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1 S C B SHINKIN CENTRAL BANK 金融調査情報 ( ) 総合研究所 東京都中央区京橋 TEL FAX URL 欧州協同組織金融機関における競争力強化への方策 - ドイツ オランダ協同組織金融機関における諸施策からの考察 - 視点欧州地域においては 近年 EU 統合の深化や拡大 金融規制の域内共通化 また M&A の活発化による巨大金融機関の相次ぐ出現など 金融機関にとっての競争環境は厳しさを増している こうした中 各国の協同組織金融グループにおいても 独自のシステムである系統機構を軸にして 信用力強化策や営業 マーケティング戦略など グループ統一の戦略を採択するケースが増加している この欧州地域において これまでグループ化に一定の距離を置いてきたドイツの協同組合銀行グループと 既に強固なグループ化を実現しているオランダのラボバンクグループにおける諸施策を概観し 同様に競争環境の厳しさが増す信用金庫における系統機構を中心としたグループとして 取りうる競争力強化策への考察としたい 要旨 欧州協同組織金融機関では 系統機構の強化 中央機関と地域機関の分業体制の明確化などによるグループ戦略が浸透しつつあり ブランドや商品の統一による競争力強化 相互支援制度の改革による信用力の強化など 協同組織金融機関を特徴づける制度をプレゼンス強化の源泉としている ドイツの協同組合銀行では 2001 年に非事業系統の中央機構である BVR において初めてグループとしての共通戦略を採択 グループとしての調和した戦略構築や信用力強化のための研究を開始している 信用力強化の面では 預金保護制度の改革や BVR による競争環境の研究 リスク管理システムの構築などが挙げられるが この一環として 2005 年にグループとしての格付 (Verbundratings) を取得 証券発行より預金者への信用力のアピールを目的としている 欧州協同組織金融機関では 非事業系統と事業系統が並存するグループが多いが その役割は各国の状況によって異なる しかし グループとしての競争力強化において 非事業系統における情報収集や戦略研究 事業系統における商品開発といった機能分担を行った上でのグループ全体の視点での系統機構の戦略的な強化が進行している

2 目次 : はじめに 1. ドイツ オランダ協同組織金融機関の財務構造 2. 欧州協同組織金融グループにおける信用力強化策 -ドイツ協同組合銀行のグループ格付取得と預金保護制度- 3. 系統機構の機能とグループ競争力強化への対応 4. まとめ はじめに 協同組織金融機関は 19 世紀半ばドイツで誕生し 現在でも大陸欧州地域は 最も大規模で洗練された協同組織金融グループが存在する地域となっている 図表 1では 欧州主要国の協同組織金融機関グループについて比較している 例えば 欧州最大の経済大国でもあるドイツでは 協同組織金融系統全体で約 9,092 億ユーロ ( 約 136 兆円 : 1ユーロ=150 円 ) の総資産を有している また 会員数も同国人口の約 19% にあたる 1,572 万人を数えるなど 大規模な金融グループとなっている また 他国でも3グループ合計で約 1 兆 8,500 億ユーロ ( 約 278 兆円 ) の総資産を持ち 会員数がのべ 1,520 万人となっているフランスや会員数が人口比で 5 割を超えるオランダの Rabobank( 以下 ラボバンク という ) など 各国に大手商業銀行と比肩する規模の協同組織金融機関が存在している このようにヨーロッパでは 協同組織金融機関は 各国で主要な金融機関としてそのプレゼンスを維持しているが 一方で 近年の EU における加盟国の急速な拡大や通貨統合 規制の緩和 共通化にともなう巨大金融機関の出現など 競争環境は厳しさを増している 協同組織金融機関は もともと分散化されたネットワークと地域の特性に即した営業スタイルを特徴とする金融業態であったが こうした環境下において 欧州各国においても独特のシステムである系統機構を軸にして 信用力の強化や統一戦略の策定など グループとしての競争力強化を図ってきている 本稿では ドイツの Volksbank Raiffeisenbank グループ ( 以下 協同組合銀行 という ) ( 図表 1) 欧州主要国の協同組織金融機関 (2005 年 ) 国名 グループ名 総資産 預金 貸出金 銀行数 支店数 会員数 顧客数 ( 百万ユーロ ) ( 千人 ) ドイツ Volksbank/Raiffeisenbank 909, , ,158 1,290 14,122 15,725 30,000 スペイン Union National de Cooperativas de Credito 80,548 80,548 63, ,715 1,799 9,716 Credit Agricole 1,170, , , ,100 5,700 21,000 フランス Credit Mutuel 436, , , ,020 6,700 14,200 Banques Populaires 250,404 94, , ,692 2,800 6,600 イタリア Banche Popolari 365, , , ,593 1,070 8,050 Federcasse 126, ,700 84, , ,464 オランダ Rabobank 506, , , ,575 1,551 9,000 オーストリア Oesterreichische Raiffeisenbanken 176,008 97, , ,611 1,655 3,600 Oesterreichischer Genossenschaftsverband 33,773 22,054 17, ポーランド Krajowy Zwiazek Banków Spóldzielczych 8,786 6,551 4, ,597 2,500 10,500 フィンランド OKOBANK 52,845 24,200 34, ,133 3,100 ( 参考 ) ( 十億円 ) ( 千人 ) 日本 Shinkin Banks 118, ,221 62, ,777 9,191 na ( 出所 )European Association of Cooperative Banks より信金中金総合研究所作成 1

3 およびオランダのラボバンクグループを例にとり 最近の系統機構改革やグループとしての競争力強化のための具体的方策などを調査 評価し 同様に競争環境の厳しさが増す信用金庫における競争力強化策への考察としたい 1. ドイツ オランダ協同組織金融機関の財務構造 (1) 協同組合銀行 ( ドイツ ) 図表 2のとおり ドイツの銀行業態は 商業銀行 貯蓄銀行 協同組合銀行に大別される 商業銀行は株式会社形態の銀行 貯蓄銀行は州 連邦政府出資により運営される公的金融機関である こうした中で協同組合銀行は 銀行数では全体の 62% を占めているが 総資産 貸出金で 10% 強 預金では約 18% のシェアとなっており 小規模金融機関が多く存在することに特徴がある 協同組合銀行同様 地域密着によるリテール営業を主力としている貯蓄銀行は 総資産 貸出金 預金いずれも 30~40% 程度のシェアを有し 同国内最大の金融業態の地位を維持しており 協同組合銀行にとっては最大の競争相手となっている この貯蓄銀行は 預金等の負債に対する州政府保証が付与されていたことによる安全性 その公的性格から採算を度外視した店舗展開が行われてきたことによる利便性から現在のシェアを築いたものであるが この保証が欧州委員会の勧告にもとづき 2005 年 7 月に廃止されている 全銀行 ( 図表 2) ドイツ金融業態別総資産等シェア (2005 年 ) 銀行数 総資産顧客貸出金顧客預金 ( 百万ユーロ ) ( 百万ユーロ ) ( 百万ユーロ ) 構成比 構成比 構成比 構成比 2, , , , 商業銀行 , うち大銀行 ( 注 ) , 貯蓄銀行 , , うち振替中央銀行 , 協同組合銀行 1, うち中央機関 その他 , , ( 注 )1. 大銀行とは ドイツ銀行 (Deutsche Bank) ドレスナー銀行(Dresdner Bank) コメルツ銀行 (Commerzbank) HVB Postbank の5 行を指す 2. 協同組合銀行の諸計数は 同セクターに属する銀行の合計値となっている したがって グループ連結決算の数値を用いている図表 1および図表 4とは表示される数値は異なっている ( 出所 ) ドイツ連邦銀行 この措置により商業銀行や協同組合銀行との競争条件は接近したものの 州政府による出資は依然維持されている このため 暗黙の政府保証期待や細密な店舗ネットワークなどの強みがあり 当面強固なシェアは維持されるとの見方もある 図表 3は協同組合銀行の連結財務諸表 1 である 中央機関である DZ Bank や WGZ Bank および資産運用等専門子会社群も連結対象として含まれるものの 同グループの資産の中心は国内リテールを中心とする貸出金となっている しかし 経済停滞の長期化などにより主要貸出先である中小企業の経営環境が依然厳しいことなどから 総資産に占める貸出金の割合は 徐々に 1 ドイツ協同組合銀行の非事業系統中央機構である BVR(Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken: 連邦協同組合銀行協 会 ) では 2003 年からグループ全体の連結財務諸表を発表している 2

4 ( 図表 3) ドイツ協同組合銀行グループの連結財務諸表 ( 単位 : 百万ユーロ %) 構成比 構成比 構成比 現預金 14, , , 貸出金 478, , , 銀行間 75, , , 短期資金 2, , 公共債 39, , その他投資 166, , , 子会社株式等 3, , , 固定資産 14, , , その他資産 54, , , 総資産計 807, , , 顧客預金 501, , , 要求払 298, , 定期 214, , 銀行間預金 117, , , 証券化負債 81, , , 劣後負債 6, , , ハイブリッド資本 5, , , その他負債 55, , , 資本 39, , , 負債 資本計 807, , , BVR が発表しているドイツの協同組合銀行セクター全体での連結決算計数 ( 出所 ) BVR 年次報告書および Fitch Ratings レポート ( 単位 : 百万ユーロ %) 構成比 構成比 構成比 金利収入 37, , , 金利支出 21, , , 引当金繰入 3, , , 金利収支 12, , , 手数料収支 4, , , その他業務収入 4, , , 業務粗利益 21, , , 業務支出 17, , , 業務純益 3, , , 営業外収支 税引前当期利益 3, , , 税金 -1, , , 当期利益 1, , , 低下している (2003 年 59.3% 2005 年 53.5%) また 調達サイドでは 顧客預金が 60% 程度となっているが 同様に比率は低下し (2003 年 62.1% 2005 年 58.5%) 銀行間預金やファンドブリーフ債( 証券化負債 ) など 市場からの調達が増加傾向にある 一方 収益構造では 預貸金を中心とした資金取引による金利収支が粗利益の 60% 程度を占めており 主収入源となっているが 投資信託やその他子会社による専門業務の強化などにより 手数料収支が 20% を超えるレベルまで上昇している また 経費等の業務支出が粗利益に占める割合は 地域協同組合銀行 2 の再編や中央機関の人員削減により継続的に低下している (2003 年 83.2% 2005 年 78.9%) これにより 収益性の向上も継続的に実現している ( 対粗利益 ( 図表 4) 各業態主要行 グループの収益構造 (2005 年 ) ( 単位 : 当期利益率 :2003 年 8.91% 2005 年協同組合銀行 1 Deutshe Bank Postbank S Hessen-T 2 百万ユーロ %) 構成比構成比構成比構成比金利収入 37, , , , %) 金利支出 20, , , , 引当金繰入 3, 図表 4では ドイツ各銀行業態の収益金利収支 13, , , , 手数料収支 4, , 構造を比較している 同国内最大であるその他業務収入 3, , 業務粗利益 22, , , , 人件費 10, , ドイツ銀行 (Deutsche Bank) は 国際的その他業務支出 17, , , , 業務純益 4, , , プレーヤーとしての地位を確立してい営業外収支 税引前当期利益 4, , る投資銀行業務が収益の柱となってお税金 -2, , 当期利益 2, , り 金利収支が粗利益に占める割合は 1: 協同組合銀行セクター ( 中央機関 専門子会社 地域機関 ) の連結決算 2: S Hessen-T :S-Finanzgruppe Hessen Thueringen の略 ヘッセ チューリン 22% 程度と リテールを中心とする他 3 ゲン両州の貯蓄銀行セクター ( 貯蓄銀行 振替中央銀行 ) の連結決算 ( 出所 ) 各行各グループ年次報告資料および Fitch Ratings 資料より作成グループとは大きく異なる構造になっている 一方 他の3 行は 国内リテールを主業務とし 金利収支への依存度は高い また 協同組合銀行セクター (BVR) では 改善の途上にあるものの 貸倒引当金の繰入額と業務経費の割合が他グループと比較して相対的に高く 結果として収益性を低レベルに抑えている 2 協同組合銀行は 後述するとおり非事業系統 (BVR 地域協会 ) 事業系統 ( 中央機関 :DZ Bank WGZ Bank) の系統機関 運用 リース等の専門子会 社群および各地域においてリテール営業を行う地域協同組合銀行からなる 3

5 (2) ラボバンク ( オランダ ) オランダにおける協同組織金融機関は ラボバンクグループに集約されており 同行は ABN Amro および ING とともに同国 3 大金融グル ープに数えられている ( 図表 5) 業態別オランダ国内銀行数 また 上述のドイツと異なり オランダの 国内銀行は ほぼ商業銀行と協同組織金融 機関であるラボバンクに集約されている 図表 5では 業態別の国内銀行数を示して いるが ラボバンクの地域銀行もカウントされているため 銀行数で約 7 割を占 ( 出所 ) オランダ中銀資料より信金中金総合研究所作成 ( 図表 6) オランダ3 大銀行グループの国内シェア比較 (2005 年 ) ( 単位 : 総資産顧客貸出金顧客預金当期利益めている しかし 同行を一つの金融百万ユーロ %) グループと考えれば オランダ国内に は100 行程度の銀行しか存在しな い比較的強い寡占市場であると考え ることもできる また 同国銀行市場は上記のとおり 3 大銀行グループにほぼ集約されており 図表 6のとおり この3 行の国内シェアが総資産 預金で 80% 超 貸出金や利益でも 70% 超となっており 寡占状態と言える状況になっている 図表 7では これら3 大銀行の収益構造を比 ( 図表 7) オランダ3 大銀行グループの収益構造 (2005 年 ) 較している ING グループの計数は 銀行部門の ( 単位 : Rabobank ABN Amro ING みのため 金利収支への依存度が高めに表示さ 百万ユーロ %) 構成比構成比構成比金利収入 22, , , 金利支出 15, , , れていることを考えると ラボバンクは 他 2 引当金繰入 金利収支 5, , , グループと比較して貸出への依存度が高いとい手数料収支 2, , , える 実際 同行は住宅ローンや農業向け分野 その他業務収入 , , の国内最大の貸し手であり 貸出業務での国内プレゼンスは極めて大きいが 手数料収支等の 業務粗利益その他業務支出 8,846 2, ,930 6, ,221 4, 人件費業務純益 3,880 2, ,531 4, ,745 4, 営業外収支 1, 非金利収益の構築に立ち遅れが指摘される結果税引前当期利益 2, , , となっている 税金 , (3) 系統子会社による専門的業務への対応 構成比 構成比 構成比 全銀行 商業銀行 協同組織金融機関 貯蓄銀行 抵当銀行 その他 構成比 構成比 構成比 構成比 全銀行 2,767, ,413, ,153, , ABN Amro 880, , , , ING 833, , , , Rabobank 506, , , , 行計 2,220, ,023, , , ( 注 )1.ING は保険部門等を除く ING Bank N.V. の計数 2.Rabobank の預金には 上記顧客預金のほか銀行間預金等 109,749 百万ユーロが存在する ( 出所 ) オランダ中銀資料および各行年次報告書等より信金中金総合研究所作成 当期利益 2, , , ( 注 )ING は保険部門等を除く ING Bank N.V. の計数 ( 出所 ) 各行年次報告書等より信金中金総合研究所作成 欧州では 近年の規制緩和や国境を越えた規制統一の流れ これに伴う銀行間競争の激化により各銀行とも預金 貸出以外の非金利収入の強化に注力している こうした中で協同組織金融機関においても 中央機関を中心に系統機構として子会社の設立等により 取扱業務を多様化させている 図表 8は ドイツの協同組合銀行における主な専門子会社を示している 4

6 ( 図表 8) ドイツ協同組合銀行グループの専門子会社群 ( 図表 9) DZ Bank( 中央機関 ) の連結従業員数推移 銀行業務 VR Leasing ( リース ) dwpbank ( 証券決済 ) Transaktionsinstitute ( 資金決済 ) DVB Bank ( 船舶金融 ) 不動産 Bausparkasse Schwabisch Hall ( ビルディングソサエティ ) DG HYP ( 抵当金融 ) 地域協同組合銀行 事業中央機関 (DZ Bank 等 ) リテール 資産運用 Union Asset Management Hdgs ( 資産運用 ) norisbank ( 消費者金融 ) DZ Bank Int'l ( 国際業務 ) DZ PRIVATEBANK Schweiz ( プライベートバンキング ) 保険 R+V Versicherung 30,000 28,479 26,651 25,247 25,313 23,307 23,654 25,000 20,000 21,999 20,503 15,000 19,947 20,751 19,161 19,615 10,000 5,000 6,480 6,148 5,300 4,562 4,146 4, ( 出所 )DZ Bank 資料等より信金中金総合研究所作成 子会社人員数 本体人員数 同グループでは 地域協同組合銀行向け業務の多くを専門子会社群において取り扱う形態をとっている また これら専門子会社は多岐にわたる一方 規模でも国内有数となっており dwp Transaktion の両決済専門子会社 ( 口座数 決済件数 ) および Bausparkasse-Schwabisch Hall( 新規契約数 ) が国内トップシェアとなっており Union AM( 預かり資産残高 ) および R+V Versicherung( 新規契約数 ) が国内シェア2 位となるなど 各分野で大きなシェアを有する これら専門子会社は 中央機関である DZ Bank の子会社として業務を行っているため 図表 9に見られるとおり 中央機関である DZ Bank の 2005 年連結従業員数 23,654 人のうち同行本体の従業員数は 約 17% の 4,039 人にとどまり 8 割超を子会社従業員が占めている こうしたことから DZ Bank の機能は 中央機関としての機能のほか 協同組合銀行セクターにおける子会社群の持株会社としての位置付けが強くなってきているといえる 一方 オランダの協同組織金融機関であるラボバンクでも 資産運用やネット証券 不動産金融などの分野で買収等による子会社化を通じ ビジネスラインの拡大を続けている ( 図表 10) しかし 国内市場や競争環境の相違から 協同組合銀行のように大規模には子会社展開しておらず 地域銀行もしくは中央機関 (Rabobank Nederland) が第一に顧客との取引の接点となり 専門的取引のみを子会社を通じて行うという態勢をとっている ( 図表 10) ラボバンクグループの機能分担と子会社構成 ラボバンク地域銀行 Rabobank Nederland ( ラボバンク中央機関 ) 企業金融 国際業務 リテール 中小企業 プ グループ運営 ライベートバンキング 協同組織運営 IT 資金調達 リスク管理等 専門子会社 資産運用 投資 リース 不動産 その他 Robeco( 資産運用 ) Schretlen & Co. ( 富裕層向資産運用 ) Alex ( 投資情報 ) De Lage Landen Rabo Vastgoed FGH Bank ( 不動産金融 ) Obvion ( モーゲージ等 ) Eureko/Interpolis ( 保険 ) ( 出所 )Rabobank 年次報告書より信金中金総合研究所作成 5 ( 写真 ) ラボバンク本部 ( ユトレヒト )

7 2. 欧州協同組織金融グループにおける信用力強化策 - ドイツ協同組合銀行のグループ格付取得と預金保護制度 - 欧州における協同組織金融グループは 主に中央機関 専門子会社と各地に点在する地域銀行を事業体として構成されているが グループとしての結びつきの強さは 各国でそれぞれ異なる グループ連結決算の導入や金融当局による中央機関への検査権限委譲 相互保証制度の強固さといった制度 構造面と マーケティングポリシー 審査 リスク管理手法の統一といった戦略面の両面で結びつきの強さは測られるが 戦略面での結びつきは 協同組織金融制度そのものに対する法令等による裏付けの有無など 制度 構造面での結びつきの強さに依存する場合が多い ( 図表 11) 連結決算 グループ決算の監査 グループ年次報告書の発行 検査権限委譲 中央機関による検査クレテ ィ アク リコール ( 仏 ) 等 監査組合による検査協同組合銀行 ( 独 ) グループ格付の取得 ( 図表 11) グループとしてのネットワーク力強化のための統一的施策制度 構造面相互保証制度法定制度非法定制度 相互保証 預金保護制度 クレテ ィ アク リコール( 仏 ) 協同組合銀行( 独 ) 庶民銀行( ) ラボバンク( 蘭 ) OP Bank( フィンランド ) 戦略面 協同組織政策 マーケティング フランチャイズ管理 審査 リスク管理 実際 相互保証が法令等により規定されるオランダのラボバンクやフランスのクレディ アグリコール (Crédit Agricole) 庶民銀行(Banques Populaires) フィンランドの OP Bank では 利害共有の意識が強く 相対的にグループ全体としての結びつきが強固である このため グループとしての調和を優先した戦略立案を行っている 一方 ドイツの協同組合銀行グループは 従来から地域協同組合銀行の経営の独立性が強く 相互保証制度等の法定制度も持たない このため グループとしての統一的な戦略より各地域銀行の地域性 独自性にもとづく経営が優先されてきた しかし 2000 年以降 ドイツ国内景気の停滞や国内外の銀行間競争の激化等により 相対的な競争力低下が危惧される状況となり BVR を中心としたグループ戦略の構築が開始されている 具体的項目では 情報開示や IT 戦略 人材育成等多岐にわたり挙げられているが その目的は協同組合銀行グループのネットワーク力の強化としている こうしたネットワークとしての競争力強化の一環として 2005 年 10 月に取得 導入されているのが 格付会社 Fitchratings より取得したグループ格付 (Verbundratings) である 以下では協同組合銀行におけるグループ格付の導入プロセスを中心に グループとしての競争力強化策を概観したい 6

8 (1) グループ格付の概要と目的 格付会社による格付は 本来 証券 ( 社債 ) の価格やその他の目安として発行体の償還能力や信用力を容易に判別できる形で表示し 投資家への情報提供とすることを目的としている 一方 協同組合銀行においては 市場性証券の発行者が中央機関である DZ Bank 等わずかであり 個別の協同組合銀行では 格付導入の必要性は認識されていなかった これに対して 法令に裏付けられる制度を有し 強固なグループ連帯を構築している欧州他国の協同組織金融グループでは 中央機関や地域銀行が単体で取得する場合と比べて概ね高位の格付が取得できることもあり グループでの格付取得が一般的である これにより地域銀行でも証券を発行するための条件整備となっただけでなく グループ全体の信用力のシンボルとして 顧客の獲得や従業員の採用等における広告としても用いられている BVR を中心とするドイツの協同組合銀行グループの格付取得に至るプロセスでも こうした副次的メリットを含めた効果追求と これまでの協同組合銀行のグループ運営方針の折衷を模索しながらも 以下に述べるとおり様々な条件をクリアし 他の欧州諸国のような法定制度による相互保証の裏付けがないながらもグループ格付の取得に至っている ( 図表 12) 欧州主要協同組織金融グループのグループ格付 (Fitchratings:2006 年 8 月 ) 国名 グループ名 発行体格付 短期格付 財務格付 フランス Credit Agricole AA F1+ B Banques Populaire A+ F1 B オランダ Rabobank AA+ F1+ A フィンランド OP Bank AA- F1+ B ドイツ Genossenschaftlicher FinanzVerbund A+ F1 B ( 出所 )Fitchratings 資料より信金中金総合研究所作成 (2) グループ格付取得の条件 ドイツでは ヘッセ チューリンゲン両州の貯蓄銀行グループについで2 番目のグループ格付を Fitchratings( 以下 フィッチ という ) より協同組合銀行グループ (Genossenschaftlicher FinanzVerbund) として取得している フィッチではこうしたグループ格付付与の可否は 諸条件勘案のうえ相対により決定されるとしながらも グループ格付取得のための主要な条件を以下のとおり列挙している 1 相互支援制度 (Mutual Support) の存在 2グループ連結決算の実施 3 統一されたリスク管理 4 共通戦略およびフランチャイズ 5 金融当局との関係 1 相互支援制度 (Mutual Support) の存在 7

9 相互支援制度は 系統機構を採用する協同組織金融グループに広く普及する信用力補完のための制度であるが その形態や法的位置付けは 国内法制度やグループの歴史によって異なっている また ドイツ以外でグループ格付を取得している協同組織金融グループには 一般に法定制度としての相互保証制度が存在している フィッチでは グループ格付取得において法定された相互保証制度を必須とはしていないが 法定義務であるがゆえの制度的堅牢性が 信用リスク評価にプラスの影響をもたらすのも事実である 一方 ドイツの協同組合銀行には相互保証制度が法定されておらず グループ格付取得のプロセスでは グループ信用力の視点から既存の預金保護制度を改革する必要があった しかし 地域銀行経営の独自性維持も依然重要であると考えられており 他グループのような無制限保証は導入されていない フィッチは こうした相互支援制度の満たすべき条件を以下のように挙げている イ. 破綻が懸念されるグループ会社への適時支援が可能であること ロ. 法定 ( 破綻時に債権者に法的な請求権が生じる ) されているもしくは同等の堅牢性かつ効果を示す実績があること ハ. 支援のための資金供与等があらゆる法令等に抵触しないこと ニ. 緊急措置に十分対応できる規模の基金の準備および事後処理のための保証等による資金拠出手当 このように 法定制度を必須とはしてはいないものの 同程度の強固かつ効果的な制度設計を要求している これに対応するため ドイツ協同組合銀行でも BVR において後述する預金保護制度を中心とした信用力強化のための改革に至っている 2 グループ連結決算の実施 協同組織金融グループの連結決算は 同一資本による支配という条件を欠くため 法令上の監査 開示義務の対象とはならない しかし グループ内の資金 損益移動を相殺消去し グループ一体としての規模 収益力を測るためには必須の情報とされる このため ドイツ協同組合銀行でも 2003 年分から 以降監査付のグループ連結決算を開示している 3 統一されたリスク管理 グループ格付の対象は 信用リスクおよび市場リスクに関して システム対応も含めてグループ内での統一基準を持つことを要求されている このことはグループ全体でのリスク総量を把握可能にするという意味で 信用力評価に直結するきわめて重要な要素といえる 地域密着を特徴とし 分散化されたネットワークを基本形とする協同組織金融系統においては 中央機関等に集中的なリスク管理機構を持つことを意味し グループ全体の信用力強化と引き換えに 一定の強制力のもと リスク管理方針を統一する必要が出てくる ラボバンクのように地域銀行における個別融資案件を中央機関でも管理し 融資の可否決定 8

10 にも関与する強固なリスク管理方針を採用するグループもあるが 協同組合銀行では 現時点ではそこまでは踏み込んでおらず 2003 年以降 "VR Control" と呼ばれる地域協同組合銀行共通のリスク管理システムの供用から開始している この VR Control は 融資のみならずあらゆる取引を損益 リスクの両面で把握し 与信の可否 条件の決定等のサポートを行う これにより協同組合銀行全体のリスク保持基準の均一化のみならず 商品販売方針等の経営全体の効率化が図られるとされている 4 共通戦略およびフランチャイズ フランチャイズ戦略に関しては ドイツを含む欧州の協同組織金融機関では 以前から積極的に展開している 卑近な例を挙げれば 欧州における多くのグループにおいて共通のブランド戦略の元 共通マーク ( ロゴ ) の採用や店舗デザインの統一など顧客との接点において 個別行のアイデンティティより まずグループの一員であること示すことを前面に出している また 共通戦略の構築では グループ全体の利益最大化が共通の目的として設定される このため 個別行の利益がこの目的と相反する場合には 仲裁 調整される必要がある したがって 利害調整機関の存在が共通戦略の採用には重要であり 多くの場合 系統中央機構に一定の権限を付与することにより整備される 例えばラボバンクでは 1990 年代初頭より中央機関が綿密な国内市場分析にもとづく市場の研究を開始し これに応じて戦略的にメンバーバンクの営業エリアを線引きし メンバーバンク間の統合を勧告 誘導 メンバーバンク間での競争を極力排除する方針を徹底している 3 一方 地域協同組合銀行の独自性の強さ 規模格差 4 の大きさ 中央機関の位置付けなどの要因からドイツ協同組合銀行のグループ戦略は未だ統一感を欠く部分ある しかし 近年 BVR が戦略中枢としての機能強化を進め 商品 店舗展開等を含めたマーケティング戦略の統一立案機能が BVR に付与されたことから グループ格付の取得に至っている 5 金融当局との関係 グループ格付の取得に際して 相互支援体制の強化や系統機関の検査の委任に対する各国金融当局の見解も重要な要素として挙げられている フランスやオランダなどグループによる連結決算や相互保証 中央機関によるグループ内検査が法定されている国では議論の余地はないが こうした基盤を持たないドイツの協同組合銀行の場合 金融当局 (BaFin) の見解が重要になってくる もともとオフサイトモニタリングによる監督を原則としている BaFin は グループ格付に伴う格付会社からの分析情報や格付の変動自体が 監督上の補助情報として有益であるという見解を示しており また 2007 年以降 協同組織金融グループ内での金融取引にかか 3 グループ内での強固な結びつきを見せているラボバンクであるが 原則では 個々のメンバーバンクは独立した協同組織金融機関であり メンバーバンク間での統合の決定は 会員総会の専決事項となっている このため 強力な中央機関であっても メンバーバンクに統合を強制することは不可能であり あくまで当該メンバーバンク所在地域の将来の経済状況予測等具体的なデータを提示した上での合理性にもとづく 説得 と 勧告 に留まる 4 ドイツの協同組合銀行では 1,288 行の総資産規模で約 300 億ユーロ ( 約 4 兆 5,000 億円 ) から約 1,000 万ユーロ ( 約 15 億円 ) まで 最大約 3,000 倍の規模格差がある 9

11 る債権の自己資本比率算出上のリスクウェイトが ゼロとされることが決定されていることもあり 肯定的に受け止められているようである (3) 預金保護制度改革 グループ格付取得の目的には 預金者を中心に金融機関選別の目が厳しくなっている環境下で 明示的指標による信用力のアピールという面もある したがって 実際に信用力強化のために最も重要な要素となるのが預金保護制度であり 協同組合銀行では グループ信用力強化の中核として預金保護制度の改革を実施している ( 図表 13) オランダおよびドイツ協同組織金融機関の相互支援スキーム概念図 オランダ ( ラボバンク ) ドイツ ( 協同組合銀行 ) 地域銀行地域銀行相互保証地域銀行地域銀行 出資 相互保証 相互保証 Rabobank Nederland ( 中央機関 ) 出資 相互保証 子会社群 ( リース 投信 不動産等 ) 地域協同組合銀行 中央機関 (DZ Bank WGZ Bank) 専門子会社 拠出 1 保証供与 2 保護基金 保証契約 BVR ( 出所 )Rabobank 資料より信金中金総合研究所作成 1: 顧客向け債権総額の一定比率により算出される 2: 基金に加えて保証契約が締結される ( 出所 )DZ Bank 資料より信金中金総合研究所作成 イ. 協同組合銀行における預金保護制度 図表 13 では オランダとドイツの協同組織金融グループにおける相互支援スキームを比較している ラボバンク ( オランダ ) では 二重の保証を構築しており 第一段階では地域銀行間での自己資本額を限度とした相互保証契約 第二段階では中央機関および子会社群を含めた全グループでの相互保証契約を組成している こうした保証制度導入以前は グループ全体での無限責任としていたが 現在は全グループの資本額合計を上限に定めている 一方 保証対象もグループ内全債務としており ほぼ無条件で保証が行われる 協同組合銀行 ( ドイツ ) の預金保護制度では あくまでグループの信用力維持を目的とし 保護範囲も顧客預金に限られる 運営は 非事業系統の連邦組織である BVR 内に分別管理される基金を設け グループ内企業 ( 地域協同組合銀行 中央機関 子会社等 ) が各々の与信額 ( 顧客向貸出金総額および債務保証額 ) に毎年一定の率を乗じた額を拠出し 危機に陥った参加者への資金拠出による救済 破綻時の預金返戻処理を行う また 保証契約も並行して締結されており 基金が不足する場合には 参加者は同じく与信額の 0.4% を上限とする債務保証義務を負うというように 二重のスキームが採用されている 10

12 ( 図表 14) ラボバンクとドイツ協同組合銀行の相互支援スキーム比較 ラボバンク ( オランダ ) 協同組合銀行 ( ドイツ ) 制度名 相互保証制度 (Cross-Guarantee) 預金保護制度 (Deposit Protection Scheme) 制度根拠 1992 年信用システム監督法 (Wet toezicht kredietwezen 1992) およびオランダ民法典 私的契約 制度創設 1980 年 ( 同年以前は無限責任 ) 1930 年 運営主体 ラボバンク相互保険 (Onderlinge waarborgmaatschappij Rabobanken B.A.) BVR 保護対象 参加メンバーの負債 顧客預金 ( 破綻前救済制度あり ) 保証形態 包括保証 基金 (Guarantee Fund) による資金拠出と保証契約 (Guarantee Network) 保証限度 参加メンバーの資本合計額 基金および保証総額の範囲 拠出金 - 基金への拠出( 上限 : 貸出金 債務保証額の 0.2% 5 ) 保証限度額( 0.4% 6 ) モラルハザードの防止 中央機関 (Rabobank Nederland) への検査 監督権限付与 ( 出所 ) ラボバンク資料等および BVR "Statute of Protection Scheme" より信金中金総合研究所作成 地域協会 (Regionalverbände) による監査 BVR 内の再生委に対する再生計画提出および定期的なレビュー メンバー格付による分担金料率変動制度 また この預金保護制度では 近年 参加者の信用リスクに応じた分担金料率変動措置を導入している 図表 15 のとおり 各地域協同組合銀行や中央機関など預金保護制度の参加メンバーは 預金保護スキームの運営母体である BVR により 監査結果にもとづき経営状態を A+~D に格付される これを同表のとおり 徴収料率に対する掛け目として 90%~140% までの格差を設けている これは以下の二点を満たすシステムとして導入されている ( 図表 15) 分担金料率変動措置の仕組み 監査と報告プロセス 資本の充実収益力リスクの内容 メンバー格付 A+ A A- B+ B B- C D 分担金料率 90% 100% 110% 120% 140% = 格付による増減 徴収料率 顧客向与信総額 ( 徴収料率は 預金保護基金の状況により 下限 0.05% 上限 0.2% の間で毎年変更される (2006 年 :0.175%)) ( 出所 )BVR および DZ Bank 資料より信金中金総合研究所作成 1 各地域協同組合銀行の経営の自立性を尊重したグループ運営の維持 2 会員間の民主的平等から経営の質に応じた結果平等への移行 検討期間や導入当初には異論もあったようだが 結果として経営の質的改善が負担軽減つながることがインセンティブとなり モラルハザードの回避をもたらしているようである 預金保護制度では こうしたメンバー格付による分析を早期是正措置発動のための情報としても利用している もともと同制度は グループ内機関の破綻時に顧客預金の払戻を保証し グループ全体の信用が動揺 毀損するのを防止することを第一の目的としている措置である しかし 協同組合銀行では 1930 年の制度創設以降 破綻事例は一件もなく 全て事前に同制 5 基金の財政状況によって変動する ( 基本拠出金 : 顧客向貸出金および債務保証総額の 0.05% 基本拠出金の 4 倍を上限 ただし一部不動産金融関連子会社については 同 0.037%) 6 基金への分担金拠出下限額の 8 倍を保証上限としている 11

13 度による予防 救済措置により収拾されている そもそも同制度の設立趣旨自体が 緊急を要するもしくは既に顕在化した会員金融機関における財務危機を回避 救済し 結果として協同組合銀行の信用に悪影響が及ぶのを防ぐこと とされており 事前型の予防 救済措置を主な手段に据えている ( 図表 16) 預金保護制度による早期是正措置スキーム 預金保護制度目的 : 緊急を要するもしくは既に顕在化した会員金融機関における財務危機を回避 救済し 結果として協同組合銀行の信用に悪影響が及ぶのを防ぐこと 会員のスクリーニング 監査組合による監査報告書およびその他定量情報の分析 + 経営の質による分類 格付情報 経営内容による分類 1 経営内容に顕著な問題なし " 正常行 (Inconspicuous Banks)" 2 過度なリスクテイクもしくは事業運営に問題あり " 監督対象銀行 (Monitored Banks)" 3 深刻かつ急を要する財務危機 " 救済対象銀行 (Rescue Banks)" 予防措置 一定の経営改善措置の実施 BVR( 預金保護制度運営委員会 ) への報告内容の拡大 救済措置 包括的経営改善方針の策定 一定期間毎の収益および経営改善状況の報告 BVR が課す人員や経営資源状況の目標を速やかに果たす義務 制裁権限 :BVR は 対象銀行が経営改善方針に従わない場合 預金保護制度からの除名警告と同行経営者の交代を行う権限を有する 早期是正措置 ロ. 預金保護制度の評価 ラボバンクの相互保証制度は 過去の無限責任だった時代の名残でもあり 現在でも参加メンバーの信用不安時には グループ内各社が資本の範囲内で保証履行する この保証義務は法定されており 厚い資本蓄積という高い履行能力と併せて 民間金融機関としては最高の格付を維持するなど 信用力の面では極めて高い評価を受けている 一方 協同組合銀行における預金保護制度の特徴は ラボバンクのようにグループを一つの企業体に見立てた上での資本の範囲での支払確約ではなく あくまで顧客預金の保護を目的にしていること 私的契約にもとづく制度であり 強制力の点で法定制度に若干見劣りすることなどが挙げられる このような差は 農業信用組合と商工業信用組合の歴史的経緯 7 の相違も要因として挙げられる 農業信用組合を出自とするラボバンクに対して ドイツの協同組合銀行はシュルツェ型商 7 協同組織金融機関は欧州で発祥した当初から 小規模地域機関と強力な中央機関を想定した農業信用組合と自立した比較的大きな規模の地域機関を想定した商工業信用組合が並存していた 12

14 工業信用組合の影響が強く 各地域協同組合銀行の自主経営優先により特徴付けられてきた このため 各地域協同組合個別の信用力がグループとしての信用力強化に優先され グループ運営において過度な中央統制を回避 BVR や DZ Bank などの系統機構には限定的な役割しか与えてこなかった グループ信用力の要である預金保護制度もこの考えを反映しており 負担義務 ( 範囲 ) の明示 ファンド方式による事前救済型システムとしての運営など 連帯責任の考え方とは一線を引き 個別協同組合銀行の経営責任の明確化に重きを置く形式をとっている しかし 近年の改革では 各協同組合銀行の自立経営を尊重しながらも 経営の質的改善を促すような制度導入に踏み切っている こうしたグループ内でのインセンティブ付与が結果として制度の透明性 堅牢性向上によりグループ信用力強化につながると格付会社にも評価されており グループ格付取得に際してもプラスの影響をもたらしている 3. 系統機構の機能とグループ競争力強化への対応 欧州協同組織金融機関でもグループ内の金融業務を担当する中央機関等の事業系統と 行政府との規制に関する折衝やグループ全体の戦略デザインを担う非事業系統に2 系統に分かれている場合が多い 図表 17 では 欧州主要協同組織金融グループの系統機構およびその役割を比較している ここでも見られるとおり 対外折衝および行政府との情報交換が非事業系統における共通の役割となっており 加えてグループ戦略の立案を担当させるグループも多い 一方 事業系統では 本来の業務であるメンバーバンク間の資金需給調節のほか メンバーバンク向けの商品開発 大企業等メンバーバンクが取引先としていない先との取引を行う場合が多い ( 図表 17) 欧州主要協同組織金融グループの系統機関と役割 グループ 名称 機能 協同組合銀行 ( 独 ) 非事業系統 BVR (Bundesverband der Deutschen 対外折衝( ロビー活動等 ) Volksbanken und Raiffeisenbanken : 連邦協同組合銀行協会 ) グループ戦略策定 グループ全体のリスク管理 預金保護制度運営 Regionalverbände ( 地域協会 ) 域内協同組合銀行の監査 経営指導 事業系統 DZ Bank WGZ Bank 協同組合銀行向け商品開発 資金供給 大企業取引 投資銀行業務等 ラボバンク (Rabobank: 蘭 ) Rabobank Nederland グループ運営 戦略策定 クレディ アグリコール メンバーバンクへの流動性 商品供給等 非事業系統 Fédération Nationale du Crédit Agricole 対外折衝( ロビー活動等 ) 人材開発 研修支援 (Crédit Agricole: 仏 ) 事業系統 Crédit Agricole S.A. グループ運営 戦略策定 地域銀行への流動性供給 庶民銀行 (Banques Populaires: 仏 ) OP Bank ( フィンランド ) 大企業取引 投資銀行業務等 非事業系統 Banque Fédérale des Banques Populaires 対外折衝( ロビー活動等 ) グループ戦略策定 事業系統 Natexis Banques Populaires 庶民銀行向け商品開発 資金供給 大企業取引 投資銀行業務等 非事業系統 OBG Central Cooperative 対外折衝( ロビー活動等 ) グループ戦略策定 マーケティング プロセッシング リスク管理業務運営 持株会社(OKO Bank および業務子会社 ) 事業系統 OKO Bank メンバーバンク向け資金供給 商品開発 大企業取引 投資銀行業務等 13

15 こうした非事業系統と事業系統は グループ競争力の強化において不可分の関係にあるが その役割分担は各国で相違があり 絶対的な基準は存在しない 以下では ドイツの協同組合銀行グループにおける系統機構を参照し その役割について考察したい (1) ドイツの協同組合銀行の系統機構 ドイツでは 非事業系統の連邦レベル組織である BVR が 協同組合銀行全体の利益代表機関としてロビー活動 グループ戦略立案 セーフティネットである預金保護制度の運営を行っている また 地域協会は 法令の定めに基づき 各協同組織の監査業務を中立機関として行うほか 会計 税制度などを中心に域内協同組合銀行に対して経営指導を行っている 一方 事業系統の中央機関である DZ Bank および WGZ Bank 8 は 資金や証券の決済など 各協同組合銀行に対する中央銀行機能 専門子会社を通じた金融商品の提供という持株会社機能 中堅 大企業群との企業金融取引機能を有している (2) 各系統機構の機能 ( 図表 18) ドイツの協同組合銀行の系統構造 (2005 年 ) 協同組合銀行 (1,288 行 ) (Volksbank, Raiffeisenbank) 非事業系統 Regionalverbände ( 地域協会 ) イ.BVR (Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken : 連邦協同組合銀行協会 ) 事業系統 DZ Bank AG 子会社群 資産運用 リテール WGZ Bank eg 不動産 保険等 BVR ( 連邦協同組合銀行協会 ) 19 世紀の設立当初から ドイツでは地域 ( 州 ) および Volksbank Raiffeisenbank の系統が複線的に存在しており 連邦レベルでのグループ運営を差配するような機関は存在しなかった 1972 年の税制改正と業務規制緩和 Volksbank/Raiffeisenbak 両系統の統合により協同組合銀行が一体化したことを受けて 連邦レベルの利益代表機関として BVR が設立された この BVR におけるミッションは " 技術的かつ特定の経済政策に関連する会員利益 およびグループ内企業群における経済的利益の促進 支援および擁護 " となっており 連邦レ ベルでの行政府や議会との折衝を主な役割として活動している ( 写真 )BVR 本部 ( ベルリン ) 8 WGZ Bank は Nordrhein-Westfalen 州と Rheinland-Pfalz 州の一部をエリアとする中央機関であり 全協同組合銀行の約 2 割の中央機関となっている なお 1950 年代には 主に州単位で 18 系統存在した中央機関の多くが DZ Bank に統合される中で 経済的に恵まれた地域を基盤とする同行のみが中央機関として DZ Bank と並存する形となっている 14

16 一方 欧州経済統合の加速や巨大金融機関の誕生などの環境変化は 個別の協同組合銀行単独では対処が困難であり グループとしての競争力強化の必要性が認識されるようになった このため BVR では 2001 年にグループ戦略を採択 " 市場分析の強化と適応するための積極的再編 " " グループ業務戦略の統一 (IT 国際業務 決済 サービス価格等)" " グループでの人材育成 " などが目標として挙げられている これを受け BVR における戦略研究に関する機能が強化され 特に協同組合銀行の戦略的再編を理論的に支える国内市場分析 マーケティングやグループ内資源の有効利用を促進するための統一商品開発 IT などに関する投資決定の部分での機能集中が進んでいる ( 図表 19) このほか BVR における業務知識 経験不足を補い 決定に正当性 合理性を持たせるための特別委員会が市場 商品 IT 決済 人材 銀行法の各分野で設けられ グループ各機関からの代表者を交えて議論が行われている ( 図表 19)BVR の組織構成 会員総会 監査委員会 (Association Council) 経営委員会 (Administratve Board) 役員会 (Management Board) 特別委員会 連絡会議 総務 - 総務 ( 総務 広報等 ) - 情報管理 基礎研究 - 国民経済 / 中小企業政策 - 業務政策 市場 - 市場分析 商品企画 - グループIT - 商品企画 - 決済業務 UPS - マーケティング - 銀行経営 ( 経営 リスク管理 ) - 人材開発 法令 管理 - 法令 - 税制 / 会計制度 預金保護制度 - 運営管理 - 中央機関 - 北西部 - 中部 - 東部 - 南部 顧客苦情窓口 ( 出所 )BVR 資料より信金中金総合研究所作成 ロ. 地域協会 (Regionalverbände) 協同組合銀行ではドイツ全土を7 地域に分け地区協会を設置している これら地域協会では 域内の協同組合銀行だけではなく 農協やその他協同組合の監査 経営指導を行っている また 同協会の監査は 金融検査と同等の位置づけとされるほか BVR の預金保護制度における早期是正措置の発動に関する情報や同制度基金への拠出金算定のための内部格付の決定にも用いられるなど グループの信用力においても極めて重要な役割を果たしている この7 地域協会全体で 約 4,000 人という大規模な役職員を配し 域内協同組合銀行の監査のほか 州政府 議会との規制等をめぐる折衝 税制 法律 人事教育に関するコンサルティングも行っており BVR の企画立案に特化した機能と異なって 監査等を通じ域内協同組合銀行の経営実態に精通しているがゆえの密接な経営指導機能も有している 15

17 地域協会一覧 ( 域内協同組合銀行数は 2005 年 ) 1Badischer Genossenschaftsverband e.v. ( 旧バーデン州 ( 現バーデン = ビュルッテンブルク州 )) 域内協同組合銀行数 :76 行 2Genossenschaftsverband Bayern e.v. ( バイエルン州 ) 域内協同組合銀行数 :354 行 3Genossenschaftsverband Frankfurt e.v. ( 中部地域 ( ヘッセ チューリンゲン州等 )) 域内協同組合銀行数 :202 行 4Genossenschaftsverband Norddeutschland e.v. ( 北東部および旧東独地域 ) 域内協同組合銀行数 :162 行 5Rheinisch-Westfälischer Genossenschaftsverband e.v. ( ラインラントプファルツ ウェストファーレン各州 ) 域内協同組合銀行数 :228 行 6Genossenschaftsverband Weser-Ems e.v. ( ニーダーザクセン州北西部 ) 域内協同組合銀行数 :60 行 7Württembergischer Genossenschaftsverband - Raiffeisen/Schulze-Delitzsch e.v. ( 旧ビュルッテンブルク州 ( 現バーデン = ビュルッテンブルク州 )) 域内協同組合銀行数 :178 行 ハ. 中央機関 (DZ Bank) ドイツの協同組合銀行の事業系統中央機関である DZ Bank は 資金 証券の決済などの協同組合銀行における中央銀行機能 金融商品を供給する子会社群を統括する持株会社機能 中堅 大企業群との企業金融機能を有する 一方 個別協同組合銀行経営への関与は 一部業務上のアドバイス以外は行っていない この DZ Bank の前身 DG Bank は 収益基盤拡大のため 一時大企業取引や IPO 支援など投資銀行業務の強化に乗り出し 実際 IPO 件数で同国首位を獲得するなど一定の実績を挙げた しかし 利鞘が薄い大企業取引の不振に加え その後の株価下落や経済減速の影響から業績不振に陥った このため BVR の機能強化と合わせて協同組合銀行との連携強化による決済業務の採算性向上や リテール向け金融商品の拡充などの方針を打ち出している ( 写真 )DZ Bank 本部 ( フランクフルト ) ( 参考 )DZ Bank の商品開発におけるコーディネーションモデル セグメント 銀行 リテール 不動産金融 保険 ビジネスライン企業金融 投資銀行 決済業務 資産運用 リテール フ ライ不動産金融保険ヘ ートハ ンキンク 業務分野 国際業務 商品開発 販売戦略 IT 業務運営 資源 リスク管理 経営 グループ管理 各ビジネスライン ( 企業金融 資産運用 etc.) を業務分野 ( 商品開発 販売戦略 リスク管理 etc.) 毎に細分化し それぞれに2~3の地域銀行からの派遣者を受け入れて業務構築を行う ( の部分それぞれで検討が実施される ) 16

18 DZ Bank では ブランドを活かすため 協同組合銀行の地域チャネルを通じた主にリテールでの商品販売に回帰しており 協同組合銀行顧客のニーズを把握し 的確な商品開発を行うため " コーディネーションモデル " を採用している (3) 非事業系統と事業系統の役割分担について ここまでで述べたように ドイツの協同組合銀行の系統機構は 非事業と事業両系統が区別されている 反対にオランダのラボバンクでは系統が一体化しており ( 図表 17) 事業中央機関の内部でグループ運営や戦略立案なども行っている この相違は歴史的経緯や国内市場 規制環境等に理由が求められるが 近年の欧州協同組織金融機関におけるグループ戦略重視の流れの中で 両者のグループ戦略強化へのスタンスは似通ってきている つまり 通貨や金利 市場 金融機関政策など欧州における競争環境決定の範囲が 地方 ( 都市 州 ) から ドイツ や オランダ そして 欧州(EU) へと拡大していく中で 両グループの環境が共通してきており 協同組織金融機関の存立意義でもある地域性に応じた経営を凌駕する状況となってきていることによる こうした一連の環境変化に対応するための協同組合銀行の変化が BVR における戦略構築機能の強化であり DZ Bank でのコーディネーションモデルの導入であるといえる イ. 非事業系統の役割 従来から国内で一定のブランド価値を持っていたドイツの協同組合銀行グループだが 競争力維持 向上のためには 商品開発や IT 広報活動等へのグループでの効率的投資や信用力の強化が必要となっている こうした中で グループ競争力の強化のための戦略の必要性に関する認識が共有されたことから グループ格付取得など信用力向上策の導入や 系統機構の戦略立案機能強化への方向付けが実現したとも言えよう また こうして強化された非事業系統の本部である BVR では 自身の役割はグループ全体での利益最大化にあり 個別のグループ機関の利益やエゴにおもねる事ではないと表明している 例えば グループ内競合の排除と協同組合銀行の経営効率向上のために必要であるが 個別利害の錯綜するケースの多い再編問題について BVR が預金保護制度の運用を通じて積極的関与を始めているのが典型と考えられる また 同じく再編について考えると 再編の必要性に関する市場分析等にもとづく客観的事実 将来のグループ像といったビジョンを示すと同時に 各協同組合銀行の個別の地域性や顧客属性など経営環境に関する深い理解や 綿密な情報収集に基づいて主張されることによってのみ 説得力が与えられうる このため 規制環境のみならず 商品 IT に関する情報収集 研究や地域情報など 広範な情報収集は不可欠であり こうした目的を持って BVR の戦略研究は近年強化されている グループ戦略の実施を非事業系統である BVR が担うことも 規制環境や経済状況から中立であるために必要であろうと考えられる 例えば 預金保護制度を事業系統の中央機関である DZ Bank のバランスシート内で運営した場合 まず 預金保護制度が銀行関連の業務規制の干渉を 17

19 業務の複雑さ1 安全性確保 流動性管理 受けることになる 加えて 同行自身の信用リスクが預金保護制度の継続性に影響を与える可能性もあろう また 事業体としての DZ Bank は 株式の一部を市場で公開している企業でもあり 預金保護制度における資金援助等の決定プロセスにおいて グループ外株主や他の出資協同組合銀行との間で利益相反の疑いが生じる可能性もある こうしたことから 合理的選択および中立機関への情報集積という観点により BVR に同制度の運営などグループ秩序の維持も負託されている ロ. 事業系統の役割 19 世紀に協同組織金融機関が誕生した当初 事業中央機関は農業者や零細商工業者向け貸付業務等における資金需給の季節変動を調整する機関として構想された 現在 流動性調節業務は中央機関の業務のごく一部であり グループ金融機関のための資金 証券等の決済や地域機関の資金余剰化に伴う規模や情報集積を利用した運用機会の提供と収益還元等が重要な業務となっている また 金融業務 商品の高度化 多様化に対応し 年々大規模化する投資を維持するには 中央機関において知識 情報を集中管理し 効率的に投資を行っていくことが有効である このため 金融商品に関する製販分離の導入 業務フローやシステムの共通化などのマネージメントも中央機関の役割とされるようになってきている 図表 20 のように 事業系統中央機関の役割は 時代を経るに従って 流動性管理から投資の集中化による規模利益 効率化追求 同じく資産サイドでの規模の利益の享受とグループへの収益還元 そして近年の金融ニーズ多様化への対応として 情報集中による金融商品 業務開発 製販分離へと重要性が増していっている このように 競争環境変化の視点から見れば 上記のように多層化した業務を事業系統に集中させることは必然のようにも見えるが 実際は 欧州の協同組織金融グループを見ても多様なスタンスが存在する ( 図表 20) 協同組織金融グループにおける事業系統の役割の変遷 目的 ポイント ( 地域機関向 ) 金融商品 業務開発 4ソフト面での 情報 ノウハウの集中 ( ) 営業戦略等構築支援 競争力向上 製販分離 ( 地域機関への ) 運用機会の提供 規模の利益を享受 3 収益性向上 ( ) 収益還元 情報提供 グループ内の資金 証券決済 投資規模の拡大による 2ネットワーク化 IT 等構築支援 共同調達費用逓減 効率化 流動性調節( 資金需給変動への対応 ) まず これまで述べてきたドイツの協同組合銀行では 事業系統中央機関である DZ Bank を中心に流動性管理や決済業務のほかに 協同組合銀行への運用機会提供や収益還元の強化を図っている 図表 21 に見られるとおり 同行自身の業績の回復等もあって 協同組合銀行経由での金融商品販売等に対する手数料等の支払い額は増加傾向にあり 2005 年には 16 億ユーロ ( 約 時代 18

20 2,400 億円 ) とし 2010 年には 20 億ユーロ ( 約 ( 図表 21)DZ Bank による業務別収益還元額推移 ( 百万ユーロ ) 3,000 億円 ) とする計画であるなど収益還元も強 1,600 保険化されつつある また 上述したようにコーデ不動産 1,200 金融ィネーションモデルを通じて 金融商品開発や効率的業務運営の考案にも注力しており ソフ 800 ト面での強化策は 非事業系統 BVR の施策とあわせてグループとしての競争力強化を主眼に構 400 築されつつある 0 他の欧州諸国では イタリアの庶民銀行グル ープのように系統中央機関が相対的に小規模で れない 図表 20 における2の決済等ネットワークまでの ( 出所 )DZ Bank 資料より信金中金総合研究所作成部分しか担当しておらず 各メンバーは概ね独立した金融機関としての経営を行うケースがある一方 ラボバンクのように中央機関への機能集中 情報集積とメンバーバンクとの製販分離体制の確立により 強固な相互補完関係とグループとしての規模利益追求を明確にしているグループもある リテール ( 投信 消費者信用 PB 等 ) 銀行本体 ( 決済 国際 リース等 ) 手数料等による会員協同組合銀行への還元額のみ 出資配当は含ま ハ. 事業系統と非事業系統の機能分化 このようにグループ運営の視点から見ると グループ全体の将来像とそこに至る戦略をデザインするのがグループの意思決定機関としての役割を強める非事業系統の役割であり 一方 高度な金融商品の開発や導入 投資などにおけるグループ資本の集約による規模利益や投資効率向上の追求が事業系統の役割のように思われる ただし 系統機構全体を一体の金融グループとみなすラボバンクと グループ化を指向し始めたものの依然として個別協同組合銀行の自立経営を尊重するドイツの協同組合銀行でのグループ化に対するスタンスの差は 系統機構の成熟度の差という説明をつけるのは早計であろうと思われる つまり 自立経営に対する矜持 地域や顧客に応じた多様な経営スタンスが維持されていることの価値が 協同組織金融機関の存在意義をもたらしている一方で 資本主義経済の深化により生じた市場重視への世界的なパラダイムシフトは たとえ協同組織金融機関であろうと経営資本の効率的利用の徹底を要求している これは ほとんどの欧州諸国において協同組織金融機関数が減少している例が示すとおり 経営の独立 多様性を保持する対価としての非効率が許容されなくなってきていることを普遍的な環境変化と考えるべきであろう このような中で 大規模金融機関と競争し存続していくためには グループ化による規模の利益の追求が必要とされつつあり 対価としてメンバーが経営の一部を系統機構に集約 間接参加による意思決定を委ねざるを得ないとの判断に至らざるを得ない このように グループ化つまり地域協同組織金融機関から系統機構への意思決定の委譲の程度は こうした次元の異なる価値を比較した上で決定されており 地域金融機関の自立経営とグループ運営への貢献に伴う恩恵の享受の価値が どう位置付けられているかに依存するものと思われる こうした各協同組織金融グループ構成者の意思の集合が それぞれラボバンクやドイツの協 19

21 同組合銀行のグループ運営に反映されていると考えることも可能であろう ラボバンクでは 中央機関への権限集中が大きく 戦略中枢としての中央機関と販売 営業に特化した地域機関が それぞれ比較優位を持ってグループを構成する強固な分業体制を構築している 各地域機関の自立経営という価値は制限されるものの 中央機関における意思決定プロセスへの関与は保証される また これによりトリプル A 格の強力な信用力とグループとしてのオランダ国内での強固なプレゼンスを得ている 一方 ドイツ協同組合銀行は ラボバンクに比べて各協同組合銀行の自立経営を重んじる傾向が強く グループ全体としての投資決定が困難であったとされる このため 各協同組合銀行の経営の独立は維持されてきたものの 同時に資本利用の非効率も温存され 競争力に陰りが見えた このことから 一部方針を転換し 非事業系統の BVR の機能強化という決断に至り グループとしての戦略デザインを研究することから始めたと言えるであろう 非事業系統は 金融機関という事業体の側面を持つ事業系統に比べて利害中立の立場に立ちやすく このため ドイツの協同組合銀行では BVR にグループ運営の権限を委ねていると言える 4. まとめ (1) グループ再編への取組み ドイツの協同組合銀行の非事業系統中央機構である BVR は 2001 年採択の共通戦略において " 市場分析の強化と適応するための積極的再編 " を施策として掲げた 実際に預金保護制度運営を通じた協同組合銀行経営のモニタリング強化や 基金への拠出金算出に経営内容に応じた変動料率を導入するなど 従来のスタンスから一歩踏み込んで 結果を求める施策を打ち出してきている しかし 図表 22 に見られるように ドイツの協同組合銀行では 約 1,300 行のうち預金総額で 3 億 ~1 億ユーロ ( 約 450~150 億円 ) 規模の協同組合銀行が約 500 行あり それ以下の規模でも 431 行存在するなど 未だ小規模の地域銀行を多く抱える これは 例えば信用金庫と比較した場合 最小規模 (500 億円相当額未満 ) に該当する協同組合銀行が約 7 割を占めるなど 統合による規模の利益追求や経営資源効率の向上の余地が大きいと判断されるが故の施策であ ( 図表 22) 協同組合銀行の規模分布 (2005 年末 ) ( 図表 23) 協同組合銀行と信用金庫の規模分布比較 ( 規模階層 ) 1,000 超 700 以上 500 以上 300 以上 100 以上 50 以上 30 以上 10 以上 10 未満 階層区分は総預金量による ( 単位 : 百万ユーロ ) ( 出所 )BVR 資料より信金中金総合研究所作成 (%) ドイツ協同組合銀行 信用金庫 未満 500 以上 700 以上 1,000 以上 1,500 以上 3,000 以上 5,000 以上 7,000 以上 10,000 以上 15,000 超 ( 億円 ) 両者とも総預金量により区分している なお 比較のため協同組合銀行の総預金量は円換算 (1 ユーロ =\150) により概算している また 総銀行 ( 金庫 ) 数に対する構成比により表示している ( 出所 )BVR 資料等より信金中金総合研究所作成 20

22 ろうと思われる ( 図表 23) ただし 協同組合銀行の統合自体は 以前から進んでおり 約 20 年間で協同組合銀行数は 3 分の 1 以下まで減少している ( 図表 24) BVR によれば これらは経営不振等による救済色の強いケースが多く 地域シェアの向上や地域経済状況等により 将来への備えとして合併を選択したケースは ほとんどなかったとのことである 今後は BVR による顧客動向や産業等の地域市場分析にもとづいて 各協同組合銀行の合 ( 図表 24) 協同組合銀行数と平均総資産の推移 ( 百万ユーロ ) 4,000 3, , , , , , ,000 1, 協同組合銀行数 1 行あたり総資産 ( 右軸 ) ( 出所 )BVR 資料等より信金中金総合研究所作成 理的な立地や規模などを研究し 場合によっては将来の成長が見込めないことなどにより 経営が健全な協同組合銀行であっても統合 再編への勧告を行うとしている こうした能動的な再編策が各地域と利用者 会員に対して説得力を持って受け入れられるには 個別行の経営状況のみならず地域経済や地方政治その他定性的な側面も含めて それぞれの地域への総合的な理解と厳格な評価が必要であろうと思われる したがって BVR における調査研究のコーディネーションと調査結果の価値に対して グループメンバーが十分に理解 許容し 信認を与えることができるかが問われそうである (2) 系統機構の機能強化 ドイツ オランダ両国のみならず 欧州各国でも系統機構の形態や役割は多様であり ラボバンクの例を見れば 非事業と事業系統の機能分担自体もあまり大きな意味を持たないという考え方もできる 基本的には 非事業系統は行政府との折衝 リエゾンといった調整機能の要請から生じたものであり 一方 事業系統は 小規模な協同組織金融機関のリスクでもある資金需給の調整弁として設立されている その後 各国ではその度合いに差はあるものの競争力強化という視点から グループアライアンスの中枢として非事業と事業系統の中央機構を位置づけ グループメンバーである地域協同組織金融機関から一部機能と権限を集中する形で グループとしての戦略立案とその実行に伴い必然的に生じる各メンバー間での利害を調整 仲裁する役割を与えた こうした対応は グループ戦略中枢としての機能共有の必要性を認識することやグループとしてのミッションがメンバーで明確に共有されない限り権限委譲は受けられない したがって こうしたグループ機能強化のビジョンや実際の効果などを明示し グループ機能の強化へ訴求を行っていくことも系統機構の役割と言えよう これら欧州の事例を信用金庫に敷衍して考えてみると 以下のような論点が考えられる イ. 系統機構によるグループ戦略の明確化 グループにおける共通戦略が必要か また 必要ならば具体的なグループ全体の協働をいか 21

23 にアレンジし実現につなげるか こうしたグループとしての共通認識を醸成していくことが系統機構の基本的役割になろうかと考えられる 欧州協同組織金融機関では 時に数年におよぶグループ内での緻密な議論 説得により現在のようなグループ戦略を積み上げてきた経緯があり こうした議論に耐えうる強固な戦略構築のみがメンバー全体への説得力を持ちうる また 株式会社では制度的に迅速な意思決定も可能だが 民主的管理や一人一票といった原則が通底する協同組織金融機関では こうした迅速な意思決定がそもそも不得手なシステムとなっている したがって 慎重かつ着実に議論を進めることが 一体感の醸成とその後の戦略構築においても最短の道であるということを 欧州協同組織金融機関では歴史から学んでいるとも言えよう ロ. 金融当局との関係 金融当局との関係では 欧州の協同組織金融機関と信用金庫には決定的な相違がある 欧州では 金融当局と系統機構は補完関係にあり 金融当局は検査権限を系統機構に委任し 当局自身は グループ全体の信用力を監視する立場に身を置くケースが多い したがって 系統機構がグループ信用力の維持に一定の義務を負うとともに グループ内の各協同組織金融機関の経営に対して牽制機能を持ちうる構造となっている これに対して 各信用金庫は個別の金融機関として政府の監督下にあり グループとしての監督や系統機構への検査委任の概念はなく グループ戦略の実行に系統機構が一定の強制力を持たせるのは困難である こうした諸論点も含めて考えると 欧州の協同組織金融機関と信用金庫では 経営 競争環境や規制など相違点も多くあり 同様の制度設計は容易ではない しかし 系統機構という協同組織金融機関独特の制度を有する点や相互扶助や地域貢献といった根本の価値観など共通する部分も多く こうした本来のミッションを実現するためにも経営基盤を強化 発展させていく方策として こうした欧州の系統機関を軸としたグループ戦略強化の方向性も今後の信用金庫のあり方に示唆を与えるものではなかろうか 以上 ( 廣住亮 ) 参考文献 斉藤由理子 ドイツ協同組合銀行グループの組織と事業 - 環境変化への新たな戦略 - 農林金融 農林中金総合研究所 (2001 年 11 月 ) グループ格付を取得したドイツ協同組合銀行グループ 農林金融 農林中金総合研究所 (2006 年 1 月 ) 廣住亮 欧州協同組織金融機関の現状と考察 - 信用金庫が環境変化に対応するための参考として 信金中金月報 信金中金総合研究所 (2005 年 5 月 ) Dr. Gunther Aschhoff, Eckart Henningsen The German Cooperative System 1996 年 Sabine Bauer, Thomas v. Lupke " Special Report, 'Verbundratings' Ratings of German Banking Groups Backed by Mutual Support" Fitchratings, Aug, 2006 ラボバンク BVR DZ Bank 年次報告書等 本レポートのうち 意見にわたる部分は 執筆者個人の見解です 投資 施策実施等についてはご自身の判断によってください 22