自己紹介経歴システムエンジニアプロジェクトマネージャーコンサルタントを経験し 2007 年に独立ビジネスにおける各種ファシリテーションサービスを提供するファシリテーションは思考力と対人力の統合スキルです特に問題解決プロセスを促進させるビジネスファシリテーターとして企業の組織改革プ

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きゅうたつつの
5 years ago
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1 質問会議による PM 向け OJT 掲載用掲載用 ~ 上司による真の支援とは? ~ 2010 年 6 月ビジネスファシリテーションサービス

ビジネスファシリテーションサービス代表グローバルマネジメント研究所アライアンスパートナー日本アクションラーニング協会公認アクションラーニングシニアコーチ日本ファシリテーション協会会員ファシリテーションプロセスコンサルティングアクションラーニング著書

2 自己紹介経歴システムエンジニアプロジェクトマネージャーコンサルタントを経験し 2007 年に独立ビジネスにおける各種ファシリテーションサービスを提供するファシリテーションは思考力と対人力の統合スキルです特に問題解決プロセスを促進させるビジネスファシリテーターとして企業の組織改革プロセス改善会議改善チーム育成に取り組む近年はアクションラーニングプランナー兼トレーナーとして活動しながらファシリテーションとアクションラーニングを融合した PM 育成プログラムに力を注いでいる資格ビジネスファシリテーションサービス代表グローバルマネジメント研究所アライアンスパートナー日本アクションラーニング協会公認アクションラーニングシニアコーチ日本ファシリテーション協会会員ファシリテーションプロセスコンサルティングアクションラーニング著書システム開発現場のファシリテーション 2008 年技術評論社 / 共著ファシリテーターの道具箱 2008 年ダイアモンド社 / 共著 2008 年ベスト経済書 89 位 ( 東洋経済 ) 台湾でも出版 Copyright 2009 Business Facilitation Service. All Rights Reserved. 1

3 アクションラーニングとは現実の課題をグループで検討し解決策を立案実施 ( 行動 ) する過程の中で組織チームそして参加する個人の力を育成していくチーム学習と問題解決の手法 (NPO 法人日本アクションラーニング協会ホームページより ) アクションラーニング 3 つの歴史的フェーズ個人能力リーダーシップ開発問題解決 3 つが同時に起こるチーム組織開発フェーズ Ⅰ: ケンブリッジ大学の物理学者であったレグレバンスが 1930 年代から開発しマネージャー教育としての雛形を作成 ( 年代 ) フェーズ Ⅱ: イギリスヨーロッパ各地で主にミドルマネージャーの能力開発の手法として用いられる ( 年代 ) フェーズ Ⅲ: 1980 年代に米国でも組織に現実的な利益を与える手法として注目を集め現在多くの企業で利用されている (1990-) 最近は変革リーダー変革チーム育成プログラムとして注目を浴びる! Copyright 2009 Business Facilitation Service. All Rights Reserved. 2

4 動き( スタート ) ( エンド ) ALチームの動き組織での個々人のAL プログラムの設計目的と期間 ( 通常約 3 ヶ月 ~ 半年間 ) テーマ設定と問題提示質問会議の実践者回数タイミング支援体制 ( 事務局 AL ファシリテーター ) 行動変容を確実に起こさせるためには組織での継続的実践が重要! 例 )4 ヶ月間計 3 回の質問会議を 1 か月おきに実施する AL プログラム各種スキル習得研修質問会議質問会議質問会議総括研修成果発表行動計画の実施行動計画の実施行動計画の実施 = アクションラーニングプログラム質問会議を行わないアクションラーニングもあります Copyright 2009 Business Facilitation Service. All Rights Reserved. 3

アクションラーニングを用いた人材開発プログラムを完成させる米政府やグローバル企業など世界で 50 以上の組織への導入実績をもつ 2002 年ワシントン D.C.

5 マーコードモデルについてマイケル J. マーコードジョージワシントン大学大学院人材開発学部教授ジョージワシントン大学大学院人材開発博士号を取得後独自の理論をもとにアクションラーニングを用いた人材開発プログラムを完成させる米政府やグローバル企業など世界で 50 以上の組織への導入実績をもつ 2002 年ワシントン D.C. にて WIAL (World Institute for Action Learning) を創設マーコードモデルルールとプロセス ( 平易で安定した成果を約束する実践手法 ) 質問会議は日本風マーコードモデル Copyright 2009 Business Facilitation Service. All Rights Reserved. 4

6 質問会議とはアクションラーニングの核となる会議体 (= アクションラーニングセッション ) 質問会議はシンプルな質問と回答だけで自ら語らないというコミュニケーションルールのもとチームの協働力を向上させながら問題解決に取り組みますメンバーの人数 -4 名から 8 名 (5 6 名が最適 ) AL ファシリテーター会議の所要時間 - 50 分 ( チーム結成初期は ~80 分程度 ) メンバーの役割 - 問題提示者 -メンバ -ALファシリテーター会議の進行役チーム学習と問題解決のバランスをとる役割提示される問題 ALファシリテーターチームや本人が抱える緊急 =アクションラーニング (AL) コーチかつ重要な問題 1 回の会議で1つの問題を取り扱う質問会議を行わないアクションラーニングもあります Copyright 2009 Business Facilitation Service. All Rights Reserved. 5

7 質問会議の仕組み 2 つのルール 6 つの規範進め方問題発見必ず守る約束事その 1: 質問中心質問に答えるだけで自分から語らないその 2: 振り返りの時間をとる AL ファシリテーターはいつでも介入できる問題解決 - 守秘義務 ( 安全な場 ) - セッションへのコミットメント - 共有とサポート - 平等と尊重 - 傾聴と振り返り - 課題そのものに注意 ( 犯人探しをしない ) 心得チームの成熟度を測るものさし問題の提示問題の明確化問題の再定義全員の同意ゴールの共有解決策行動計画全員の同意チーム振返りチーム脳出現! ~2 3 分 ~20 分 ~30 分 ~40 分質問のみ ( 時間は目安 ) 質問のみ ~50 分会議のアウトプット問題提示者の行動計画 ( 場合によってはメンバーもサポート計画を出す ) 質問会議チーム脳マーコードモデルは ( 株 ) ラーニングデザインセンターの商標登録です通常の会議との違いは AL ファシリテーター Copyright 2009 Business Facilitation Service. All Rights Reserved. 6

8 さ従来の研修の深さ質問会議学習とチーム個人の価値観前提思考に直接アクセスし主体的な行動変容価値観変容モチベーション UP を引き起こします個人が学習しても学習する組織は作りにくいチームが学習すると個人学習組織学習を引き起こしやすい組織学習学習の深学習知識の獲得スキルの習得比較的起こりやすいチーム学習起こりにくい ( 逆も ) 行動変容信念価値観思考パターンの変容価値観思い込み個人学習学習とは : 自ら新たな知識スキル行動思考態度価値観を獲得したり創出すること日本アクションラーニング協会基礎講座テキストに一部加筆 Copyright 2009 Business Facilitation Service. All Rights Reserved. 7

9 学習の深さシングルループ学習問題の直接的な原因や解決策を学ぶ学習のあり方ダブルループ学習前提思考や物事を考える枠組み ( 仮説 ) 価値観を見直すような根本的な原因や解決策を学ぶ学習のあり方通常の Check 前提価値観風土風習計画立案戦略結果 AL の Check Single-loop leaning Double-loop leaning 通常の PDCA と比べアクションラーニングでは深い C と A を実現できるアクションラーニングにおいてさまざまな視点を有する問題プロセスはリフレクションを促しダブルループ学習を誘発する質問をしリフレクションすることでメンバーは問題の前提思考に目をむけるようになりより深い理解をする Copyright 2009 Business Facilitation Service. All Rights Reserved. 8

10 チームによる協働と対話タグマンのチームモデルチームには発展段階がある - 形成期 :Forming - 混乱期 :Storming - 規範作り :Norming - 機能開始 :Performing チームに対する大きな過ち - チームは召集されるとすぐ機能を始めると思い込む協働を作り出すプロセス周囲の人がジョハリの窓知っている知らない知っている A 開放された窓 C 隠された窓自分自身が対話の効果知らない B 盲目の窓 D 未知の窓知っているサンフランシスコ州立大学の心理学者ジョセフルフト (Joseph Luft) とハリーインガム (Harry Ingham) が発表した対人関係における気づきのグラフモデル自分自身が知らない形成期混乱期規範作りを経て初めてチームとして機能を始める質問会議は意図的に Storming を作り出す 1 抑圧された部分が少なくなる 2 無意識の部分が自分として理解できるようになる 3 気付かずにいた能力や才能を発見する周囲の人が知っている知らない開放された窓隠された窓盲目の窓未知の窓 Copyright 2009 Business Facilitation Service. All Rights Reserved. 9

11 各種 AL プログラム経営幹部育成プログラム部課長研修のフォローアッププログラム PM 課題向けプログラム重要課題 ( タスクフォース ) 向けプログラムトップ層マネージャー層リーダー層現場ファシリタティブリーダー育成プログラム -ALファシリテーションのスキルを習得した上で自身のキャリアプランを元に組織内でファシリタティブなリーダーとして振舞えるようになることを目的とします - 組織内でALファシリテーターとしてALセッションを実施できるようになります多人数による質問会議体験会 -50 名 ~80 名の規模で質問会議を実施しチーム脳を体感 -メインALファシリテーター 1 名チームごとのALファシリテーター 10 名 ~16 名で実施しますプロジェクトへの導入組織層を意識したチームを編成しそのチームが集団で学習することによりより組織理念 ( ビジョンミッション ) に合った行動変容価値観変容モチベーション UP を引き起こします -プロジェクトキックオフ - 要求開発 -リスク抽出 -フェーズやプロジェクト終了時の振り返り - 業務改善 Copyright 2009 Business Facilitation Service. All Rights Reserved. 10

12 参考図書日本アクションラーニング協会基礎講座テキスト質問会議著者 : 清宮普美代 (NPO 法人日本アクションラーニング協会代表 ) 質問会議チーム脳マーコードモデルは ( 株 ) ラーニングデザインセンターの登録商標ですビジネスファシリテーションサービス問合せ先 :info@bizfaci.jp

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<4D F736F F F696E74202D A B837D836C CA48F435F > コンセプチュアルマネジメント講座株式会社プロジェクトマネジメントオフィスコンセプチュアルマネジメント講座コンセプト背景マネジメントがうまく行かない原因にマネジャーのコンセプチュアルスキルの低さがある組織や人材の生産性創造性多様性を高めるためにはコンセプチュアルなアプローチが不可欠である ( 図 1) 目的コンセプチュアルなアプローチによってマネジメントを革新するターゲット管理者層