TOYOTA way 12の原則

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ゆたかいちぞの
5 years ago
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1 デジタルトランスフォーメーションの基本は TMS

ビジネスとITのかかわり方の変遷ビジネス 1970 モノ中心のビジネスモノ製品が主役バッチ処理システムビジネスの事後事務処理 WF 1990 モノ中心のビジネスモノ製品が主役オンライン処理システムビジネスと同時並行での事務処理 WF モノのビジネスとサービスのビジネス (モノが主役でサービスはおまけ) インターネット

2 ビジネスとITのかかわり方の変遷ビジネス 1970 モノ中心のビジネスモノ製品が主役バッチ処理システムビジネスの事後事務処理 WF 1990 モノ中心のビジネスモノ製品が主役オンライン処理システムビジネスと同時並行での事務処理 WF モノのビジネスとサービスのビジネス (モノが主役でサービスはおまけ) インターネットウェブシステム情報の一方通行的な発信もしくは受信会話型でのサイバー店舗サービス中心のビジネスサービスが主役であらゆるモノ製品が脇役全ての部門がITサービスプロバイダーウェブシステムデジタルトランスフォーメーション ITサービスマネジメントの知恵活用 IT アジャイル DevOps VeriSM

3 デジタルトランスフォーメーションとは? 最新のデジタル技術の適用が全ての組織 ( 営業マーケティング生産経理人事顧客サービス等 ) に浸透するデジタル技術と協働して新たなサービスオポチュニテキィを開き顧客の行動習慣を変質させることにより既存のビジネス習慣にディスラプション ( 破壊 ) を起こす IT の浸透が人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させるという概念 (2004 年にスウェーデンのウメオ大学のエリックストルターマン教授が提唱 ) 既存ビジネスをアナログからデジタルへデジタルからアナログへとシームレスに変換できる組織への変革全ての企業は IT を中心とした組織に変わる全ての組織が IT サービスプロバイダーに変質するという事 IT( 情報技術 ) が一般化すると優位性はデータを保有する側に移るデジタル技術は変化のスピードをより速くさせる既存のマネジメントモデル ( 静的な管理機構 ) が機能せずよりアジリティーを求める動的なマネジメントモデルが必要となる

4 ビジネスのデジタルトランスフォーメーション最新のデジタル技術とクラウドの影響実質的なテクニカルな知識カルチャー企業文化の変更サービスカルチャープロセスの変更マネジメントの変更よりテクノロジーとの連携ユーザーエクスペリエンス顧客の行動習慣の変質ビジネス洞察力協働協調のプロセス UX デザイン重要な６要素アジャイルな体制起業家マインド

5 サービスカルチャー必要な要素 : 適応力 ( 柔軟性 ) サービス品質に拘る顧客の期待感に答える徹底した顧客主義 ( 最終消費者 ) 10 個のE Empathy 共感 ( 感情移入 ) Excellence 卓越 ( 長所 ) Empowerment 自由裁量権の増大 Engagement 約束 ( 積極的な関与 ) Easy to do business with ビジネスをしやすくする Everyone 誰でも Environment 周囲の状況 ( 環境 ) Experience 体験経験を通した知識 Encouragement 激励促進助長 Effective 効果的印象的な ( 感銘を与える )

6 デジタルが可能にしたビジネスモデル (デジタルディスラプターのビジネスモデル) コストバリュー無料超低価格購入者集約価格透明性リバースオークション従量課金制サブスクリプションエクスペリエンスバリューカストマーエンパワーメントカストマイズ即時的な満足感摩擦軽減自動化プラットフォームバリューエコシステムクラウドソーシングコミュニティデジタルマーケットプレイスデータオーケストレーター SPEED 3つの価値を組み合わせたビジネスモデル組み合わせ型

7 デジタル時代の商品サービス販売企画製造調達 I T 管理商品サービス 1 商品サービス 2 商品サービス 3

8 ビジネススピードを上げる経営 R e p o r 管理 t i n g 現場オペレーション大部屋システムは現場と経営管理のスピードの同期を取り意思決定サイクルの短縮を目指す Monthly TMS改善塾 TOYOTA way Management System 組織の筋トレ Weekly Daily Daily 経営 Daily 管理 Daily Daily Daily O B E Y A 現場オペレーション現場が見える化されて居れば報告書を作成する必要が無い

9 ビジネススピードを高めて成功したDevOps 事例 2009年アジャイル開発を開始 2011年秋アジャイル開発は成功裏に導入できたが課題噴出開発工程はボトルネックでは無かった 2012年4月ビジネスプロセスの全工程の見直しと整流化のプロジェクト開始 2013年10月DevOpsの導入全プロセスの見える化同期化と大部屋化実現事業規模が２年で３倍以上バリューストリームマップ非製造業で初の大部屋の実現 MTI社PS事業部ビジネスプロセスプロセスの同期化管理サイクルとタスク粒度の均一化企画ビジュアルボード営業管理デザイン開発移行一週間一時間運用コールセンター

10 VERISM とは? Digital Transformationの時代全ての組織がサービスプロバイダー化する可能性があるどの様にITサービスを提供し維持するのか? VeriSM とは組織が持っている固有の環境を前提にしたサービスマネジメントからのアプローチ基本的価値観 Value-driven ( 価値主導 ) Evolving( 発展展開する ) Responsive( 敏感に反応する ) Integrated( 統合結合された ) Service( サービス ) Management( マネジメント )

11 VERISM 出現の背景 2017 年デジタルエージ ( 時代 ) を見据えた新しい環境下でのサービスマネジメントの必要性が高まってきた伝統的な IT サービスマネジメントの手法 ( 考え方 ) を利活用しアジリティーを高める新たな概念が求められてきたネットワークエフェクト ( 影響 ) が強くなってきた ( 繋がり ) 新しいデジタルエージ ( 時代 ) に適した新しいガバナンス ( 企業統治 ) やコンプライアンスの重要性が高まってきた要は時間軸を強く意識した ( アジリティー ) マネジメントシステム

12 基本概念概念リーンの概念が全てのプロセスに渡って適用定義 SIAMの追加制作アジャイル制作提供反応のサイクルを回すのは DevOps ガバナンス企業統治サービスマネジメントの原則サービスカルチャー提供顧客の要望マネジメントメッシュ新しい概念環境リソース管理手法新しいテクノロジーの４要素を効果的効率的に組み合わせて基本プロセスを実行するためのマトリックスな管理定義顧客制作 (検証評価改善) 反応マネジメントメッシュ

13 VeriSM の構成要素１ガバナンス (Governance) 基本は透明性(Transparency) 説明責任(Accountability) ビジョン機敏に反応(Responsiveness) 効果的効率的(Effectiveness and Efficiency) 公平非排他的(Equitable and inclusive) 誰でも参加(Participatory) 持続可能(Sustainability) 戦略企業文化コンプライアンス行動指針サービスマネジメントの原則サービスとは消費者お客様の明らかになった要望を満たすこと ITSMが開発し成熟させてきたサービスマネジメントの概念や手法の活用 BSM(Business Service Management) ESM(Enterprise Service Management) 方針展開全ての製品プロダクトとサービスに適用される 13

14 VeriSM の構成要素 -2 マネジメントメッシュ VeriSM の特長的な概念目的 : チームがリソースや管理手法ビジネス環境最新の IT 技術を駆使して製品 ( プロダクト ) やサービスに柔軟性を維持する VeriSM は柔軟性を維持するための多くのフレームワーク標準手法管理原則思想 ( 考え方 ) の活用と管理の方法論を提供リソースマネジメントメッシュには 1 リソース 2 ビジネス環境 3 各種管理手法 4 革新的なテクノロジーが含まれるビジネス環境革新的なテクノロジー各種管理手法

15 VeriSM の構成要素３定義プロセスでの活動やプロダクトやサービスの設計関連する結果成果物を明確に定義するこのステージではガバナンスやサービスマネジメントの原則が考慮されているかの確認も行われる主な活動消費者のニーズ要求される成果物ソリューションサービスブループリントステアリングコミッティーによるビジネスケースの承認同意要求の収集整理と技術的検討構成要素のパフォーマンス仕様調達方法テスト仕様計画立案サービスソリューションの設計調達方針制作条件パフォーマンスこのステージから以降反応迄のステージは事業が継続している間はサイクルが廻る詳細はDevOps2.0でのプロセスに従う 15

16 VeriSM の構成要素４制作サービスブループリント概略案からサービスをコーディングテストそして移行準備までの作業の実施主な活動ビルドブループリントから実装するサービスを作成するテストテスト仕様に基づくテストの実行移行検証リリース可能なモデルに整える移行計画の確認提供プロダクトやサービスはすでにパフォーマンスを含めて使用可能な状態になっている主な活動保護保全ポリシーセキュリティーリスク継続性の確保測定と保守改良カイゼン最新のテクノロジー採用調達方法の変更社会秩序世論反応消費者との定常的な相互交流主な活動記録管理単一のPOCの管理体制要望課題問題調達元からの変更課題の解決 SNSの活用 16

17 デジタルトランスフォーメーションを支える主要な要素 VeriSM 管理 DevOps 2.0 プロセスアジャイルクラウド最新IT技術働き方

18 VeriSM 導入に当たっての注意事項組織の筋トレ ( 全部門にリーンの概念を導入 ) 職場の活性化 ( 自己組織化されたチーム / 職場 ) 動的なマネジメントシステムの構築軽量化された ITSM の基本概念と同様に MRI(Minimum Requirement Information) の定義ビジネスの全プロセス (End-to-End) の見える化プロセス間のサイクルの同期を取る必ず測定する 18

19 Bit Coin POC project VeriSM&TMS を活用したプロジェクトの例

20 VeriSMモデルを利用した全体のプロセスフロー VeriSM 管理 DevOps 2.0 プロセスアジャイル働き方プランニングセッション VMBの完成大部屋の設営 Provide 提供マネジメントメッシュ定義 Define 定義 Inception インセプション Produce 制作アジャイル開発 VeriSM 顧客の要望マネジメントメッシュのレビュー Reflection 振り返り DevOps 2.0 RFC バックログ制作提供 Respond 反応反応 VeriSMオリジナルのプロセス SSSの経験で追加したプロセス顧客

21 ビジネスの目的３ヶ月後のあるべき姿目標６ヶ月後のあるべき姿目標 KGI管理項目成長の成果方針活動体制マイルストーン参考ビジネスチーム施策ビジネスチーム行動計画 KPI 開発チーム施策開発チーム行動計画 KPI インフラチーム施策インフラチーム行動計画 KPI 運用チーム施策運用チーム行動計画 KPI セキュリテー施策セキュリテーレビュー計画 KPI VMB本来の施策行動管理指標 KPI)はプロジェクトを構成する各チーム毎に詳細に展開する事で全体の同期化が可能となる

22 Bit Coin POC のビジュアルボード (VMB)

大部屋バックログリストタスクボード To Do デジタルに頼らずアナログとの併用 Done セキュリティ分レビュー解バックログ Done セキュリティスペシャリスト Done オペレーション分アクション解バックログ Doing 運用チーム Done 分解 Done インフラアクションバックログ Doing インフラチーム Doing 分解 Doing

23 大部屋バックログリストタスクボード To Do デジタルに頼らずアナログとの併用 Done セキュリティ分レビュー解バックログ Done セキュリティスペシャリスト Done オペレーション分アクション解バックログ Doing 運用チーム Done 分解 Done インフラアクションバックログ Doing インフラチーム Doing 分解 Doing サービスバックログ Doing 開発チーム To Do 分解 To Do ビジネスアクションバックログ To Do ビジネスチーム To Do VMB 目的目標の共有化と作業進捗の同期振り返りボード Keep Try Problem Keep Try Problem Keep Try Problem Keep Try Problem Keep Try Problem 会議の削減と意思決定のスピードアップ

右図のビジネスモデルのマップにて IT プロジェクトの状況を把握する推測 : 思い付きデータで説明できない仮説 : 一部のデータで主要な部分の説明ができる事実 : ほぼデータで説明できる Partner 協力企業 Cost Structure Activities 主要な活動

24 右図のビジネスモデルのマップにて IT プロジェクトの状況を把握する推測 : 思い付きデータで説明できない仮説 : 一部のデータで主要な部分の説明ができる事実 : ほぼデータで説明できる Partner 協力企業 Cost Structure Activities 主要な活動 Resources 必要なリソースコスト構造 Value Propositions 提供する価値 Customer Relationships 顧客関係構築活動 Channels 提供方法 Revenue Streams Customer Segments 得られる収入対象顧客

25 企画から実現へ推測思い付きデータで説明できない仮説一部のデータで主要な部分の説明ができる事実ほぼデータで説明できるどんなに大きな課題でも基本24週以内で計画する 24週以上になるプロジェクトは 24週ごとにレビュー次の予算の承認を得る企画承認 Partner Activities Resources Cost Structure プロジェクト着手開発開始 Value Propositions Customer Relationships Customer Segments Activities Partner Resources Channels Revenue Streams Cost Structure Value Propositions Customer Relationships Channels Revenue Streams 明確に色が認識されてから企画承認を得るのでは無くぼんやりと色が識別できる様になったならば企画の是非を問えるスピード感を持たせるプランニングセッション 4週以内マネジメントメッシュ定義 24週以内 Customer Segments サービスインリリース Partner Activities Resources Cost Structure Value Propositions Customer Relationships Channels Revenue Streams Customer Segments

26 運用中既存サービスシステムの更新 Partner Activities リソース既存サービスシステムへの変更修正保守要求は下記の判断基準にて対処するビジネス環境マネジメントメッシュの管理項目に注目して運用中サービスシステムへの変更保守の必要性を定期的にレビューテ革ク新ノ的ロなジー Value Propositions Customer Relationships Resources Customer Segments Channels Revenue Streams Cost Structure 管理手法修正(Maintenance) 該当分を修正し保守する 4週以内使用継続差し替え(Replace) 該当部分を作り直す 12週以内開発完了後該当部分を追加差し替えをする移行(Convert) 新しいやり方に作り直す 13週以上既存を稼働させながら並行してアジャイルで新規を開発し一定の条件で移行可能な状態に至ったらば業務を新しいモノに切り替えて移行を完了する Environment Environment Partner Activities Resources Cost Structure Value Propositions Customer Relationships Channels Revenue Streams Customer Segments Partner Activities Resources Cost Structure Value Propositions Environment Customer Relationships Channels Revenue Streams Customer Segments Partner Activities Resources Cost Structure Value Propositions Customer Relationships Channels Revenue Streams Customer Segments

27 システム化要求を出す前に対象業務のカイゼン Value Stream Mapping

28 要求はユーザーストーリーでの表現 Independent 独立性 Negotiable 交渉可能性 Valuable 価値が有る Estimable 見積可能 Small 小さい Testable テスト可能

30 TOYOTA way 14の原則原則１短期的財務目標を犠牲にしても長期的な考えで経営判断する原則２淀みのない流れを作って問題を表面化させる原則３プルシステム後工程引き取りを利用して作り過ぎのムダを防ぐ原則４生産量を平準化する (ウサギでは無く亀のペースで仕事をする ) 原則５問題を解決するためにラインを止め品質を最初から作り込むカルチャーを定着させる原則６標準化作業が絶え間ない改善と作業者の自主活動の土台となる原則７全ての問題を顕在化させるために目で見る管理を使う原則８技術を使うなら実績があり枯れた人や工程に役立つ技術だけを利用する

改善するのを助ける原則12 現地現物を徹底的に理解するように自分の目で確かめる原則13

31 TOYOTA way 14の原則原則９仕事をよく理解し思想を実行し他人に教えるリーダーを育成する原則10 会社の考え方に従う卓越した人とチームを育成する原則11 パートナーや部品メーカーの社外ネットワークを尊重し改善するのを助ける原則12 現地現物を徹底的に理解するように自分の目で確かめる原則13 意思決定はじっくりコンセンサスを作りながらあらゆる選択肢を十分検討するが実行は素早く行う原則14 執拗な反省と絶え間ない改善により学習する組織となる

32 ご清聴ありがとうございました株式会社戦略スタッフサービス戸田孝一郎

Revival to origin of Scrum & XP アジャイル開発　原点への回帰　TPSからの気付き

TMS & LEAN DIGITAL SUMMIT IN JAPAN 2019 エグゼクティブセミナー REVIVAL TO ORIGIN OF SCRUM & XP アジャイル開発原点への回帰 TPS からの気付き TMS&TPS 検定協会理事株式会社戦略スタッフサービス戸田孝一郎何が大事なのかアジリティー機敏性スピードでもしっかりと管理すべきことは管理できるリアルの世界を常に認識できる