サービスパンフレットについて

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1 なぜ 次世代情報システムが必要か ~ グローバル クラウド ビッグデータ時代の今 情報システム部と部に求められる取り組み 情報システムのメインユーザーは部からビジネス部門へ従来の情報システムは 組織管理 従業員管理 給与計算 勤務管理等の目的で部が主に使用するものとして位置づけられてきました しかし グローバルビジネスの進展やM&Aが活発になり スピーディな意思決定や高度なが求められている今 部のみならず 経営陣や現場のマネジャーが直接的に 人材の情報を分析 活用し ビジネス戦略や人材育成にスピーディに反映させることが必要となっています 多くの日系企業ではこのようなビジネスニーズに応えるために 次世代情報システムへの早期移行が求められています 情報システム部と部が一体となった次世代情報システム構想と実現にむけてパッケージ選定 導入 運用管理の責任主体も大きく変わりつつあります オンプレミスからクラウドに技術基盤が移行する流れに応じて 社内インフラやネットワーク構築を担う情報システム部主導の進め方から ユーザー部門であるビジネス側 ( 現場 ) や部が機能性検証を中心に導入推進役になることは当然の流れと言えます 他方で 市場に存在する多くのソリューションの中から 導入スピード セキュリティ スケーラビリティ等を評価し IT 予算全体を管理しながら グループのIT 投資戦略として最適な意思決定を行うためには 引き続き 情報システム部の知見と経験が必要不可欠です 今後のビジネス を支える次世代情報システムの構想 実行を成功へ導くためには 情報システム部と部のより一層の連携 協力体制が重要となります

2 情報システム部が着目すべき 3 つのトレンド テックトレンド 2015 デロイトでは グローバルにおける IT の最新動向と市場予測をまとめた年次報告書である テックトレンド を 発行しています 2015 年発行の最新版にて ビジネスと IT の融合 の方向性について下記のように報告して います 今後 企業の最高情報責任者であるCIO(Chief Information Officer) は 最高 インテグレーション 責任者の役割も担うことになるグローバルでビジネスを展開するためには 経営とITを戦略的に連携させなければならない企業におけるテクノロジーの位置付けの変化のため 今後は企業競争力を生み出す 攻めのテクノロジー と 新たな脅威に対応する 守りのテクノロジー のバランスを保ち スピード感を持ってビジネス環境の変化に対応できるIT 基盤を構築することが重要 日系企業が着目すべき 3 つのトレンド また テックトレンド のトピックの中で 日系企業が着目すべき 3 つのトレンドが下記になります 01 CIO の役割の変化 システム担当から 経営層や部門と IT を結びつけるインテグレーションリーダーへの役割変化 コミュニケーションスキルが必要 02 基幹システムの統合 03 エンタープライズクラウドの活用 スピードを重視し 現行業務ありきではなく あるべき基幹業務プラットフォームの構築の必要性 BPO の活用も選択肢と捉える スピード コストを重視した早期実現に向けた選択肢として有効 システムのリプレイスではなく 鳥瞰的にクラウドデザインを行うことが重要 CIOの役割の変化基幹システムの統合エンタープライズクラウドの活用 日本のIT 投資は 自動化による業務効率化とコスト削減を主な目的としてきましたが CIOがこれまでのようにシステムの 御守 だけを担当するのでは グローバル競争で勝つことが難しくなってきています ITの守備範囲はデジタル化 データ管理 カスタマー理解と広がりを見せ CIOには経営層や各部門とITを結び付け さらには社外の企業との連携をはかることで 新たな価値を創る インテグレーション のリーダーとしての能力が求められます そして CIOと共に働く情報システム部のスタッフは 技術的なスキルだけでなく 各部門との円滑な会話を行うためのコミュニケーションスキルがより重要となっています グローバル企業は統合基幹業務システム (ERP) を利用する傾向が強い一方で 日系企業では 現行業務要件とシステムの標準機能とのギャップを埋めるため カスタマイズして利用するケースが多くありました この影響でアップグレードの際 過度な時間とコストを要していました しかし 変化が求められる今 スピードを重視し ビジネスに貢献する基幹プラットフォームは何か という視点で作業する必要があります 多くのグローバル企業が基幹システムの統合を完了させ 次の段階に進んでいるのに対し 日系企業は基幹システムの統合を進めつつ いかにして追いつくかを検討しなければなりません 統合が難しい場合は BPO 活用による代替も選択肢となり得ます ERPやBPO 以外の選択肢となるのはエンタープライズクラウドの実現です 導入時の初期投資を抑え, 比較的短期で稼動できるためです 特にに強みを持ったクラウドサービスが昨今注目を浴びています 一方で セキュリティのリスクに慎重な日系企業においては基幹システムのクラウド化は グローバルと比較して遅れているのが現状です 競争力の確保の観点からも クラウドへのシフトは有効な手段であり 単体システムの移行手段としてクラウドを捉えるのではなく 複数の業務 会社 国など鳥瞰的にクラウド環境を設計することが重要と言えます 1

3 92% の日系企業は情報システムを十分に活用できていないと回答 ヒューマンキャピタル トレンド 2015 デロイトでは の領域についてもグローバルにおける最新動向と市場予測をまとめた年次報告書である ヒューマンキャピタルトレンド を発行しており 2015 年発行の最新版にて 人材データの分析において ニーズ 改善課題があるという報告が行われています 75% の企業がPeople Analyticsを重要と認識しているにもかかわらず 自社がその分野で強みを持っていると認識しているのは8% に過ぎず その数字は2014 年から全く増えていない People Analyticsを導入済の企業は採用や人材保持の質 リーダーシップ育成において競合他社よりも高い品質を実現し 一般的に従業員から高く評価されている テクノロジー活用に おいて日本は出遅れ また テクノロジーの導入状況およびモバイルアクセスの実現状況に関する認識において グローバルと日本はで大きな隔たりがあることが浮き彫りになっています 該当なし弱い十分である優れている 2% グローバル 49% 37% 12% 日本 92% 8% グローバルでは約半数の企業が自社のテクノロジーの導入 実現状況を 優れている 十分である と 回答したのに対し 日系企業では 92% の企業が 弱い と回答しています グローバルヒューマンキャピタルトレンド 2015 の調査結果をもとに作成 日系企業にとって 情報システムへの投資は 人材マネジメントの強化とグローバルビジネスの成長に必要不可欠なものであり 将来的な競争優位性につながります 情報システム改革 2 つのトレンド 現在 情報システム (=Human Resources Information System : 以後 HRISと記載 ) 市場には最新テクノロジーを享受できるソリューションが存在し コスト削減を謳ったアウトソーシング サービスも多数存在しています HRISへの投資を考える際 これらの選択肢の中から 最適な組み合わせを如何に実現するかが重要なポイントとなります 昨今のHRIS 改革のトレンドは大きく分けて2つあり 1つが既存資産の自社導入型のオンプレミスとクラウドを併用する オンプレミス / クラウド併用型 もう1つがオンプレミスを廃止し クラウドへ完全移行する クラウド移行型 です オンプレミスのERPやパッケージは 元来 給与領域に強く 近年は機能拡張により領域も充実してきています しかし マネジャーセルフサービスやスマートフォンからのアクセス 機能については後発型のクラウド製品が一般的に優れており グローバル人材マネジメントやグローバルプロセス統合を行う際には 多くのメリットを享受できる利点があります オンプレミス / クラウド併用型 クラウド移行型 オンプレミス 連携 ( オンプレミス ) ( クラウド ) クラウド オンプレミス ( オンプレミス ) 切替 & ( クラウド ) クラウ ド 2

4 ガバナンス構造 主要成果物 主要タスク How to HRIS 構想策定 HRIS 構想策定における 主要 3 ステップ HRIS の構想策定は HRIS 方針策定 ソリューション選定 ビジネスケース / ロードマップ策定 の 3 ス テップで実施します ステップ1 ステップ2 ステップ3 HRIS 方針策定 ソリューション選定 ビジネスケース / ロードマップ策定 現行 HR オペレーションに関する調査 課題の棚卸し 人材マネジメントに関するニーズ 課題 方針の整理 確認 現行 HRIS 構成の確認 To-Be HRIS 構成に関する検討 方針決定 To-Be HR オペレーションの検討 方針決定 IT 投資戦略の確認 技術基盤 ( オンプレミス クラウド ) に関する方針決定 RFI/RFPの作成 Fit & Gap 分析によるソリューション候補の絞込み 実現ソリューションの選定 ビジネスケースの作成による投資対効果の評価 確認 HRIS 構築に向けたロードマップ (Template 作成 ロールアウトプラン等 ) の作成 プロジェクト計画の作成 現行 HR オペレーションに関する調査票 調査結果サマリ HR オペレーションモデル ハイレベル業務フロー ハイレベルデータフロー RFI/RFP Fit & Gap 分析シート ハイレベル機能一覧 システム構成図 ビジネスケース ロードマップ プロジェクト計画書 ステップ 1 : HRIS 方針策定 HRIS の導入のみにフォーカスするのではなく HR オペレーション全体の整合性確認を行い HRIS の導入 活用による効果が最大化できるよう HRIS の方針を策定します HR オペレーションの全体像 優れた HR オペレーションの要素 戦略 目的 方向性 戦略 指標 プロセス 制度 プログラム 計画 包括的な統合 提供先 サービスチャネル 組織構造 標準化 技術基盤 従業員 上長 経営層 従業員ポータル 24 x 7 グローバル リージョンシェアドサービス 応募者 退職者 ヘルプデスク 7am 7pm HR ビジネスパートナー グローバル共通のプロセス データ 指標 シェアドサービスインフラ 統合 給与システム CoE 社外役員 契約社員 部 直接問合せ サービス提供先のセグメント定義 必要なコミュニケーション要件の決定 サービスチャネルの明確化 経営層と従業員のチャネル分け の役割と責任を明確に定義 HRビジネスパートナー CoE(Center of Excellence) グローバルシェアドサービス 適切なグローバルシステムの導入 グローバルでプロセスと制度を統合 法要件 / 必須要件のみローカライズ データ グローバルデータウェアハウス グローバルガバナンス インフラ基盤 グローバル技術基盤ネットワーク データセンター システム基盤 3

5 ステップ 2 : ソリューション選定 グローバル要件 / ローカル要件の実現性 既存システムの継続利用可否 クラウドソリューションの活用是非等を鑑み 将来的な HRIS の姿を決定します Low グローバル HRIS の実現パターンと成熟度 High タレント特化型 オールインワン型 オールインワン型 (+ 給与アウトソーシング利用 ) A 社 B 社 C 社 A 社 B 社 C 社 A 社 B 社 C 社 タレント 給与 各社のシステムから必要データを連携する形で グローバルのタレントシステムを実現 タレント 給与 グローバル全体で共通の タレントシステムを実現 給与については 個別対応 タレント 給与 アウトソーシングの活用 グローバル全体で共通の タレントシステムを実現 給与はアウトソーシング化を実現 導入時のポイント スモールスタートクラウド活用タレント戦略との整合性 プロセスの標準化シェアードサービスの進展プロジェクトガバナンス強化 ポリシーの標準化 HRISとアウトソーシングベンダーのアライアンス ステップ 3 : ビジネスケース / ロードマップ策定 HRIS の変革によりもたらされる業務の質と量の変化 IT および運用コストを比較するビジネスケースを作成し ロードマップを作成します ビジネスケース Return to Main Menu Expressed in USD Investment Total Capital Expenditures 2,500,000 Total Costs 14,875,010 Total Investment 17,375,010 Discounted Total Investment 16,270,099 Benefits - Pre-Tax and Pre-Financing Total Income Statement Benefits 38,973,650 Total Balance Sheet Benefits 5,451,600 Total Benefits 44,425,250 Discounted Total Benefits 33,811,627 Financial Returns Return to Analyze Menu Overview of Project XXX Print This Report 6,000,000 4,000,000 2,000,000 (2,000,000) (4,000,000) (6,000,000) (8,000,000) (10,000,000) Project Information Net Present Value of EVAs 8,254,102 Investment Type Productivity Net Present Value of Cash Flows 4,543,835 Time Horizon of Project (in Years) 5 Internal Rate of Return (IRR) 22.86% Project Duration 3 Discounted Cash Flow Payback 3.62 Weighted Average Cost of Capital 8.00% Discounted Cash Flows Cumulative Discounted Cash Flows Number of Benefit FITs Included 8 < 評価指標サンプル > As-Is HR オペレーションコスト To-Be HR オペレーションコスト As-Is IT 運用コスト To-Be IT 運用コスト 初期 IT 導入コスト ヘッドカウント FTE(Full Time Equivalent) Number of Cost FITs Included 6 ロードマップ < 主要コンテンツ> マスタースケジュール マイルストーン Template 構築プラン ロールアウトプラン Wave 1 Wave 2 < ビジネスケース ロードマップイメージ > 4

6 HRIS 改革におけるデロイトの実績 労務全般にわたる豊富な実績 HRISに関する豊富な知識 国内最大級のコンサルティング部門として 年間 200 件を超えるコンサルティングプロジェクトを実 施した知見と経験を通じて システム導入ありきの視点に偏ることなく 経営やの視点からの包括的コ ンサルティングが可能です 2010 年度 2011 年度 2012 年度 2013 年度 2014 年度 Talent, Performance and Reward 制度 役員報酬 要員人件費マネジメント Strategic Change & Organization Development 組織 人材力強化 チェンジマネジメント ( 企業変革推進 ) HR Transformation( 機能改革 オペレーション変革 情報基盤構築 ) 国内 HRT Global HRT M&A 及び組織再編 M&A( 海外 国内 ) 組織再編 Global HR( 国際間異動を含む ) その他 ( 官公庁委託研究事業 環境分析 リサーチ等 ) コンサルティング契約件数 注 1: 年度計算期間 :4 月 ~ 翌 3 月 2: 一つの契約に複数の内容がまたがることがあるため 内容別件数の合計とコンサルティング契約件数は一致しない 3:2014 年度の件数は集計途中 現在主流となりつつあるクラウドベースの製品はもちろんのこと クラウド以外の製品についても 長年にわ たって積み重ねた豊富な導入経験を有しています また 東京に多国籍メンバーとバイリンガル日本人を擁 し 東京を起点にしたグローバルスケールの案件を多数推進しています それぞれのシステムの特徴とクラ イアント企業のビジネス状況 要件とを照らし合わせた最適な構想策定と導入の支援を行います 専門家のご紹介 鵜澤慎一郎執行役員パートナーデロイトトーマツコンサルティング合同会社ヒューマンキャピタル ( 組織 ) グループ 東京都千代田区丸の内 丸の内ビルディング Tel Fax [email protected] HR Transformation( 戦略策定 オペレーション システム改革 チェンジマネジメント等 ) の日本人責任者 外資系企業や日系グローバル企業に対する大規模 複雑 グローバルな局面での組織 コンサルティングを得意としており クラウドグローバルシステム導入の経験も豊富 ワークスタイル変革 ( 労務行政 ) AS ONE 目標に向かってひとつになる ( 共訳 / プレジデント社 ) 組織を変える! 人材育成事例 25 ( 共同執筆 / 労政時報選書 ) 労政時報 マネジメント 人材教育誌等への寄稿多数 デロイトトーマツグループは日本におけるデロイトトウシュトーマツリミテッド ( 英国の法令に基づく保証有限責任会社 ) のメンバーファームおよびそのグループ法人 ( 有限責任監査法人トーマツ デロイトトーマツコンサルティング合同会社 デロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社 税理士法人トーマツおよび DT 弁護士法人を含む ) の総称です デロイトトーマツグループは日本で最大級のビジネスプロフェッショナルグループのひとつであり 各法人がそれぞれの適用法令に従い 監査 税務 法務 コンサルティング ファイナンシャルアドバイザリー等を提供しています また 国内約 40 都市に約 7,900 名の専門家 ( 公認会計士 税理士 弁護士 コンサルタントなど ) を擁し 多国籍企業や主要な日本企業をクライアントとしています 詳細はデロイトトーマツグループ Web サイト ( をご覧ください デロイトトーマツコンサルティング (DTC) は国際的なビジネスプロフェッショナルのネットワークである Deloitte( デロイト ) のメンバーで 日本ではデロイトトーマツグループに属しています DTC はデロイトの一員として日本のコンサルティングサービスを担い デロイトおよびデロイトトーマツグループで有する監査 税務 コンサルティング ファイナンシャルアドバイザリーの総合力と国際力を活かし あらゆる組織 機能に対応したサービスとあらゆるセクターに対応したサービスで 提言と戦略立案から実行まで一貫して支援するファームです 2,000 名規模のコンサルタントが デロイトの各国現地事務所と連携して 世界中のリージョン エリアに最適なサービスを提供できる体制を有しています Deloitte( デロイト ) は 監査 コンサルティング ファイナンシャルアドバイザリーサービス リスクマネジメント 税務およびこれらに関連するサービスを さまざまな業種にわたる上場 非上場のクライアントに提供しています 全世界 150 を超える国 地域のメンバーファームのネットワークを通じ デロイトは 高度に複合化されたビジネスに取り組むクライアントに向けて 深い洞察に基づき 世界最高水準の陣容をもって高品質なサービスを提供しています デロイトの約 210,000 名を超える人材は standard of excellence となることを目指しています Deloitte( デロイト ) とは 英国の法令に基づく保証有限責任会社であるデロイトトウシュトーマツリミテッド ( DTTL ) ならびにそのネットワーク組織を構成するメンバーファームおよびその関係会社のひとつまたは複数を指します DTTL および各メンバーファームはそれぞれ法的に独立した別個の組織体です DTTL( または Deloitte Global ) はクライアントへのサービス提供を行いません DTTL およびそのメンバーファームについての詳細は をご覧ください 本資料は皆様への情報提供として一般的な情報を掲載するのみであり その性質上 特定の個人や事業体に具体的に適用される個別の事情に対応するものではありません また 本資料の作成または発行後に 関連する制度その他の適用の前提となる状況について 変動を生じる可能性もあります 個別の事案に適用するためには 当該時点で有効とされる内容により結論等を異にする可能性があることをご留意いただき 本資料の記載のみに依拠して意思決定 行動をされることなく 適用に関する具体的事案をもとに適切な専門家にご相談ください For information, contact Deloitte Tohmatsu Consulting LLC. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited