フ ック 2010: 日本土木工業協会 ) 8

12 海外建設協会の集計によると 2009 年日本の建設企業の海外建設受注実績は 6,969 億円で前年の 1 兆 347 億円から 33% の大幅減となっており ここ数年の海外での損失により受注に慎重になった建設企業が多かったと推察されるが 国内の公共事業費削減や民間設備投資の低迷もあり 日本の建設企業はインフラ整備の需要が旺盛なアジアを中心に海外事業を経営戦略上の重要分野の一つとして位置付けていることに変わりはない 現状でのアジア地域の受注額は 海外建設受注実績のうち 7~8 割を占め アジア地域での受注動向が海外全体の受注動向を大きく左右し ひいては会社経営のも多大な影響がある 9

13 1) 2) 1-4. 我が国の建設現場における業務分担の歴史的変遷明治維新により我が国は近代化を図る為に 社会基盤の整備が急務となった そのための建設事業は 主として内務省 ( 河川 道路 港湾など ) 逓信省( 鉄道 通信など ) 陸海軍省 ( 要塞 軍港 飛行場など ) 農商務省( 干拓 圃場整備 鉱山開発 発電所など ) によって推進された 内務省および農商務省の後身である農林省では 直営工事が採用された これらの工事に民間の業者は 労務提供や資材納入の形で参画した 逓信省の後身である鉄道省や農商務省の後身である商工省では 請負工事が採用された これらの工事に民間の業者は 労務請負 ( 手間請け ) や労務資材を含む材工込みの請負の形で参画した 請負形態の採用は 元請業者に技術や経営の自立を促すのに効果があった 太平洋戦争終結後 (1945 年 ) 戦災復興と米軍基地建設に始まり 朝鮮戦争が契機となって経済成長が始まると産業活動を支える電源開発の建設事業が始まった 図 1-7 に下請完成工事比率 ( 元請完成工事高に対する下請完成工事高の比率 ) を示す 1960 年代の下請完成工事比率は 20% 台であったものが 高度経済成長をなした 1980 年代に 40% 台, バブル期の 1990 年代には 60% 以上にまで到達し, 以後下請制度 ( 専門工事業者 ) の深化がさらに進んでいくことになったことが分かる 官庁の直轄工事から労務提供 元請の直傭施工から専門工事業者への建設現場での業務分担が推移していき 総合建設会社 ( ゼネコン ) と発展した元請会社は管理業務へと業務内容を変化させていった 下請完成工事比率 % 以上 (%) ( 年 ) 下請完成工事比率 図 1-7 下請完成工事比率の推移 ( 建設業ハント フ ック 2010: 日本土木工業協会 ) 総合建設会社の建設活動における専門工事業者への依存度は極めて高くなり 専門工事業者からの外部調達が大半を占めるようになった それ以前のゼネコンで働く技術社員を例にとれば 働き始めてから 5~6 年間は実践的技術を先輩から後輩へ, 上司から部下への技術教育 技術移転が充分効率よく実施されていた 当時の専門工事業者の技術者は, ス 10

14 キル的要素は持ち合わせていたが品質管理, 安全管理, 工程管理などは, 総合工事業者の技術者の指導に依存していた その当時の総合工事業者の若手技術者たちは自社の密度の濃いOJT( On the Job Training) によって, 専門工事業者をしっかりと指導できる技術力を身に付け, 実践力と応用力を兼ね備えていた 1980 年代に入って建設投資が低迷しても総合工事業者のOJTによる技術教育 技術移転のシステムは大きく変化することはなかった しかし,1980 年代中頃から始まったバブル経済期に入ると技術教育 技術移転の事態は急速に, 且つ大きく変化した バブル経済は, 急激な事業量増加をもたらした,1960 年代,1970 年代の建設投資の平均年間上昇率は 15% 程度であったが,1980 年代中頃から始まったバブル経済発生時の建設投資の上昇率は これを上回るものであった 1960 年代から 1970 年代の建設投資の上昇期, 建設関連企業は事業量の増加に合わせ, 総合建設会社は人材を確保し技術力の維持と向上を図っていった しかし, バブル経済発生時に於ける対応はこれとは異なったものであった 大部分の建設関連企業は急激な事業量の増加に対して 施工管理実態を大きく変化させる方策をとった 所謂, 工事の専業化, 分業化策による対応である 我が国の建設産業では資本金 10 億円以上の企業は企業数でみるとわずか 0.3% 程度しかない 工事の専業化, 分業化策の変化はその中でも資本金 100 億以上の大手企業群において顕著に現れた それまで, 大手総合建設会社は専門工事業者と請負契約を結んでいても, 詳細な作業計画立案や資機材調達を自身で行い, 専門工事業者 ( 下請企業 ) を指導して工事を行う形態をとっていた 大手総合建設会社の現場技術者はコンクリート型枠や支保工の計画, 鉄筋の加工図の作成, 鋼矢板山留の設計, 資機材調達計画, 施工機械計画等のほとんどを自身で行い, その計画に基づいて専門工事業者や下請企業は作業をおこなっていた しかし 急激な事業量増加に技術者の確保が追い付かなくなり, それまで総合建設会社の現場技術者が行っていた建設技術の根幹ともいえる施工計画に関わる作業を専門工事業者に任せるようになった 始めは, 専門工事業者を指導して 行わせる 形であったが, 次第に 任せる 形になり, 最後には 全てやってもらう 形へと変化していった この変化は大手企業の間に瞬く間に広がっていった ゼネコンの商社化 である バブル経済に入る前までは, ほとんどの大手総合建設会社は自社で資材や建設機材を保有し, 資材センターや機械センターを有していた 総合建設会社の現場技術者達は自社保有の資機材をいかに活用して生産性の高い施工計画を経済的に組み立てることに注力し, これが企業の競争力となっていた バブル経済時に起きた総合建設会社から専門工事業者 ( 下請企業 ) への建設技術の実行主体の移行は, 主に 要素技術 ( 基礎技術 ) の移行 であった 建設プロジェクトの遂行には, 総合建設会社自身の保有する, 総合技術力 と 要素技術 が旨く廻って, 初めて, クオリティーの高い製品が生み出される 要素技術 とは, 実際の工事現場にて, コンクリート型枠や支保工の計画, 鉄筋の加 11

15 工図の作成, 鋼矢板山留の設計, 敷材調達計画, 施工機械計画等の施工計画技術と, その計画に基づいて専門工事業者 ( 下請企業 ) を直接的に指導する技術を総称したものである 総合技術 とは 要素技術 という基盤を持って形成されるものであり, 要素技術を失うことは総合技術を失う結果となる. 我が国の土木分野の総合建設会社は, 総合技術 を自身側に残し 要素技術 の大部分を専門工事業者 ( 下請企業 ) 移行してしまった形となっている 図 1-8 に元請 下請による役割の変化についての模式図を示す 予って土木分野の総合建設会社は 大きな技術の空洞を抱える形となり, 近い将来に 総合技術 の消失が懸念される 技術の空洞化 図 1-8 元請 下請により役割の変化 ( 福元洋一 : 高知工科大学大学院修士論文 ) 12

16 1-5. 用語の説明本論文における用語及び範囲を以下とする また 本論文中における 建設企業 とは 特に断らない限り大手建設企業 ( ゼネコン ) を対象とし 土木部門を中心とした記述としている プロジェクトプロジェクトとは 限られた資源 ( 人 機材 資金 ) を用いて 定めた期間で目的を達成するもの 主として組織の戦略計画 ( 目的 ) を達成する手段として実施される一定規模の計画事業を指し その特徴は有期性 独自性にある 継続性 反復性を特徴とする定常業務とは明確に区別される 建設プロジェクト以下 PJ と表す 対象範囲は 公共土木工事をイメージしており 建設事業の施工 ( 建設の具体化 ) を行う建設企業側 (Contractor) からの視点での記述となっている マネジメント目的を達成する為の統合理念であり 様々な視点で将来からの逆算を行い 必要な全ての知識体系に基づいた最善の選択が常に為されるような 一連の決断 実行 見直しの行為の集約を意味する プロジェクトマネジメント以下 PM と表す ( プロジェクト管理と同義語とする ) PM とは 定めた目的 ( 建設の具体化 ) を達成するためのプロセス ( 経過 ) を扱う技術 目的の業務 品質 時間 コストとステイクホルダーの満足を達成するために 近代的な経営手法を用いて プロジェクト期間にわたって人的 物的資源を指揮し調和を図る技術とされている 組織がプロジェクトの目的を達成する為 その目標に最も効果的に到達できるようにマネジャーが常時行う管理運営活動であり 時間 資金および品質についての一定の制限下で プロジェクトタイプの仕事を所期の目標どおり完成させることを目的として人 物 金 時間等の経営資源や技術 情報などを統一化された思想のもとに計画立案 組織化し 調整 統制等を行うべく有機的に総合化された一連の技法や運営技術を適用する専門的管理活動と定義する 13

17 1-5-5.Personnel Administration ( 人事管理 ) ブリタニカ国際大百科事典電子辞書版によると人事管理とは 企業などの中で職員を最も効率的に統制し 運用する手続全般をさす まず要件にかなった者を採用し 適性に応じた職場に配置する 教育や昇進 賃金などを総合的 組織的に行う ここでは 企業内での採用から退職に至るフローのなかでの従業員の配置 育成 処遇などとする PMBOK プロジェクトマネジメントに関する国際標準として PMBOK(Project Management Body Of Knowledge) という規格であり 米国プロジェクトマネジメント協会 ( P M I:Project Management Institute) が 1987 年に発行したプロジェクト管理に関する知識体系のガイドであり プロジェクト活動を管理する為の基本的な考え方 手法をまとめたものである 図 1-9 にPMBOKの知識管理体系を示す プロジェクト管理体系に関する知識を分類し 書類棚に並べたような引き出しに整理している この書類棚は 知識エリア ( 縦 9 段 ) プロセス ( 横 5 段 ) パート( 奥行き3 段 ) の構造で それぞれのボックスの中にプロジェクト管理に関する項目が入っている 図 1-9 PMBOK の知識管理体系 ( 梅田弘之 : 実践! プロジェクト管理入門増補改訂版 ) 14

18 図 1-10 にPMBOKにおける5つのプロセス群の流れを示す 立ち上げ 計画 実行 終結 というように流れ それらと並列して 監視 管理 プロセスが位置付けられている PDCAサイクルにおける 改善 のプロセスは存在しない その代わりにPDCAにはない 管理 というプロセスが独立して重要な役割を担っているのが特徴である PD CAの継続的という考え方が ともすると マンネリ に陥る恐れがあるのに対して P MBOKは体系的に コントロール という機能を強化し 目の前のプロジェクトを成功させようという性格が強くなっている PDCAが 長期的展開 に重きを置くのに対して PMBOKは ミッション明確化 という米国的な性格が強い管理手法であるとも言える 立ち上げ (Initialing) 計画 (Planning) 実行 (Executing) 監視 管理 (Controlling) 終結 (Closing) 図 1-10 PMBOK の 5 つのプロセス群 ( 梅田弘之 : 実践! プロジェクト管理入門増補改訂版 ) Human Resources Management( 人材マネジメント ) 以下 HRMと訳す ( プロジェクト人的資源管理 (Project human resources management) と同義語とする ) 経済 ビジネス用語辞典電子版によると HRM とは ヒト モノ カネ といわれるように 企業における重要な経営資源であるヒトに関する管理体系の総称であり 採用から退職に至るフローのなかでの従業員の配置 育成 処遇 福利厚生などのあり方に加え 格付け 評価 賃金など関連する人事諸制度を含む 近年では ヒト を単なる資源として管理するだけでなく 企業の競争優位構築の源泉となる知的資本とみなした管理の重要性が唱えられている ここでは プロジェクトを実施するために必要な人的資源の確保 育成 選任配置等を行うことし 外部からの招集もありと考える ヒト だけではなく 組織としての指揮命令系統の確立 業務分掌 責任と権限の明 15

19 確化といった組織運営 システムについても含むものと考える PMBOK では プロジェクトに関与する人々を最も効率的に活用するために必要なプロセス 計画 = 要員 組織計画 (Organizational Planning) 実行 = 要員調達 (Staff Acquisition) プロジェクト遂行に必要な人的資源の確保チームの育成 (Team Development) プロジェクト遂行能力のための個人とチームの能力強化 監視 管理 =プロジェクトチームの管理 (Controlling) によって構成される り 様か主 16

20 1-6. 論文の構成本論文では 我が国の建設プロジェクトにおける人事管理の実態を明らかにし 海外企業の事例や他産業などとの比較分析 ( 外から内を見る ) により その問題点を洗い出し今後の対策について提案するものである 第 1 章序論 では 本研究の背景と目的 用語の説明 本論文の構成について述べる 第 2 章建設プロジェクトにおける人事管理の実態 では 国内の建設プロジェクトにおける人事管理の実態と比較の為に海外での人事管理の実態について述べる 第 3 章国内他産業におけるヒューマンリソースマネジメントの実態 では 比較として国内他産業の製造業におけるヒューマンリソースマネジメントの実態について述べる 第 4 章我が国の建設産業における人事管理の問題点 では 第 2 章及び第 3 章の比較 分析を行い 我が国の建設産業における人事管理の問題点を抽出する 第 5 章新しいヒューマンリソースマネジメントの提案 では 第 4 章から明らかになる問題点に対して 建設プロジェクトにおける新しいヒューマンリソースマネジメントの提案を述べる 人事管理からヒューマンリソースマネジメントへ 第 6 章おわりに では 本研究の要約と筆者の思いを述べる 17

21 第 2 章. 建設プロジェクトにおける人事管理の実態 2-1. 国内建設プロジェクトにおける人事管理の実態日本の 2009 年度国内総生産 (GDP) は 476 兆円であり この内建設投資は 42 兆円となり GDPに占める割合は 8.9% となっている 建設会社数は 51 万社で全産業事業所数に占める割合は 8.2% 建設就業者は 517 万人となっている 日本の建設生産システムは欧米諸国と基本的な考え方が異なっているといわれている 特に 単一民族で極東の島国という地理的条件と鎖国時代も長かったことなどから その独特の文化性や建設契約制度についても明治時代に制定された会計法と戦後の公官庁直営の流れを基本的に受け継いでおり 諸外国とは大きく異なっており近年様々な問題が指摘されている ここでは それらから派生する人事管理という視点からその実態について述べる 建設生産の特質は一般的に 一品受注生産 多部品擦り合わせ生産 屋外現場生産である 一品受注生産は 一件ごとの受注により工事の場所 仕様 その他生産条件が異なるなどの特質があり 請負契約方式を成立させた 請負契約方式の場合 契約相手の選定方法 ( 特命 見積り合せ 入札等 ) や契約履行保証など契約を適切に締結し 履行を担保するための独特の仕組みが発達してきた 多部品擦り合わせ生産は 多種類の部分的工事を相互に調整 摺り合わせ 総合し生産物を造るものであり 下請生産方式を成立させた 下請業者を含めた多数の者による様々な工程を総合的にマネジメントする必要がある 屋外現場生産に由来する個々の自然条件への対処及び工事の現場内外における安全確保 環境配慮が施工の品質 効率に大きく影響するため特段重要である これらの特性があることから 建設業者の施工能力が特に重要となる 建設業法 ( 第 26 条第 1 項及び第 2 項 ) で 建設工事を施工する場合には 工事現場における工事の施工の技術上の管理をつかさどる者として 主任技術者を置かなければならないこととされている また 発注者から直接請け負った建設工事を締結した下請契約の請負代金の額の合計が3000 万円 ( 建築一式工事の場合は4500 万円 ) 以上となる場合には 特定建設業の許可が必要となるとともに 主任技術者に代えて監理技術者を置かなければならない 監理技術者等となる為には 一定の国家資格や実務経験を有していることが必要であり 当該建設業者と直接的かつ恒常的な雇用関係にある者でなければならない 直接的な雇用関係とは 監理技術者等とその所属建設業者との間に第三者の介入する余地のない雇用に関する一定の権利義務関係 ( 賃金 労働時間 雇用 権利構成 ) が存在することをいう 恒常的な雇用関係とは 一定の期間にわたり当該建設業者に勤務し 日々一定時間以上職務に従事することが担保されていることとされ 概ね入札日以前の3か月以上の雇用関係にあることが必要とされている これは 技術者と建設業者が双方の持つ技 18

22 術力を熟知し 建設業者が責任を持って技術者を工事現場に設置できるとともに 建設業者が組織として有する技術力を技術者が十分かつ円滑に活用して工事の管理等の業務を行うことができることが必要とされている為である 上記の登録確認機関として 公共機関等 ( 公共機関及び鉄道 電気 ガス等の公益民間企業を含む ) が発注する工事のうち請負金額 500 万円以上の工事実績情報サービス ( 以下 コリンズ ) という 上記の機関等から受注者が コリンズ テクリスセンター に工事情報を登録し 過去の工事実績や工事成績を一括して管理しており 技術者の専任確認も確認することができる仕組みとなっている また 建設業法第 18 条に建設工事の請負契約の原則として 建設工事の請負契約の当事者は 各々の対等な立場における合意に基づいて公式な契約を締結し 信義に従って誠実にこれを履行しなければならない と規定され 受発注者間の 信義則 が前提となっており 当事者だけが理解できる あうん の呼吸での対応 処理が当たり前となっていた 結果として 当事者だけや換言すれば日本人のみが理解できれば良いというシステムである 図 2-1 に日本の建設生産システムを示す 発注者を中心とした2 者構造と重層下請構造が特徴であるといえる 図 2-1 日本の建設生産システム ( 土木学会建設マネジメント委員会研究報告書 ) 上記の産業構造を背景として ゼネコンでの人事管理は 自社での必要な人材を全て採用 調達し 自前で雇用 自前で教育するとして発展してきた その内容も時代の変化による追加事項はあるが 原則的に5 管理の個別管理 ( 原価 工程 品質 安全 環境 ) 手法の内容であり 金太郎飴型のオールラウンドプレーヤーの人事育成方針であった 次ページの表 2-1 はあるゼネコンの教育プログラムの抜粋を示す 19

23 表 2-1 教育プログラム ( 建設技術 施工系 ) フェーズ Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 達成年次 ( 年 ) 1~3 3~5 5~7 7~8 設計力 担当工事の仮設設計計算書の理解と計算内容確認 担当工事の本設設計計算書の理解と計算内容確認 施工管理 計画担当工事の作業手順書 施工計画書の通読と内容の把握 担当工事の施工計画書に基づく工事実施状況確認報告 担当工事の資機材 労務の適正な手配と管理 担当工事の各種記録 報告書 書類の作成 工程管理 担当工事の工程表に基づいた工程管理の実施と進捗確認 工程表作成技法の習得 担当工事の実施工程表の作成 原価管理 担当工事の資機材 労務単価の確認と把握 担当工事の工事数量の計算と把握 作業日誌の作成 ( 歩掛データの収集 ) 品質管理 ISO9001の内容確認 把握 工事品質計画書通読 担当工事の品質管理基準の把握 ( 仕様書 示方書 指針 ) 安全衛生管理 安全衛生管理基準の把握 工事 安全衛生環境打合せ書の作成 環境 ISO14001の内容確認 把握 建設副産物の適正管理方法の把握と管理 運営能力 報告 連絡 相談の的確な実施 作業員とのコミュニケーションによる問題点の把握 教育手法もOJTが中心であり 教育内容やシステムについては 教える側の経験や方針で差が生じる一貫性のないOJT 中心の教育であった さらに近年団塊の世代の大量退職による職員数の激減及び就労者の減少や労働時間短縮などの社会的要請により 技術の伝承と専門工事業者に移行した基礎技術力の空洞化が叫ばれている 日本でのプロジェクト管理は 外見上近代的な管理に見えるが実態はかなり異なる すなわちそこは 全体的 統合的 システム的な意味での概念が乏しく 各段階で各人に分割された各機能別管理の独立性が高い 相互にブラックボックスになっていることも多い 人と人の間柄をベースとする間人主義と企業文化とも言える業務標準 ( 慣習に近い ) を背景として 相互信頼と自己規律でのプロジェクトを運営してきた これは 柔軟性と普遍性を持っていると同時に 一方で全体最適化意識あるいは共通意識の欠如や機能別で遅い意思決定 連帯責任の無責任 純血主義による慣れ合いなどの問題点を持つと言われている 20

24 2-2. 海外建設プロジェクトにおけるヒューマンリソースマネジメントの実態 ここでは 比較分析するために諸外国の建設産業の実態と建設プロジェクトにおけるヒューマンリソースマネジメントの実態を調査する 米国建設プロジェクトにおけるヒューマンリソースマネジメントの実態 米国の建設産業の実態米国の 2009 年の GDP は 1,412 兆円であり この内建設投資は 91 兆円となり GDP に占める割合は 6.4% となっている ここ数年の傾向としては 緩やかながらその割合が増加している 建設会社数は 73 万社 (2007 年 ) で全産業事業所数に占める割合は 7.5%(2007 年 ) 建設就業者は 1099 万人となっている 図 2-2 に米国の建設生産システムの一部を示す A/E: アーキテクト / エンジニア 図 2-2 米国の建設生産システム ( 土木学会建設マネジメント委員会研究報告書 ) 2000 年のデータであるが建設就業者のうち 事務職 ( アドミニサポート コンピュータ関連 設計 財務 弁護士等 ) が 96 万人 現場労働者が 570 万人となっており内訳は 現場管理 監督者 (Management)45 万人 建設 ボーリング労働者 (Construction & Extraction) 452 万人 設備 維持補修労働者 (Installation,Maintenance &Repair)39 万人 車両 資材運搬労働者 (Transportation & Material moving)23 万人 製造労働者 (Production)10 万人となっている 全産業労働者の平均年齢は 38.6 歳であり建設業は 37.2 歳と12 産業中 10 番目となる比較的若い産業といえる また 時給も ドルと全産業中一番の高給となっている 売上高に占める各費用の割合は 下請代金が 30% 前後 資材代金が 33% 前後 社員給料が 25% 前後で推移している また 米国建設業界は 日本ほど土木と建築を明確に区別しておらず 石油 交通 電力関連等といった産業別の分類を用いています 図 2-2 に Bechtel( べクテル ) の組織図を 21

25 図 2-3 ベクテルグループの事業組織 ( べクテル社ホームページ ) 示す 8 分野 (Civil,Power,Petrochemical,Pipeline,Telecom&Industrial,Metal&Mining, National, Enterprises) に分かれて事業を展開し 建設に当たる Civil 部門では PM(Project Management)/CM(Construction management) が主体であり 計画設計 調達 建設の3つの機能 (EPC) を兼ね備えている 米国の特徴を記載すると 3) 1 契約至上主義必ずしも建設業だけではないが 欧米では契約が全てといっても過言ではないようである 元請 下請契約のいずれに関わらず 毎日業務をこなしあるいは問題を処理するにあたっては 契約書に何と書かれているかが基本となり 何か問題が起きた時は その問題の解決よりも誰の責任かが関心事となり 日本でよく見られる甲乙協力して問題の解決を図るという意識は薄いようである 従って常に契約書を意識し 問題が起こった時の責任回避をいかにするかに重点が置かれることとなる 最近はこれらの紛争解決の為に パートナリング (Partnering) 契約やディスピュートボード (Dispute Board: 紛争処理委員会 ) を盛り込むことも見られる 元請 下請関係においても同様で 下請契約を結ぶことによってその部分の権利と責任 義務は下請業者に移行し 元請業者は下手に口出しができない 下請業者が法を犯さず また工期に遅れることなく作業を進めている限りはそのやり方等の決定は彼らの権利とみなされるのである 権利と義務といった契約による活動が基本となっている 2 プロジェクト毎での採用米国においては 色々な形態の入札方式があるが 最も一般的なのは自由競争入札である 事前資格審査 (EQ) を満足し ボンド保証さえ確保できれば誰でも入札が可能である ( 米国は州毎に法律が異なるので 各建設会社は州単位で営業を行っている例が多い ) 22

26 入札額のバラツキは大きく最低と最高で10% 以上の差があることも珍しくない 契約による人材確保が容易で 経費を極力抑える為会社の組織としてはできる限り小さくしておきたいので 工事の現場担当者はそのプロジェクト毎に採用されることになる 入手前後で必要な人材をより良い条件で引き抜いてくるのである 一方採用される側も最も条件の良い仕事はないか常に注意し ステップアップに必要な資格は自ら取得して経験と資格でいかに自分を高く売るかを考えます 従って日本でよく見られる会社費用での OJT や OffJT という考えはほとんどない またこのように即戦力が求められるので ほとんどの人が専門職を目指します 例えば工事入札のための見積りには Estimator( エスティメータ ) と呼ばれる見積り専門の担当者がおり 他社へ移る時も積算士として移っていきその道から外れることはまずありません これも別職種で採用された場合 経験が少ないということで必ず条件が悪くなるからである その他 工事工程表を専用ソフトにより作成する Scheduler( スケジューラ ) といって工程専門の担当者や安全を専門に担当する安全専任者がいます 大型工事では 安全専任者に関する資格要件が大変厳しい場合も多く 安全専任者の確保が工事着手の要件となることもある 彼らも他社へ移る時には その専門職として移っていきます このようにして雇われた人の業務責任は Job Description という書式に細かく記載されており それに従って各人が仕事を遂行することになる 3 その他の特徴多民族国家でいくつもの州が集まった連邦国家であることに由来するいくつかの特徴があります まず最初に挙げられるのがマイノリティ ( 少数民族 ) や女性が経営する小規模会社の積極的雇用が義務づけられていることです 公共工事においてはこれらの小規模会社に下請発注するべき最低割合が示されています その次の特徴としてユニオン ( 労働組合 ) の存在があります 各地域ごとあるいは職種ごとにユニオンがあり 原則的には地域 職種 等級が同じであれば給与も同じであり 各建設会社は関連するユニオンと契約し そのユニオンに所属する作業員を使って工事を行います 表 2-2 に資格級の例を示す ユニオンは作業員の労働条件等に厳しい条件をつけ 要求が受け入れられない時は長期間にわたってストライキにより現場をとめてしまいます 従って彼らとの交渉は日本では見られない米国独特の重要な現場管理業務に一つと言えます 表 2-2 資格級の例 資格級 Master Craftman Journeyman Apprentice 職長熟練工職人見習い 日本語訳 23

27 3 番目の特徴として直傭による自社施工の割合が決められていることが挙げられます 特に連邦政府の予算が入った公共工事では通常請負金額の50% 以上を自社で施工することが求められ 元請はこの条件を満足するために前述のユニオン所属の作業員を自社の従業員として賃金台帳に登録するとともに 基本的な施工機械は全て自ら保有し施工を行い作業員の出退勤管理 機械の維持 補修業務等が現場で求められることになります 米国建設プロジェクトにおけるヒューマンリソースマネジメントの実態ここでは米国の建設プロジェクトにおけるヒューマンリソースマネジメントの実態について 特に日本との違いについて焦点をあてていきます 1Project Manager( 以下 PM 所長 = 現場最高責任者 ) 現場の最高責任者として広い範囲の知識と経験 顔の広さが求められるポジションである 契約主義の米国においてもやはり人と人との付き合いは大事にされ また比較的頻繁に会社を変えるので 昔一緒の会社で働いていた知り合いが工事の発注者組織の重要な地位にいるということもよくある事です PMは自分の顔の広さ 人脈を用いて対発注者 対コンサルタント業務をスムーズにし またマイノリティやユニオンとの交渉も行います 自社の現場組織要員もPMの人脈で集めることになり 優秀な ( 顔の広い )PMを得ることが即ち全工期を通じて工事の現場運営をスムーズにすることになります 2Project Engineer( 以下 PE 工務課長) 米国の特徴の一つとして契約至上主義について前述しましたが そのための契約管理のキーとなるのがPEです 特に設計変更についてはその手順等が詳しく契約書に明記されており その手順や手続きを間違えると設計変更増の権利を失ってしまいます PEは契約書の内容 設計図書 自社の見積り条件や工事計画時の条件等を熟知し 現場で当初の予想と異なる事態が発生したなら 直ぐにそれが設計変更に該当するかどうか評価し 契約書に規定された期日以内に発注者に設計変更のための通知 (Claim Notice) を行わなければなりません この最初の通知を期日内に出さなかったために権利を喪失することがあるので 通知後の発注者との話し合い それが紛争となり調停や裁判に発生した場合の資料作成等はこのPEが中心となって行われます 3General Super Intendant( 以下 GSI 工事課長 大世話役) 米国の特徴の一つとして 50% 以上の自社施工 そのための直傭作業員と自前の施工機械を挙げましたが そのためには大部隊を抱えることになり その総元締めがこのGS Iです 大部隊を効率的に運営していく為に段取り 番割 ( 役割分担 ) を行います 米国の重機オペレーターは朝自分の機械の運転席に座ると昼食も休憩も機械に座ったまま取り 滅多に機械からは降りてきません GSIは 睨みのきく叩き上げという感じで 彼の腕次第で現場の施工能率ひいては利益に大きな差が出できます その業務内容からすると大世話役と呼んだ方が相応しいかもしれません その他の職能別業務内容を表 2-3 に示す 24

28 表 2-3 職能別の業務内容 職能分類 日本での職能 業務内容 General Management 統括業務 安全管理 法務管理 渉外 組織統括管理 Quality Assurance 品質保証 性能 機能の設定 仕様の策定 Engineering 技術 設計管理 実施 品質管理 技術情報管理 Procurement 調達 入札実施 契約管理 ( 契約 購買 クレーム ) Project Control 工務 見積 原価管理 工程計画 工程管理 Construction 工事 労務管理 機械管理 資材管理 仮設備管理 Administration 事務 資金管理 出納 OA 管理 まとめとして 契約社会の米国では 職場毎 プロジエクト毎の契約形態 ( 流動性が高い ) が一般的であり 個人も権利と責任 義務の履行に基づき活動している 良い面としては OJT 教育がなくても自己努力でのスキルアップした専門職化しており 他方その責任範囲外や全体最適という視点では行動していない 日本の現在の建設産業構造では かなりの部分を専門工事業者へ移転している部分が多いが 直轄施工義務部分もあるので基礎技術や契約 雇用 調達 為替に関する知識が必要である 技術者は 何を経験しどんな実績があるのか 採用後何をさせたらよいかを明確に判断し 迅速対応できることが重要とされている 英国の建設産業の実態英国のGDPは 2008 年で 277 兆円 建設投資額は 16 兆円, 建設業者数が 20 万社, 建設就業者数は 238 万人であり全就業者に占める割合は 8.1% である 英国の建設生産システムは 近年の2つのレポート ( レイサム イーガン ) に基づく公共事業改革により 基本的にPFI(Private Financial Initiative) やDB(Design Build) プライム方式 フレームワーク式等が用いられている これらに共通する思想は VFM (Value for Money) を目的として 発注者の責任分担 請負人グループの責任一極化 長期的かつ効率的下請けグループの結成 ( サプライチェーン ) にある コンサルタントは 発注者の技術業務全般を支援するクオンティティサーベイヤーという職業が社会的に確立している 英国では 公共工事において下請を発注者から指定されたる場合 下請に出す金額は原則として受注額と同じであり 元請けは下請の管理に対してフィーを発注者から受け取る仕組みである 図 2-4 に英国の建設生産システムの一部を示す 25

29 金調持管PFI 方式 発注者 DB 方式 発注者 DB 会社設計建設維理資達建設設計PFI 会社 図 2-4 英国の建設生産システム ( 土木学会建設マネジメント委員会研究報告書 ) EU 諸国の建設産業の実態 EU 内の市場統合により 建設労働者 資機材 建設資金の移動が自由化し 為替リスクのない単一市場が誕生した 自国内の企業再編を重視してきた欧州の大手建設企業は EU 全域を視野に入れた企業の吸収合併 資本提携及び系列化を展開している ドイツのGDPは 2008 年で 380 兆円 建設投資額は 18 兆円, 建設業者数が 39 万社, 建設就業者数は 387 万人であり全就業者に占める割合は 6.5% である フランスのGDPは 2008 年で 297 兆円 建設投資額は 17 兆円, 建設業者数が 32 万社, 建設就業者数は 259 万人であり全就業者に占める割合は 7.2% である フランスの建設産業の特徴は 自社施工比率の高さである 大手建設企業であっても そのグループ内で建設技能労働者を雇用し 建設資機材も保有している この理由のひとつは 完成工事の自社施工比率 70% 以上 が FNTP( 建設企業が加盟する全国的な業界団体 :1946 年より専門能力評価に取り組む ) の発行する建設会社の専門能力証明書での重要な認証条件であるためと考えられる フランスでの下請施工比率は公共土木工事で 10% 建築工事で 15% 程度である 次ページの図 2-5 にブイググル プ ( 仏 ) と日本の大手ゼネコン 35 社の職種別従業員の割合比率を示す ブイググループで建設部門を担当する ブイグコンストラクション は 建設部門を担当するグループ内の全従業員の 51% に当たる技能者を直接雇用している 日本の大手ゼネコンは 3% であることが分かる 26

30 仏 : ブイグ 日本 : 大手 35 社計 % 20% 40% 60% 80% 100% 日本 : 大手 35 社計 仏 : ブイグ 技能職 事務職 技術職 割合 事務職 技術職 技能職 図 2-5 職種別従業員の割合比較 (CE/ 建設業界 : 日本土木工業協会 ) 企業の系列化については 大規模工事では親会社と仏国内の専門工事業者や材料供給会社との系列化と小規模工事においては 親会社と仏国内の地方単位で元請として活動する地方建設企業との系列化を進めている これらの模式図を図 2-6 に示す 1 大規模工事 親会社 専門工事業者 ( 子会社 ) 材料供給会社 ( 子会社 ) 専門工事業者 ( 子会社 ) フランス国内全域 ( 海外においても同様 ) 2 小規模工事 発注者 親会社 地方建設業者 ( 子会社 ) 地方建設業者 ( 子会社 ) 地方建設業者 ( 系列会社 ) 1) 連結対象の場合子会社が生み出す工事収益を連結財務諸表に反映し収益を合算 2) 連結対象外の場合系列会社が生み出す工事収益を配当の形で受け取り収益を計上 図 2-6 ブイググループの系列化 (CE/ 建設業界 : 日本土木工業協会 ) 27

31 諸外国の建設産業の実態海外でのプロジェクトマネジメントは 不確実性の範囲を可能な限り狭めようとする前提で プロジェクトを推進するに必要な機能や行為を全て包含し 統合と機能別管理を多面的に合成するとともに それぞれの独立性と総合性を合せ持たせようとしており 独立した個人をベースに その集積を図るとともにトップダウン的な指示系統による徹底した合理主義の思想となる為 各管理項目や各機能を詳細にマニュアルや規定等の記述し プロジェクトマネジャーが責任を持ってトップダウン的に全体を管理し 最も重要な戦略的プロセス 相互依存性 スコープマネジメントを明確にして プロジェクトの全体目的を達成しようとする方法論を取っている 合理性追求を基本である化学的手法を可能な限り導入しリスクの最小化をめざしている それゆえ 諸外国では契約を中心とした工事執行が常態化しており PJ に関わる一人ひとりが責任と権利を常に認識し 保有する専門見識と適用能力をタイミングよく発揮するプロフェショナルとして行動できる それゆえ専門性を重視するシステムとなっている これにより雇用も契約によるので 条件により少しでも良い条件を異動し スキルアップも自らが進んで身に付ける努力を行っている また 直轄施工分があり 基礎技術力も必要とされていることで 技術伝承を図っている 表 2-4 にプロジェクトマネジメントのシステム要素の比較表をまとめる 表 2-4 プロジェクトマネジメントのシステム要素の比較 項目 日本 欧米 人的資源 終身雇用施工重視型技術者相互扶助 ロイヤリティー重視 プロジェクト雇用 PM/ 施工分業型技術権利 義務意識 プロジェクト執行形態 施工請負中心 2 社構造調達指向 多様な契約形態 3 者構造プロジェクト達成指向 意志決定構造 自発 協議型 責任 権限明確化型 業務手順 口頭型ボトムアップ型調達物のアカウンタビリティー重視 マニュアル型トップダウン型 PM のアカウンタビリティー重視 近年 諸外国において契約に関する過度の訴訟依存による工期 価格 品質の悪化の反省から 互いに共通の改善目標を持って 継続的な効率性の向上を図っていく仕組みとして Partnering( パートナリング ) が導入されつつある パートナリングの手法が確立したわけではなく 国ごとに具体的な考え方 手法等は異 28

32 なるところが多いが このようなパートナリングの考え方が一般的に導入されるようになれば 欧米企業と比較し 我が国建設企業の弱点とされてきた交渉 クレーム処理能力の問題も自ずと解決されることとなる可能性もある 一例を上げるとワークショップというコンセンサスを形成していくツールに加えて ターゲットコストという概念を導入し リスク要因を積み上げうえでそれに伴うコストを見込んだ総コストを見込んでいくものである ただ リスクシェアの配分ルールや透明性 恣意性などへの批判などをどう排除していくかが課題でもある 今後日本においても このパートナリングやディスピュートボード ( 紛争処理委員会 ) に必要な新たな知識が 建設企業にも必要かつ重要なスキルとなると考えられる 29

33 第 3 章. 国内他産業におけるヒューマンリソースマネジメントの実態 国内の他産業でのヒューマンリソースマネジメントの実態について調査 分析する 対象としては 製造業で海外でも成功しているトヨタ自動車などを取り上げ 役割分担の歴史的変化や国際化のためにHRMをどう変遷させたかを研究する 3-1. 自動車産業のヒューマンリソースマネジメントの実態自動車工場での生産方式は 写真 3-1 に示す歴史的に有名な米国のフォード社により実用化されたライン方式に始まり ゼネラルモーターズのマーケティング手法を導入した複数ブランドからなる多種多様な車種を供給するフレキシブル大量生産方式に移行し 近年では日本のトヨタ自動車などのリーン生産方式が主流となっている 写真 3-1 フォード社 ( ライン生産方式 )( フォード社ホームページ ) リーン生産方式 (lean manufacturing lean product system) とは 日本の自動車産業における生産方式 ( 主にトヨタ生産方式 写真 3-2) を米国のマサチューセッツ工科大学 (MIT) が研究し 再体系化した生産管理手法の一種であり 製造工程におけるムダを排除することを目的として 製品および製造工程の全体にわたって トータルコストを系統的に減らそうとするのが狙いの生産方式である このムダを 会社と言う名の巨人 についた贅肉 と見立て 贅肉のとれたスリムな状態 で生産活動を行うことを目指す生産方式として構築された そして 贅肉のとれた の意である英単語の lean( リーン ) を用いてリーン生産方式と命名された つまりムダの無い生産方式という事である そのうち トヨタ生産方式では7つのムダを定義し それらを減らす 無くすことに注力する為に ジャストインタイム生産システムなどを開発 採用した 30

34 写真 3-2 トヨタ生産方式 ( トヨタ自動車ホームページ ) 日本の製造業の生産システムはボトムアップ型に基づいた暗黙知ベースのシステムが形成されていることが支配的であり その中で結果としてムダが排除されていく しかしボトムアップでは部分最適に陥りやすく 局所的にムダが排除されても全体で見た場合にはムダが排除しきれていない状態が生じやすい 言い換えれば いびつな贅肉の取れ方 =ダイエットに失敗した状態 が起こりうる それらを踏まえ MIT で行われた研究は それらとトップダウン型の形式知ベースのシステムとの融合やその体系化などである トップダウン型になることによって 全体最適を追求しやすくなり 組織全体としてバランスがよくなりムダを排除しやすくなる リーン生産方式の普及は 1990 年代に入り米国の製造業に広く普及し 2000 年代に入って日本へも逆輸入された格好である つまり米国で進化を遂げた方式が日本で再統合され また更なる進化をした形となっている またトヨタでは ハードだけができてもソフトが伴わないと良い商品にはならないとして 生産の全てをアウトソーシングせずに開発と生産のコミュニケ ションがある 製造性 の高い製品設計をする形態を保持し コスト勝負だけのコモディティーから戦略的に脱出することを目標とした 例えば ハイブリット車の電気 半導体系を全て外注していると付加価値をメーカーに握られ 組み込み屋になってしまう 開発 設計から部品生産 組立 販売までのバリューチェーンを総合的に掌握 管理する仕組みとした 換言すれば エンジニアが部品開発にあたらず 部品メーカーの持ってくるカタログからいいものを選び インターフェースを合わせるだけの カタログエンジニア になってしまっては 世界の中で勝ち残っていく技術伝承が困難であると判断したのである また 適材適所による高齢者の活用 ( 熟練工のインストラクター化 ) と特に海外工場の生産効率 品質 コスト競争力の問題を新たな課題として取り組む為の解決策のひとつにトヨタ グローバル プロダクション センター ( 写真 3-3) を設立し 日本のモノづくりの競争力を強化することでグローバル展開の基盤を固め 海外生産の拡大に対応していく 31

35 写真 3-3 トヨタ グローバル プロダクション センター ( トヨタ自動車ホームページ ) 日本で培ったモノづくり技能を標準化し 未熟練作業者の能力 品質 生産効率を高める方策として 解説付き動画やアニメション 音声 ( 各国の言葉に通訳 ) などを駆使して熟練工の作業を誰にでも 見える化 ( 写真 3-4) することにより 言葉や習慣 感覚も異なる外国人に作業のコツや必要な要件を教えるツールを開発した さらにこれには パソコンで各作業を確認しながら次の作業へ進んでいくシステムとし 工程も管理できデータも残る為 これらを定量的に分析し 個人にあった具体的な業務改善をはかることで未熟練労働力をいかに早く活用し戦略化していくことを実践し成功している 写真 3-4 見える化 ( ビジュアルマニュアル )( トヨタ自動車ホームページ ) 32

36 3-2. 国内他産業のヒューマンリソースマネジメントの実態国内の他産業でも 勝つ工場 4) は 変化する工場 であり かつ 日本国内の工場は マザー工場 との位置付けであり ライン方式からグループセル方式 一人完結セル( 三千百の部品からなる1 台をたった1 人で組み立てる ) マルチセル( 高い技術を持ち 多数の機種組立に精通した作業者 ) などの生産方式を採用する事で 作業者の意欲 と チームスピリッツに基づく助け合いが根本の工場運営 を工場全体の取組みとして大きな成果を得ている 簡単な部品製作は安い所に全て請負わせ より付加価値の高いもの ( 高品質 高難度 ) は日本国内で内製化することを選択し 日本国内での人件費は高いが高付加価値 オンリーワン の仕事に集中することで VFMを実現している また優秀な外国人をいかに日本国内に取り込み 研究開発やモノづくりの戦力にしていくかについては 海外法人からの人材登用の実施 現地向けの応用開発に使う人材は各国毎にその国のコストで雇い 企業の命運を握るコア技術の開発に参加させたい優秀な人材は外国人であろうとも日本本社で直接雇う形態も採用している グローバルな競争を勝ち抜きには 各ローカルへの確固たるコミットメントとともに 環境変化に柔軟に対応できる 現場力 が必要となる 現状を分析し 見える化し 改善活動を継続できる現場力である また ICT( 情報通信技術 ) を効率的に利用してグローバル化している 表 3-1 に海外大手建設会社や自動車 電気メーカーの海外売上比率を比較すると日本の大手建設会社の比率は低いことが分かる 表 3-1 各企業の海外売上比率 ( 建設業の国際展開支援フォーラム提言 ) 海外大手 5 社 (2008 年実施 / 百万ト ル ) 日本大手 5 社 (2008 年実施 / 百万ト ル ) 会社名総売上高海外売上高海外売上比率会社名総売上高海外売上高海外売上比率 Vinci( 仏 ) 49,901 18, % 清水建設 19,042 1, % Bouygues( 仏 ) 34,405 13, % 鹿島建設 17,853 3, % Hoshtief( 独 ) 29,284 26, % 大林組 16,457 3, % Skanska( 瑞 ) 20,283 15, % 大成建設 14,935 2, % Bechtel( 米 ) 21,659 13, % 竹中工務店 13,284 1, % 日本自動車 5 社 (2007 年実施 / 百万ト ル ) 日本電機 5 社 (2007 年実施 / 百万ト ル ) 会社名総売上高海外売上高海外売上比率会社名総売上高海外売上高海外売上比率 トヨタ 220, , % 日立製作所 94,342 53, % 本田技研工業 100,864 83, % パナソニック 76,209 34, % 日産 90,960 69, % ソニー 74,550 56, % スズキ 29,432 17, % 東芝 64,438 29, % マツダ 29,208 18, % 富士通 44,797 14, % 33

37 第 4 章. 我が国の建設産業における人事管理の問題点 近年の国際化の著しい進展や透明性の確保など社会的ニーズなどの変化により建設産業にも様々な問題が発生している実態や海外建設企業や他産業との比較により我が国の建設産業における人事管理の問題点を以下に述べる 4-1. 建設産業の国際化日本の建設産業 ( 土木工事 ) は 政府などからの建設投資が大半であり国土交通省を頂点する護送船団方式で歩んできた しかし国内の建設投資が減っていく状況下で海外に活路を見出そうとした建設企業は 現在のところ大変苦戦が続いている 政府の方は 建設企業が積極的に海外進出することを期待しているが 欧米や中国 韓国のように政府がしっかりバックアップ体制を作って受注をフォローする体制にはなっていない また 欧米の建設企業は 現地の建設会社を買収や提携によりローカルリスクを低減させながら仕事を実施する体制を取っている 日本の建設企業では 現在のところ国内で成功したものが経営を担当し M&Aや外部からの招聘などについてはきわめて消極的である 残念ながら 結果が指し示すように国際化の流れに 日本の建設産業は対応できていないのが現実である 発注者まかせ 民間建設企業まかせ 政府も海外進出をバックアップする体制になっていない ( 省庁間の連携 ) 経営者も今までの成功経験のみで判断している 世界を見た中長期的な経営判断を行っていない 日本独特の経営 管理であり海外では通用しない 34

38 4-2. 建設技術者数の減少社会的ニーズの変化により管理項目や内容がグレードアップしており 建設現場では増々繁忙度が高くなってきており 建設技術者の慢性的な不足がある しかし 国内の建設投資が減っていく大変厳しい状況下で建設プロジェクトに配属される建設企業の従業者数は 図 4-1 で示すように一貫して減らされ続けていることが分かる 結果的に 長時間の労働により対応しているのが現状である 今後も団塊の世代の大量退職や新卒者などの採用抑制の流れに変化はなく 少ない人員で いかに生産性を上げるかが今後の課題となる 事務職技術職技能職等 ( 千人 ) 技能職等 技術職 事務職 ( 年 ) 図 4-1 大手建設会社の従業者数の推移 ( 建設業ハント フ ック 2010: 日本土木工業協会 ) 35

39 4-3. 技術の空洞化実施工の大部分を専門工事業者が実施する形態に移行していることから 基礎技術力についても専門工事業者に移ってきており技術の空洞化が叫ばれている 受発注者間 元請下請間の あうん の呼吸で問題を処理し 技術やノウハウなどを書面に残す習慣に乏しいため 経験が個人に集積されておりその体系化もなされていない さらに多くの経験 知識 知恵を持つ団塊の世代の大量退職により 体系化された伝承がなければ益々技術力は低下し 様々なトラブルが頻発することが懸念される 教育は会社から与えられるものと考えて積極的に新しい知識吸収を行わない さらに海外では日本のような専門工事業者は少ないので 元請けで労働者を直接雇い 現場で基礎技術を指導する力も必須である もし 基礎技術力がなければ作業員は動かず生産性が上がらないことになり競争力が低下するなどの問題がある 発注者まかせ 建設企業まかせ 会社まかせ 専門工事業者まかせ 組織間での正式な書類による意思疎通は少ない 教育伝承が本来最大の仕事であるが ナレッジマネジメントの蓄積がない 教育は会社が与えてくれるものとの考え方 会社も金太郎飴を乱造するのみ 損失を出すのは会社であり 個人は定年までの終身雇用で安泰 36

40 4-4. 建設マネジメントへの取り組み不足海外建設工事での大きな損失を発生させたひとつの要因が マネジメント分野への取り組み不足といわれている 個別の技術分野や設計 施工技術への深化は進んだが それらのみでは海外では通用しないことが顕在化した また海外だけではなく 今後日本国内も多種多様な価値観や社会的ニーズの多様化などにより大きな相違が存在することが予想され これにより対立の発生が今まで以上に生じる これらを解決するには いかに論理性をもって現実を見つめ 現実をいかに明確に体系化できるかが問われる 論理性が伴ったマネジメント能力が必要となる 契約に関する論理的な対応を実施していない 教育システムも世界にも目を向けた体系化がなされていない 個別管理であり 全体をマネジメントする教育プログラムになっていない 工程管理では CPMはほとんど利用されていない WBSの概念はほとんど浸透していない コストと時間の連動は考えられていない 組織間での正式な書類による意思疎通は少ない 経過分析のコスト管理が確立されていない為 透明性の低いコスト管理システム 実証を証明する資料が確保されていない それらの原因を人事管理という切り口から分析すると 役割分担や責任範囲と権限が不明確であり その決定過程も見えにくい 今までの日本では摺合せの技術で良かった 現状のままで時代に即応したスキルやリスクの洗い出し 伝承をせずに旧来から変化していない人事管理を続けていくと 管理 スキル 知識不足などからトラブルがより顕在化してくると考えられる いずれ日本国内でも産業として通用しなくなり さらに生産性も低下いくことが懸念される これでは海外での競争力不足となり展開できない状況になっていくことが想像に難くない もちろん外国人にはわからない 海外でも伝わらない状況のまま事業を進めることとなる 国内あるいは海外においても プロジェクトに必要なスキルも持つ人材をその能力を最大限に生かし どうチームとして機能させていくかが重要である そのためにも 人材をどのように育成しどのように生かし活用するかが問題である 日本国内の公共工事の縮減などにより建設産業は大変厳しい収益状況となってきており さらに建設技術者を減らす方向へと向かっているからこそ 何らかの対策で必要である 37

41 第 5 章. 新しいヒューマンリソースマネジメントの提案 前述のPMBOKのヒューマンリソースマネジメントでは プロジェクトに関与する人々を最も効率的に活用するために必要なプロセスとして 計画 = 要員 組織計画 (Organizational Planning) 実行 = 要員調達 (Staff Acquisition) プロジェクト遂行に必要な人的資源の確保 チームの育成 (Team Development) プロジェクト遂行能力のための個人とチームの能力強化 監視 管理 =プロジェクトチームの管理 (Controlling) とされている 本論文では 計画のうち要員計画 チームの結成に関わる 資格登録制度と入札要件の雇用条件緩和 と実行 管理のうちチームの育成 管理に関わる マネジメント技術の体系化による人材活用 と 施工技術に関わる人材育成の方策 についての提案を行います 5-1. 提案 1 資格登録制度と入札要件の雇用条件緩和 コリンズ 資格制度を個人資格登録とし専門工事業者などの所属でも経歴と認め登録可能なものにする また エンジニア 工程士 積算士などの海外と同一ツールや専門知識 技術習得者を有する者の為に新資格を新設創出する これらにより個人の専門知識による雇用となり さらに専門性が高まり専門性を高めあう オンリーワン 構造となると考えられる 各個人は ステップアップに必要な資格は自ら取得して経験と資格でいかに自分に高付加価値を付けて高く売るかが重要となっていく また 大規模プロジェクトにおける入札要件のうち雇用条件を緩和し 契約締結以降の雇用契約でも登録可能な制度に変更する ( 現在は概ね3ケ月前からの雇用関係が必要とされている ) 日本の雇用形態も派遣比率が3 割を超え 年々増加傾向にある 現在派遣社員は正社員の補助的な業務を行わせる事が多く 労働力が一時的に不足した時の調整として採用することが多かったが 今後は優秀であるからこそ技術力があるからこそ報酬も高いが高付加価値で生産性が高い まさにVFMの考え方によりスペシャリスト ( 社内外の専門家の招集 ) として 外部からも効率的に調達することとなりさらに派遣比率が高まるが生産性が向上するものと考えられる 雇用制度についても 裁量労働制度 すなわち仕事の遂行方法や手段 時間配分を使用者が具体的に指示することが困難な業務について 労働基準法によりその遂行を労働者本人に委ねる制度であり能力主義型雇用制度の一形態であるが この制度の導入なども考える必要がある また 資格登録制度の変更により専門工事業者もプロジェクト組織内に取り込み 役割を見直すこととなり時代に即応したシンプルな管理体制をつくり 戦略的パートナーとし 38

42 て位置づけ責任及び権限を委譲し 効率的で生産性の高い組織とする 建設プロジェクトの規模や契約形態により組織形態を変化させることにより 専門家集団でマネジメントし組織力により効率的に運営する 海外でも通用する仕組み 素地を作ることとなる ここでは 人事管理を守備攻撃の切り替えを随時行いながら各人がポジションを考えながら動く サッカー型 とすると 決められたポジションと役割を専門家集団が組織的に果たす アメリカンフットボール型 への変化をイメージしている もちろん各企業のコアとなる人材については 各企業の独自性 ( 金太郎飴ではない ) を出して育成していく必要があることは言うまでもなく 個人のみならず会社に帰属する技術 ノウハウ ナレッジや資金力 情報力なども総合的に引き出せる社内におけるヒューマンリソースマネジメントを実施して差別化していく必要がある 39

43 5-2. 提案 2 マネジメント技術の体系化による人材活用 時代に即応した新しいマネジメント技術を体系化し 人材を育成 活用する 海外展開や技術伝承 IT 社会などの将来を見据えて もう一度建設技術者として必要となるスキルを見直し体系化する 品質 コスト 工期 安全 環境のみだけでなく契約知識 リスクマネジメントや工程管理手法なども積極的に取り込む必要がある 表 5-1 にマネジメント技術を体系化した教育プログラムを示す 表 5-1 教育プログラム 項目 技術分野 ツール 全体 マネシ メント コストと時間の連動 現場力 基礎技術技術知識計画力安全原価品質工程環境 測量 鉄筋 型枠 コンクリート 杭 重機構力 土質 水理 補強 補修考え方 ( フロー ) 要点工事実績管理 記録 WBS,CPM,PERT の正しい理解 OJT+OFFJT, 動画ヒ テ オ OJT+e-ラーニンク +OFFJT 計画チェックリストリスクマネジメント標準積算 社内積算ツール ISO9000 MS-プロジェクト ISO14000 国際力 契約コミュニケーションリスクマネシ メント 公共工事請負約款 FIDIC 英会話 文書力 日本語 OJT+e-ラーニンク +OFFJT e-ラーニンク +OFFJT PMBOK 調達保険為替歴史 各国の歴史を会社でまとめておく 社会力 合意形成 人間力 交渉力 コミュニケーション能力 発表会や討論会 日本力 歴史文化技術 日本 建設産業勤勉 約束を守る優位性がある技術 環境分野 40

44 5-3. 提案 3 施工技術に関わる人材育成の方策 育成 管理に関わる方策としては 基礎技術力を持った人材を育成することを目的として 入札時の評価項目として小規模工事での自社施工比率に一定の制約を設ける制度を導入する 地域に根ざしている建設企業や海外の建設工事でも必要とされる基礎技術力の取得には 実際に現場で可能な範囲を直轄施工する 職員自らも 鉄筋や型枠を一部組立て 実際の作業や測量を行う もちろん現場での簡易な設計検討もしながら体得することにより基礎技術力や知識 資格を習得する カタログエンジニア では済まされない まさに 実体験するOJT である 原則的には 現場でのベテランからの技術伝承をメインとし 経験により個人に集積されていた技術を体感する これらの情報を上手くまとめナレッジマネジメントも強化する 誰にでも見える化をする 実践のマザー現場 となる ここでの作業はビデオなどで記録しておき 今後の同種工事の着手前にこのビデオを参考として速やかな技術伝承を実施する 途中での失敗事例や段取りについても記録に残して利用していく また これらは社外にも販売し 必要とする人材が購入することで内容や説明がグレードアップしていくと考えられる これには 他産業で利用されている ビデオ や パソコン による見える化教育が効果的であり パソコンの画面に触れることで次の手順へ進み そのデータを進捗管理する育成確認方法 ( ビジュアルマニュアル ) などが効率的である これらのツールは 日本国内で作業手順教育 安全教育だけではなく 外国語や文化性をアレンジすることで 海外でも利用することができ ある一定水準までの教育は 非常に効率よく技術伝承できることが知られている 最新の電子機器である タブレット型 の情報端末や WEBカメラ などの情報技術を利用することにより 現場で正しい情報を瞬時に得られる時代となっているので これらの 見える化 ツールを積極的 体系的に有効に利用することで生産性が向上すると考えられる 小規模ではあるが 契約やリスクマネジメントについても身につけた人材を育成できる 図 5-1 に建設プロジェクトにおける管理技術図を示す このように建設産業の制度と役割 技術分野を見直すことにより厳しい環境下でも打ち勝つ人材 組織をつくるためには プロジェクトマネジメント技術の導入と専門家の育成が鍵である プロジェクト成功の3 要因は 1 プロジェクトマネジメントの知識 2 プロジェクトマネージャーの能力 力量 3 組織のプロジェクトマネジメント成熟度によると言われ マネジメント力の時代であると同時に 41

45 情報管理 情報収集 技術移転 調達関連 機材管理 スケシ ュール管理 コスト管理労務管理 プロジェクト企画 計画 検証 建設技術 フ レセ ンテーション 交渉技術 施工計画 設計技術 積算技術 契約管理 品質管理生産性管理 基礎技術力 ( 測量 鉄筋 型枠 コンクリート 杭 重機 ) 建設プロジェクト 図 5-1 建設プロジェクトにおける管理技術図 ( 高知工科大学社会人コース講義資料 ) 建設技術者は どこに所属しているかではなく 何ができるか という個人の能力も問われる時代となる 建設企業は プロジェクトマネジメントについての人材育成 人材活用と合わせて 国内外での人材採用 雇用契約や育成 M&Aなどコーポレートマネジメントとを連動しながら発展させていく必要があることから 今後の環境変化をも想定した ビジョンと実行力 がなければ 市場から撤退することになり 会社の存亡も危ぶまれる時代となる 42

46 第 6 章. おわりに これまで, 日本の建設産業は世界の最先端を行く施工技術を有していると自負してきた 海外からもその高い施工技術や民生部門の技術力の蓄積によって経済発展したことについての賞賛の声も多かった しかし, 他の先進諸国の例に見るように, 国内のみを見た官主導のプロジェクト執行形態だけでは国際競争に敵う技術発展を望むことは難しい状況になっている WTO 政府調達総括協定発効 (1996 年 ) 以来, 我が国の建設産業は長く基本理念としてきた 協調の原理 から 競争の原理 への変化が求められてきた これらの現実を我々は真摯に受け止めなければならない 日本の大手ゼネコンは 国内の低成長下に伴って海外市場に目を向けることを求めたが その実力を全て発揮できていないのが現状である さらなる成長するためには 国際競争力の強化及びそれに伴うマザーマーケット形成に向けた国内での体制造りが必要であると考える 今年度から 国土交通省が試行する 国際的な入札方式の導入 第三者技術者の導入 海外で普及している FIDIC 土木工事標準約款に準拠した契約の試行 などもその一環として効果が期待されている 近年の社会情勢や国際化という時代の大きな変化の中で, 旧来からの日本国内での建設プロジェクト運営にのみ重点をおいた建設技術者の人事管理から 変化に対応でき世界にも通用するプロジェクトマネジメント力を習得したヒューマンリソースマネジメントへと構造改革する必要があることが必要であると考えます これには 建設プロジェクトにおいて役割分担を明確化することにより 各専門の技術者がプロジェクト組織内でやるべき仕事が明確となり能力向上が図られ 効率的な運営形態となり生産性 収益性の向上に寄与すると考えられます これは諸外国や他産業などの例からも個人のスキルアップや役割分担はもちろんであるが 世界を見た国内の制度改革と組織 ( 経営者 ) としての判断力 実行力が重要である これらのノウハウ 知識集積の為の企業買収や外国企業との提携 外部からの専門家招聘なども十分検討していく必要があると考えられます 第 5 章で述べたヒューマンリソースマネジメントの構造改革に関する提案により 世界にも通用する優秀な技術者が育成され 本質を追究した構造改革により日本国内での建設産業としてもレベルアップを図り ムダを排除することにより生産性が向上することとなると考え 技術の空洞化にも一定の歯止めが掛かることを期待します 日本においても海外においても建設産業は土着性が高いので 知らないはじめての土地で何の情報も技術もないままでは仕事は立ち行かない 長期的に戦略的に人を育て 人と知り合い 信頼を得ることが重要である 日本建設企業には グローカル化 の考え方が必要である 日本の建設システムをそのまま海外に持っていくのではなく その国々の歴史や文化を尊重しながら 日本の優位性を発揮することを考えるべきである まず 身の丈に合った展開が必要である 43

47 グローカル化 (Glocalization) は 全世界を同時に巻き込んでいく流れである 世界普遍化 (Globalization) と 地域の特色や特性を考慮していく流れである地域限定化 (Localization) の 2 つの言葉を組み合わせた混成語であり 地球規模で考えながら 自分の地域で活動する(Think globally, act locally) とも言い換えることができる 旧来のシステムのままで進むとすれば, 我が国の建設産業は世界の水準から脱落する道を辿ることになりかねない 発展の構図を描けない産業では国民の信頼を取り戻すことは出来ない 冒頭で述べたように, 社会情勢が大きく変化した今日の視点から, 我が国の建設産業を総合的に見直し, 今後の方策を見出すことが必要となっている この原点に戻って, 抜本的な構造改革を進めなければならない時である また 私自身も微力ながら行動していこうと考えております 44

48 謝辞 本研究を進めるにあたり 主指導教員である草柳教授には研究全般にわたり貴重なご意見 ご指導を賜り 副指導教員の福田客員教授 大内准教授には本研究に関してのご助言を賜り心より感謝申し上げます 社会人としての業務を行いながら本研究を進めてまいりましたが 周りの皆様からの励ましやご助言を賜りながら 何とか取りまとめることができました 特に 社会人コース受験以来 ご指導や貴重なアドバイスを頂きました博士課程の浜田成一さんに感謝申しあげます また 私が高知工科大学社会人コースへ行くにあたり 会社の上司 同僚 家族をはじめとした関係者の皆様には この2 年間 何とかご配慮を賜りましたことを深く感謝申しあげます 企業人として日常業務をこなすことが精一杯でありましたが 広い視野で日頃見えない事を考える 外から内を見る との考え方を少しは意識することができました ここで出会った多くの人たちや学んだ様々なことを今後も継続 発展させていくことが大事であると感じております 最後に この2 年間温かくお付き合いいただきました社会人コースの皆様 そして親切 丁寧に講義してくださいました諸先生方 そして社会人コースをご担当してくださいました島教授 五艘先生 飛崎助手には 授業に セミナーに 海外研修と公私にわたり大変お世話になりましたことを心より感謝申し上げます 本当にありがとうございました 2011 年 2 月吉日中井学 45

49 参考文献 1) 小林康昭 : 最新建設マネジメント, インテ ックス出版, ) 浜田成一 草柳俊二 五艘隆志 : 建設プロジェクトにおける施工管理技術の空洞化と技術伝承に関す る研究 土木学会論文集 F4 Vol.66 No ,2010 3) 藤田隆司 : 米国土木技士の現場管理事情,2003 年 4 月号,JCM マンスリーレポート,( 社 ) 全国土木施工管理 技士会連合会,2003 4) 後藤康浩 : 勝つ工場, 日本経済新聞社,2005 5) 草柳俊二 : 高知工科大学社会人コース講義資料 6) 草柳俊二 :21 世紀型建設産業の理論と実践, 山海堂,