要約書籍最強の調達戦略 ( 東洋経済新報社 ) のエッセンスを紹介する企業の総コストの 6~7 割程度は外部からの調達でありながら調達活動の重要性は見落とされてきたしかし A.T. カーニーのグローバル調達ベストプラクティス調査 (AEP) によればグローバル先進企業は既にその重要性に気

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さあしゃかに
7 years ago
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1 A.T. Kearney Agenda Vol.1 今なぜ調達戦略が必要なのかが 2014 A.T. カーニー最強シリーズの最新刊最強の調達戦略年 2月に発刊されたこのリポートでは本書の中からそのエッセンスを紹介する Engaging Multichannel Consumers 1

2 要約書籍最強の調達戦略 ( 東洋経済新報社 ) のエッセンスを紹介する企業の総コストの 6~7 割程度は外部からの調達でありながら調達活動の重要性は見落とされてきたしかし A.T. カーニーのグローバル調達ベストプラクティス調査 (AEP) によればグローバル先進企業は既にその重要性に気がつき調達組織に戦略的な責任と権限を与えつつある一方平均的な日本企業にはグローバル先進企業との間にギャップが存在する関与する領域が限定的で大きな経営インパクトを生み出せずにいるのであるこの状況を打開するためにはグローバル調達の高度化や間接材への取組みを通して経営貢献を高めることが必要となるがそのための有効なツールとして調達戦略のチェスボードを紹介し調達改革の大工程を示す今調達戦略が求められる理由一般に調達コストは企業の総コストの内の6~7 割を占める調達活動が与える影響範囲の大きさが分かるだろうしかしながら企業活動のバリューチェーンにおける位置づけは研究開発設計マーケティング営業生産などが上流に位置するのに対して調達業務は物流業務と同様下流に位置付けられている経営や事業の戦略を考える上で調達活動が焦点となることは稀である例えば IR 資料において調達に関する説明は営業に関するものの10 分の1 程度ではないだろうかしかし企業に対する利益貢献として考えると調達は営業と同等かそれ以上のインパクトを創出しえる例えば営業活動により売上を5% 増やせたとしても利益貢献は売上の増分 5% の何分の一となってしまう一方調達活動により調達コストを 5% 減らすことができたとすると調達コストの減少分 5% が利益貢献そのものとなる特に成熟市場にあっては営業活動による売り上げ拡大の難易度は高いと考えられるので調達活動の重要性が高まることになる従って調達活動に着目する意義は大きいしかし実際に変革に取り組もうとすると様々な課題に直面する調達活動がバリューチェーンの下流に位置していることから調達活動が満たすべき要件が調達部門の管理の及ばない他の部門で決定してしまうことが多いこのため調達部門にて調達活動が開始される時点では調達部門に多くの裁量が残されていないのであるこれを乗り越えて全社最適な調達を実現するためには上流工程を担う他部門の協力が欠かせないまたグローバル化する企業活動も調達にとっての課題となる生産活動がグローバル化するにつれ世界の様々な地域で調達活動が行われている調達機能の中でも地域間の連携は欠かすことができないこのように調達活動を最適化しようとすると部門間や地域間の連携が必須となり調達の位置づけが変わる必要がある経営戦略の柱として調達戦略を据えるのならば調達の位置づけの変革のための戦略も策定する必要があるグローバル調達ベンチマーク調査を通して日本企業にとっての調達戦略とその実現ための調達変革の戦略への示唆を考えることにする調達リーダー企業の趨勢と日本企業への示唆 A.T. カーニーは 1992 年よりグローバルスケールで企業における調達のベストプラクティス調査 (Assessment of excellence in procurement, AEP) を数年おきに実施してきた毎回数百社の企業に参加いただいており調達リーダー企業を選定しリーダー企業の趨勢とこれらリーダー企業がその他のフォロワー企業とどのように違うのかなどの分析を行っている現在実施中の AEP2014は8 回目の調査となる今なぜ調達戦略が必要なのか 2

3 AEP では調達の枠組み (House of purchasing and supply, 調達の家 )( 図 1 ) を用いる調達の家は 8 つの部屋から構成されるが大きく分けると上層階の戦略や組織中層階の価値を生み出す調達のプロセス下層階のインフラの 3 つの視点がある前回の調査である AEP2011 からは以下のような傾向が分かっている図 1, 調達の家戦略的な方向性調達戦略調達組織と他部門との連携付加価値創造プロセスカテゴリー戦略と戦略的ソーシングサプライヤー管理 (SRM) 業務プロセス管理業績管理ナレッジ / 情報管理調達を支えるインフラ人材管理出所 :A.T. カーニー分析戦略と組織調達の戦略的な位置づけは過去最高値となり相応の責任と権限が付与されている例えばリーダー企業では調達部門が関与する調達コストが 9 割を超えている一方フォロワー企業も年々関与する調達コストのカバー率を上げてきているものの 7 割程度でありフォロワー企業との一定のギャップが存在するまた組織形態については調達部門にすべての調達活動が集約される集中型事業部門にて調達活動が行われつつも調達部門が最終的な承認権限を有する半集中型が8 割以上を占めているこの傾向はリーダー企業フォロワー企業ともに共通であり調達品目の特徴により集中型と半集中型を組み合わせて活用している更には調達部門が連携をする社内の他部門の数や関係性について傾向を見てみると年々多様化するとともに深化している特にリーダー企業ほどバリューチェーンの上流工程に位置する部門との連携を密接にしている価値を生み出す調達のプロセス調達業務の中でも最も戦略的な要素が高いものが調達カテゴリー戦略である調達品目の特徴を踏まえて調達カテゴリー戦略を練り上げる必要があり傾向としてはより多面的な視点での戦略策定が行われつつある例えばこれまでの既存サプライヤーとの単なる価格改定交渉だけでなく新たなサプライヤーを開拓したり自社の複雑化する仕様を見直したり戦略的に重要なサプライヤーには経営レベルでの提案を持ちかけるなどであるこのように多面的な視点で策定されるカテゴリー戦略であるがリーダー企業ほど策定に際して活用している検討視点が多様でありまた標準化されているまたサプライヤーとの関係性管理 (Supplier Relationship Management, SRM) も戦略的に重要なプロセスであるがその重要度は高まり目的も変化しつつあるかつてのSRMの目的はサプライヤーに今なぜ調達戦略が必要なのか 3

4 対してコスト削減に関する提案を募ることであったが現在では自社の商品力の向上につながる提案をサプライヤーと協働策定することにシフトしつつある調達部門がオープンイノベーションの窓口になりつつあるようにも見えるインフラ幾つかの要素があるが多くの企業で調達部門の業績を可視化するための取り組みが行われている業績指標として結果に関わる指標だけでなく活動プロセスに関わる指標も含めて多様な指標が把握されているまたこれら業績指標を共有する対象が調達部門だけでなく社内他部門へと広がりを見せているこれは調達部門と他部門との連携を促進するため調達部門が自身の活動を可視化し他部門の調達部門の活動への理解度の向上に努めているためである中でも調達部門の業績に対して最大の関心を持つのは CFO であろう CFOが調達の経営貢献を理解するための指標として A.T. カーニーはROSMA(Return on Supply Management Asset, 調達の費用対効果指標 )( 図 2) を提唱しデファクトスタンダードとなりつつあるリーダー企業の ROSMAの平均は7.3でありフォロワー企業のROSMAの平均 4.6を大きく上回る図 2 ROSMA による調達活動の費用対効果評価調達活動によってもたらされた財務的なインパクトサプライマネジメント資産への投下費用支出カバー率調達見直し調達活動によるルールの遵守率追加的効果期間費用活動のスピード成果構造変革のための投資外部支出額の総額調達部門が関与し調達部門が関与し新たに獲得され削減成果以外の成調達部門の人件費調達機能の基盤整に対して調達部門が関与している外部支出の比率ている外部支出に対する調達見直し活動の頻度ている外部支出に対して調達見直し活動を行った結果として得られた削減果として得られた削減成果た調達条件への遵守率果 ( ライフタイムコストの低減売上拡大への貢献 ) や外部委託費用などの期間費用備や能力向上のための投資調達部門の活動により生み出された効果と調達部門の運営に関わる費用や投資を比較し費用対効果の観点から効率性を評価する出所 :A.T. カーニー分析人材管理についても特徴的な傾向がある調達要員に対するスキル要件が多様化しているこれまでは調達に関する技術的なスキル ( 分析手法や交渉手法 ) が中心であったが最近ではリーダーシップスキルが特に強く求められる傾向にあるこれはリーダー企業において特に顕著でありリーダー企業にて調達要員向けに実施している研修にはリーダーシップ関連の科目が多く含まれている日本企業への示唆 AEPから見えてきた日本企業の課題はグローバル調達と間接材への取り組みの二つであるグローバル調達を推進していくためには多数の部門や地域との協働が必要であるが日本企業の多くはカテゴリー戦略を個々のバイヤーが属人的に策定しておりグローバル連携の障害となっているまた日本企業の調達部門の調達コストのカバー率は6~7 割程度となっておりリーダー企業の 9 割に水準に遠く及ばないこの差分は主に間接材コストと想定される日本企業の調達部門は伝統的に直接材への取り組みを中心に据えておりその他の間接材コストは自らの対象領域と考えていないようである今なぜ調達戦略が必要なのか 4

5 プライヤー交渉出所 :A.T. カーニー分析サ次項では調達のグローバル連携を進める上で調達カテゴリー戦略の策定のための共通プラットフォームとして活用できる調達戦略のチェスボードと間接材コストへの取り組みについて紹介する調達戦略のチェスボード調達戦略のチェスボードは調達カテゴリー戦略を売り手と買い手の力関係に基づき体系的に組み立てるための A.T. カーニーが提唱する枠組みである多くの日本企業において調達カテゴリー戦略はバイヤー毎に属人的な手法で策定されてきたがこのような体系的な手法を持ち込むことで視点の多様化と組織連携の容易化が可能になる図 3に調達戦略のチェスボードを示す横軸が買い手側の交渉力縦軸が売り手側の交渉力でそれぞれ 8つに刻んであり合計で 8 8=64 通りの調達戦略のアプローチがある図 3 調達戦略のチェスボード高 8 Invention 代替技術 on の活用開発 demand Leverage オープン innovation イノベーション network Functionality 製品機能の assessment 見直し Specification 特殊仕様の assessment 見直しバリューチェーン Valuechain Revenue reconfiguration 再構築 Profit レベニューシェアプロフィットシェア ( 戦略的内外製 sharing sharing 見直 ) Strategic 戦略的提携 alliance 7 コアコスト分析 Core ( ゼロベース製品 cost Analyslis 仕様見直し ) Design 開発購買 for sourcing ( 調達 ) Product 製品分解 teardown 調査サプライヤー Supplier 階層別管理 tiering Design for 開発購買 manufacture ( 製造効率化 ) Sustainability サスティナビリティマネジメント Project プロジェクト based partnership ベース提携付加価値に Value based 基づくサプライヤー sourcing 選定 6 Vertical integration 垂直統合 Intelligent 契約条件 deal ( 取引条件 ) structure 最適化 ( サプライヤー間 Composite ) 複合コスト分析 benchmark 製造プロセス Process benchmark ベンチマーク ( 原価推計 ) Collaborative キャパシティ capacity 共同管理 Virtual 共同在庫管理 inventory ( 統合 SCM) Total life ライフサイクル cycle concept 協業 Collabrative 共同コスト削減 cost reduction 取組み 5 Bottleneck ボトルネック管理 Product 他社製品 benchmark ベンチマーク Vendor ベンダー managed Inventory 在庫管理 Visible proces Complexity 複雑性の低減 organization プロセス ( 標準化共通化 reduction ) 可視化型組織 Supplier 新規サプライヤー development 開拓 Supplier 主要サプライヤー fitness 改善取組み program Political 規 framework 制監督官庁対応調達 Total Leverage Sourcing 共同調達コンソーシアム Buying Cost data Standardization process 整備 bidding (VA 活用 ) 活用 RFI/RFP Expressive 4 コストデータ市場不均衡の力仕様の標準化見積プロセス条件提案型入札 TCO costof 最適化 market community コミュニティ ( consortia プロジェクト mining 分析 ownership imbalances ベース ) 統合 Mega アカウント Master Spend Supplier Procurement 調達 Price data market Reverse Unbundled 3 supplier 取引マスターデータ支出のサプライヤーリバース価格アンバンドリングアウトソーシング transparency outsourcing ( benchmark intelligence auctions prices strategy 品目横断の管理見える化調査オークションベンチマーキング ( 価格分解 ) ボリューム統合 ) Compliance spend consolida- 将来にわたる across Closed loop Supplier Bundling ベスト Cost 調達ルール包括的サプライヤー Best Factor cost Make 2 ショアリングコスト内外製見直し regression 物価水準分析 shoring analysis 整備徹底支出管理集約 tion generations 調達集約 or buy ( オフショア回帰分析 analysis ニアショア ) Bundling Cost Contract Bundling Linear Demand 取引条件の across Global based 1 化共通化集約調達 Low Cost 製品横断の拠点横断の LCC 調達 across グローバル performance reduction 需要抑制 product Sourcing ( sourcing price 線形価格分析可視原価積算集約調達 sites 調達 pricing lines Country) modeling 低 A B C D E F G H 低調達側交渉力高 Demand power 今なぜ調達戦略が必要なのか 5

6 プライヤー交渉出所 :A.T. カーニー分析サ詳細は拙著をご参照頂くとして大きく 4つの領域における方向性を解説する右下が買い手側の交渉力が強い領域で競争環境を中心に活用するもの左上が売り手側の交渉力が強い領域で売り手側の交渉力を回避するために買い手側が仕様改善やサプライヤー開拓などを行うもの右上が買い手と売り手双方の交渉力が拮抗する領域で経営レベルの提携などにより両社 win-winの関係を目指すもの左下は買い手も売り手も交渉力がない領域であり主として予算枠管理などで対応されるものであるこれらの4つの領域にはより具体的な打ち手レベルで 16のアプローチがある調達戦略のチェスボードの意味合いとして多面的なアプローチを検討する共通プラットフォームとして活用できることは前述の通りだが調達部門が調達カテゴリー戦略においてこれまで取り組んできた領域と今後取り組んでいくべき方向性も明らかになる図 4に調達戦略のチェスボードにおけるこ図 4 調達戦略のチェスボードによる調達活動領域の拡張高力低 A B C D E F G H 低調達側交渉力高 Demand power 今なぜ調達戦略が必要なのか 6

7 れまでの取り組み領域と今後の方向性を示す多くの企業にて調達部門は64あるアプローチの中の一部である右下の領域を中心に取り組んできたと言えるこれからは右上や左上左下などへ活動領域を拡大していくことが望まれるまた買い手の交渉力を更に徹底的に活用する右下への方向性があることにも留意すべきであるこのように調達戦略のチェスボードは調達戦略を策定する上で必要となる地域間や部門間の連携を支える共通プラットフォームとして活用可能でありまた調達部門の付加価値創造の領域を拡張するための世界地図としても利用できる間接材への取り組み AEPの調査結果から見えてきた日本企業への二つ目の示唆は間接材コストへの取り組みである多くの日本企業において調達部門は間接材コストを自らの管理対象と見なしていないその結果間接材コストには大きな改善余地が潜むことになるでは間接材コストとは具体的にはどのようなものであるのだろうかまずは財務諸表のPLにおける販管費のうちの人件費以外のコストが相当する事務系の消耗品通信費旅費販促関連費研究開発経費 IT 費用各種業務委託など多様である多様であるが故ユーザーとなる各部門で処理され厳格な調達管理が行われにくいまた販管費以外にも売上原価の中にも間接材コストが含まれている製造系の消耗品各種設備施設の保守費物流関連費用各種業務委託製造所内常駐委託先などであるこれらの間接材コストをまとめると一般に総コストの 2 割程度になる間接材への取り組みは成果までのスピードという点でも注目すべきである多様な費用が多様な部門に分散して発生しているという点で可視化するのにはパワーを要するが一度可視化されてしまえば短期間でコスト削減の実現が見込めるものが多い直接材では品質への要求水準が高くサプライヤーの切り替えなどにも時間を要するが間接材では汎用的なものを調達している場合が多く競争環境を醸成しやすいためである既成概念の中で調達部門の管理対象を捉えていると大きな可能性を見逃してしまう調達部門の関与の可能性を全ての調達コストにまで広げて考えてみるべきである調達の変革へ向けて大いなる潜在力を秘めた調達であるがその潜在力を活用するためには調達部門のみの努力だけでは不十分である冒頭で述べたとおりバリューチェーンの下流に位置している調達部門が上流に位置する社内の他部門と連携し時には牽制を行える環境を整えることが必要であるこのためには経営陣や経営企画部門のトップダウンでのリーダーシップが必要になる但しトップダウンだけでは企業は変革されないボトムアップでの成果の積み上げも必要である調達部門の活動や成果の可視化社内他部門との共有があって初めて他部門の共感が得られるのであるこのような調達の潜在力に着目した先見的なトップダウンでのリーダーシップと成果の具体化に徹底的に拘るボトムアップでの活動の推進が両輪となって調達改革が実現することになるグローバル調達と間接材への取り組みの二つが日本企業への示唆であると申し上げたがこれらの実現のためには経営における調達部門の地位向上が前提となるこれらを踏まえ調達部門の変革の大工程の一例を描くとすると以下のようになる 1まずは間接材への関与を徐々に広げながら短期的な成果を実現 2 次に間接材への関与を更に拡大するとともに調達部門による経営貢献に対する社内認知を向上 3そして調達部門の活動領域拡大に対して経営トップからのサポートや他今なぜ調達戦略が必要なのか 7

8 部門の理解を獲得 4グローバル調達や調達品目の仕様面に対する関与など更なる高度な取り組みへ着手する徐々に成功事例を作りながら大きな変革を目指すものである Author Profile Takeshi Noda 野田武 (A.T. カーニーパートナー ) Takeshi.Noda@atkearney.com 戦略オペレーションプラクティスで企業変革に取り組む中長期戦略組織変革事業戦略マーケティング営業戦略サプライチェーン改革調達改革業務改革グループ経営改革などを支援する今なぜ調達戦略が必要なのか 8

9 別添 : 関連書籍のご案内最強の調達戦略 ~ 成熟市場の企業収益力を向上させる経営手法 ~ 野田武編著 / 東洋経済新報社刊 ( 定価 :2,400 円 + 税 )/2014 年 2 月 14 日発行本書は企業活動における調達の重要性を日本企業のグローバル化の視点を交えて考察した上で調達戦略の考え方アプローチを説明した実践書です企業の調達部門の方々にとどまらずサプライチェーン全体に関わる方経営企画部門経営幹部の方までを対象としています企業は総コストの内 6 7 割程度を外部から調達しており調達活動は企業のコスト競争力収益創出力を考える上で極めて重要な意味を持ちます特に日本においては少子高齢化に伴い市場が縮小していく中従来のように売上成長に重きを置いた戦略ではなくコスト側をコントロールすることがますます重要になっていますにもかかわらず売上確保のための営業活動と比べ調達活動を戦略的に位置づけている企業はまだ少ないのが実情です本書では調達業務に関わる費用対効果を評価する指標 ROSMA(Return on Supply Management Asset) や調達戦略を策定するための支援ツール調達戦略のチェスボードなど企業の調達活動を高度化させるための枠組みを紹介するとともに具体的な活用方法を説明していますまた特に日本企業が取り組むべき課題であるグローバル調達間接材コストへの取り組みについても事例を交えながら効果的なアプローチを紹介しています別添 : グローバル調達ベンチマーク調査 AEP2014 への参加のご案内本調査 Assessment of Excellence in Procurement:AEP は A.T. カーニーが 20 年以上にわたりグローバルで実施している調達ベンチマーク調査です企業の調達活動を2つの枠組みで分析評価し先進企業の動向とともに更なる変革に向けた各社の方向性を提示するもので今回が 8 回目です前回は全世界で700 社以上にご参加頂きました AEP2014 ご参加のメリットカスタマイズされたベンチマーク調査結果業界内地域内企業規模そしてグローバル全体などの様々な視点で御社の調達部門がどのような位置づけにあるのか一貫した客観的なベンチマークとともに調達のエクセレンスを高めるための取り組みへの示唆を提供いたします CFOのための調達の価値を理解する革新的なツール調達の費用対効果を把握する指標 ROSMA ( Return on Supply Management Assets ) は CFOやその他の経営陣に対して調達部門がもたらす経済的な貢献を可視化するものです今なぜ調達戦略が必要なのか 9

10 競争力の更なる強化 AEP2014 の調査結果により人材や業績管理先進的な分析手法リスク回避サプライヤーを巻き込んだイノベーションなど調達における新たな潮流を捉えることができますネットワークや情報交換の機会提供世界各地で開催予定のAEPラウンドテーブルにご出席頂ければ AEP2014の結果を踏まえた調達部門の高度化への取り組みについて議論を深めることができます ( 日本ではラウンドテーブルではなく参加企業様への個別フィードバックとさせて頂く予定です ) ご参加方法 JP.Inquiry@atkearney.comまでご連絡頂けましたら日本語版の調査票をPDFファイルで送付致しますご回答をご記入の上弊社までご返送くださいなおご参加企業に関する情報は機密情報として厳重に扱われます一般に公開される調査結果は匿名化の上統計処理を行うため参加企業の固有名称が特定されるような記述はございません今なぜ調達戦略が必要なのか 10

11 A.T. Kearney is a global team of forward-thinking partners that delivers immediate impact and growing advantage for its clients. We are passionate problem solvers who excel in collaborating across borders to co-create and realize elegantly simple, practical, and sustainable results. Since 1926, we have been trusted advisors on the most mission-critical issues to the world s leading organizations across all major industries and service sectors. A.T. Kearney has 59 offices located in major business centers across 40 countries. Americas Atlanta Bogotá Calgary Chicago Dallas Detroit Houston Mexico City New York Palo Alto San Francisco São Paulo Toronto Washington, D.C. Asia Pacific Bangkok Beijing Hong Kong Jakarta Kuala Lumpur Melbourne Mumbai New Delhi Seoul Shanghai Singapore Sydney Tokyo Europe Amsterdam Berlin Brussels Bucharest Budapest Copenhagen Düsseldorf Frankfurt Helsinki Istanbul Kiev Lisbon Ljubljana London Madrid Milan Moscow Munich Oslo Paris Prague Rome Stockholm Stuttgart Vienna Warsaw Zurich Middle East and Africa Abu Dhabi Dubai Johannesburg Manama Riyadh For more information, permission to reprint or translate this work, and all other correspondence, please insight@atkearney.com. A.T. Kearney Korea LLC is a separate and independent legal entity operating under the A.T. Kearney name in Korea. 2014, A.T. Kearney, Inc. All rights reserved. The signature of our namesake and founder, Andrew Thomas Kearney, on the cover of this document represents our pledge to live the values he instilled in our firm and uphold his commitment to ensuring essential rightness in all that we do.

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