目 次 方針策定の趣旨 1 Ⅰ 人事施策を取り巻く環境の変化と課題 2 1 職員の年齢構成の歪み 職位別の職員比率の変化 2 女性職員の増加と女性登用 3 再任用職員の大幅増加 4 採用試験制度の抜本的見直し 5 長期療養職員等への対応 Ⅱ 道がめざす人事施策の基本方向 5 1 高い専門性を有する職

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1 人事施策に関する基本方針 平成 2 6 年 3 月 北海道総務部人事局

2 目 次 方針策定の趣旨 1 Ⅰ 人事施策を取り巻く環境の変化と課題 2 1 職員の年齢構成の歪み 職位別の職員比率の変化 2 女性職員の増加と女性登用 3 再任用職員の大幅増加 4 採用試験制度の抜本的見直し 5 長期療養職員等への対応 Ⅱ 道がめざす人事施策の基本方向 5 1 高い専門性を有する職員 を育成する人事 (1) 専門性の高い人材の育成 (2) 幹部職員の計画的養成 2 年齢や性別を問わず 職員の意欲 能力を引き出す人事 (1) 若手職員の早期育成 (2) 女性職員の活躍促進 (3) 高齢期職員の能力発揮 3 公平 公正な人事 (1) 人事施策の基本的考え方 の明示 (2) 能力実績主義の徹底 Ⅲ 今後の対応 7 はじめに 1 専門性の高い人材の育成 2 若手職員の早期育成 3 幹部職員の計画的養成 4 女性職員の活躍促進 ( ポジティブ アクション ) 5 高齢期職員の能力発揮 6 能力実績主義の徹底 7 その他

3 方針策定の趣旨 道では 厳しい行財政環境の下 効率的な行財政運営を推進するため 平成 21 年 3 月に策定した 道組織の見直し方針 において スリムでスピーディな コンパクト道庁 の構築 を掲げ 職員数の適正化をはじめ 民間開放の推進 地方独立行政法人化などに取り組んできました その一方で 時代とともに 行政課題の複雑化 高度化が進み 地域の自主的 自律的な取組が欠かせない分権社会において 職員に求められる能力は 新たな課題を自ら発見し 考え 行動し 解決していく力へと大きく変化しています 限られる人的資源で 様々な課題に迅速かつ的確に対応し 質の高い行政サービスを持続的に提供していくため 効果的な少数精鋭の組織体制づくりが これまで以上に重要になっています このような状況を乗り越えるには 職員一人ひとりが目標を持って職務経験を積み重ねながら 主体的に自己の能力向上に努めるとともに 組織は 責任を持って職員の成長を促し 意欲や能力を最大限に引き出すことにより 道庁全体の組織力の底上げを図っていかなければなりません この 方針 は 組織と全職員が 道の人事施策に関する基本的考え方を共有することに主眼を置いて定めるものです 将来を見据え 時代の変化に対応した人事制度の構築や人事管理方策を展開していくために 中長期的な視点から 人事施策に関する基本認識や今後の対応の方向性などを示すこととしました 今後 この 方針 に基づき 計画的 継続的な人事施策を着実に実行することにより 真に 道民のために働く道庁 の構築に向けて取り組みます - 1 -

4 Ⅰ 人事施策を取り巻く環境の変化と課題 1 職員の年齢構成の歪み 職位別の職員比率の変化 知事部局においては 平成 17 年度策定の職員数適正化計画に基づき 新規採用の抑制を行ってきた結果 30 代前半までの若手職員の割合が非常に少なくなっており 平成 30 年代には 道政の実務の中核を担うべき 30 代から 40 代前半の中堅層職員の不足が見込まれています このため 平成 25 年度から行政職の採用数を 300 人程度とするとともに 民間経験者の採用枠の拡大などの取組を進めていますが 職員の年齢構成の歪みは当分続くものと想定され それぞれの職場における技術 ノウハウの円滑な継承 役付職員の担い手の不足などが今後の人事管理上の課題となります 年齢別職員数推移 ( 知事部局 ) 人 H24 H 平成 34 年度のデータは 北海道人事委員会による推計値 網掛けは 職員数の減少幅が大きい 39 歳を中心に前後 5 歳を目安に表示 歳 出典 : 北海道人事委員会資料 また こうした若手職員の減少や 平成 14 年度の本庁組織へのグループ制の導入などに伴い 職位別の職員比率も変化し 若手職員が困難度の高い業務や後輩職員の育成に携わる機会などが減少してきており 中堅職員への人材育成に支障を来すほか 職員間の知識 経験の引継ぎや 職場内での相互チェックが不十分なことによる事務処理の誤りも散見されるなど 組織的な業務遂行能力の低下が懸念される状況にあります 職位別の職員比率 ( 知事部局 行政職 ) その他役職 ( 主任等 ) 38% 一般職 16% 部長 次長 1% 課長 3% 主査 29% H 現在 主幹 13% その他役職 ( 主任等 ) 42% 一般職 8% 部長 次長 1% 主査 31% H 現在 課長 3% 主幹 15% 一般職 7% その他役職 ( 主任等 ) 36% 部長 次長 2% 課長 4% 主幹 16% 主査 35% H 現在 - 2 -

5 2 女性職員の増加と女性登用 試験採用者に占める女性の割合は年々高くなっており 知事部局における女性職員の割合も着実に増加しています 今後 結婚 出産などを契機とした女性職員の中途退職が 組織力の低下につながることが懸念されることから 育児等を行いながら安心して働くことのできる環境づくりを進めていく必要があります また 女性の役付職員への登用は まだまだ充分とは言えず 今後とも積極的に進めていく必要があります 女性職員の採用状況 ( 知事部局 試験採用 ) 男女別役付登用の状況 ( 知事部局 ) H15 年度 H20 年度 H25 年度 71.6% 69.4% 56.7% 男性 女性 28.4% 30.6% 43.3% 課長以上 主幹 96.4% 95.3% 3.6% 4.7% 主査 86.8% 13.2% 男女別職員数の状況 ( 知事部局 行政職 ) H15 年度 86.0% 14.0% H20 年度 85.4% 14.6% H25 年度 84.1% 15.9% 一般職員 職員総数 62.3% 77.4% 37.7% 22.6% 男性 女性 男性 女性 技能労務職を除く 平成 25 年 4 月 1 日現在 3 再任用職員の大幅増加 平成 14 年度から再任用制度を運用してきましたが 職員の大量退職を迎える時期と年金支給開始年齢の段階的な引き上げに伴う再任用の義務化が重なり 今後 再任用職員は平成 30 年代後半には 平成 25 年度の 2 倍程度へと大幅に増加することが見込まれます 若年層や中堅層の職員が少ない状況が続くことが見込まれる中 職員間の知識 経験の引継ぎや 組織内の世代交代を円滑に進めていくためには 再任用職員がこれまで職員として長年培ってきた豊富な知識や経験を生かし その能力を発揮していくことが必要となってきています 再任用職員の任用状況と将来推計 ( 知事部局 ) 人 新再任用義務化 新再任用短時間 旧再任用フル 旧再任用短時間 再任用計 1,500 1,249 1,187 1,236 1,283 1,056 1,115 1,133 1,168 1,220 1,266 1,199 1, , H24 H25 H26 H27 H28 H29 H30 H31 H32 H33 H34 H35 H36 H37 H38 推計の考え方 : 定年前早期退職者を一定数見込んだ上で 直近の再任用の任用率等を用いて試算 - 3 -

6 4 採用試験制度の抜本的見直し 北海道人事委員会では 時代や環境の変化に対応し 柔軟な発想や行動力を発揮できる多様で優秀な人材 の確保を目的として 平成 25 年度から 上級 中級 初級といった試験の種類を廃止するほか 一般行政の専門試験を廃止するなど より人物を重視した試験制度への転換を図りました こうした取組に対応するため 上級試験の合格者を採用時から将来の幹部候補として育成する従来の人事管理 ( 採用試験を重視した育成手法 ) を見直すとともに職員の意識改革を図ることや 採用後に法律知識等の公務員に必要な基礎的素養の習得を促す取組を進めることが求められています 新しい採用試験制度のポイント 試験の種類 区分の見直し 試験内容の見直し 試験日程の見直し 上級 中級 初級 という試験の種類を廃止し 北海道行政職員採用試験 公立小中学校事務職員採用試験 の 2 種類に 試験区分は 職務内容と年齢ごとに A(22 歳 ~30 歳 ) B(18 歳 ~21 歳 ) C( 社会人経験者 ) により区分 ( 年齢 : 試験実施年度の翌年度の 4 月 1 日時点 ) A 区分では 教養試験を廃止し 新たに 職務基礎力試験 を実施 専門試験を廃止 ( 技術系の区分では専門試験を実施します ) より人物面を重視した試験内容に 幅広い層の方々に受験していただけるよう 一次試験の日程を見直し 一般行政 A 教育行政 A 区分は 年 2 回試験を実施 出典 : 北海道人事委員会資料 5 長期療養職員等への対応 職員数が減少する中 精神疾患等による長期療養職員も若干ながら減少しているものの 職員数に占める割合はむしろ増加傾向にあります こうした長期療養職員には 医師等の指示に基づく適切な療養と職場のサポートによる早期の職場復帰が求められますが 一部には 長期療養を繰り返す職員やコミュニケーション能力に劣る職員 積極性に欠ける職員なども見受けられ 職場全体の士気低下や若手職員の人材育成にも悪影響を与えることが懸念されることから より効果的な人事指導のあり方や分限処分等の見直しを検討していく必要があります また 平成 25 年 6 月に 障害者の雇用の促進等に関する法律 が改正され 平成 30 年度から 法定雇用率の算定基礎に精神障がい者が追加されるとともに 法定雇用率の引上げも予定されていることから 今後 こうした制度改正にも適切に対応していくことが必要となります 長期療養職員の年次推移 ( 知事部局 ) 人 長期療養職員数 長期療養職員の割合 % 2.2% 2.2% % 2.1% 2.1% 2.2% 2.3% 2.3% 2.5% % H15 H16 H17 H18 H19 H20 H21 H22 H23 H % 1.5%

7 Ⅱ 道がめざす人事施策の基本方向 1 高い専門性を有する職員 を育成する人事 社会経済情勢が大きく変化する中 多様化 高度化する道民ニーズに迅速かつ的確に対応するためには 職員個々の専門的知識や資質の向上を図ることが重要です このためには これまで以上に職員の専門性を磨くことが必要であり 職員一人ひとりが得意分野を身につけ 特定の行政分野における専門性を向上させることを重視した人材育成を進めます 幹部職員の登用については 採用試験の区分に関わらず こうした人材育成を進めていく中で 将来 特別職や部長級としての職務を担うことのできる人材を 能力 実績に基づき選抜していくこととし 計画的な養成を進めます (1) 専門性の高い人材の育成 採用直後から職員一人ひとりが早期に高い専門性を身につけることを基本とし 中長期的な人材育成の視点に立って 特定の行政分野で多様な経験を積むことができる人事配置 ( 専門人材育成型人事 ) を進めます 意欲と能力のある職員は さらに専門性を養うため 早期に本庁勤務を経験させ 政策形成能力を高める機会を積極的に付与するよう努めます 主査級 主任級といった中堅層職員については 専門領域の確立を目的とした人事配置を行います (2) 幹部職員の計画的養成 若年層や中堅層は 専門人材育成型人事を基本としつつ 職員の意欲や能力 適性などを見極めながら 将来性が見込まれる職員には 複数の行政分野を積極的に経験させるなど 道政の全体像を捉える幅広い視野を持つ人材の育成に資する人事配置を進めます 若年層 中堅層高齢層退職 専門人材の重点育成 特定の行政分野を基軸とした人事異動 専門知識の蓄積 専門領域の確立 専門領域での能力発揮 再任用 幹部職員の計画的養成 行政分野横断型の広域的な人事異動 複数の行政分野を経験 道政の全体像を捉える幅広い視野の育成 2 年齢や性別を問わず 職員の意欲 能力を引き出す人事 職員数が減少する中 職員個々の能力アップが必要不可欠であり 一人ひとりが自分の将来像を意識しながら 自己の能力やライフステージに合わせて 各々が持つ潜在的な力を発揮できる環境づくりを進めます - 5 -

8 (1) 若手職員の早期育成 専門人材育成型人事を基本としつつ 特に 20 代の若年層については チャレンジ精神を発揮する機会の付与が 意欲 能力の向上に大きく寄与することから 主体的なキャリア形成に取り組むことができる人事制度の検討を進めます (2) 女性職員の活躍促進 女性職員が 出産や育児等により時間的な制約等を受けながらも 仕事と家庭を両立し その意欲と能力を活かして 着実にキャリア アップを図ることができる人事施策を進めます (3) 高齢期職員の能力発揮 経験豊富な高齢期職員のさらなる士気高揚を図る観点から 再任用職員の若手職員への指導的役割を明確化するほか 管理職員であった者などのマネジメント能力や高度な専門能力を活用するため 役付職員として再任用することについても検討を進めます 3 公平 公正な人事 職員一人ひとりが 採用から退職まで を見据え 将来に展望を持てるよう 道としての人事施策の基本的考え方を明らかにするとともに 能力実績による人事異動 昇任管理を行い 職員から信頼される人事施策を進めます (1) 人事施策の基本的考え方 の明示 職員をどのように育て 活用していくかといった人事施策に関する基本的考え方について 積極的に発信し 職員への周知徹底を図ります (2) 能力実績主義の徹底 職員が良い意味での競争心を持ちながら切磋琢磨する中で 人事評価に基づき 頑張った者が報われる 公正な人事を進めます また 能力を十分に発揮できていない職員などについては 組織が責任を持って人を育てるという認識の下 職員の能力や成長に合わせた丁寧な指導を行う体制づくりを進め 能力を発揮できるような取組を進めます 将来見通し 自己実現 キャリア形成職員 明示 能力向上 意識改革 採 用 人事異動人材育成研修退職管理再任用 昇任管理 人事施策に関する基本方針 女性登用 - 6 -

9 Ⅲ 今後の対応 Ⅱ 道がめざす人事施策の基本方向 に沿って 今後 次のとおり個別の検討を進め 方向性が見えたものから実施することとし 本章 Ⅲ 今後の対応 については 毎年度ローリングするとともに 本方針についても 5 年を目途に見直しを行います なお 定期人事異動にあたっては 本方針に基づき 毎年度 定期人事異動方針 を策定し 周知します 対策の柱 専門性の高い人材の育成 若手職員の早期育成 幹部職員の計画的養成 女性職員の活躍促進 高齢期職員の能力発揮 能力実績主義の徹底 真に 道民のために働く道庁 の構築 はじめに 道では 総務部人事局人事課が中心となり 各部 ( 局 ) の人事担当課 ( 総合 ) 振興局総務課が役割を分担しながら それぞれが連携して具体の人事を行います < 具体の人事のイメージ > 本庁 部出先 2 各部 ( 局 ) 人事担当課 総務 総合政策 2 専門人材の育成 環境生活 1 幹部人材の養成 保健福祉 経済 2 農政 水産林務 専門人材の育成 3 ( 総合 ) 振興局 1 人事制度の構築 運用状況のチェック 建設 1 幹部人材の養成 出納 3 ( 総合 ) 振興局総務課 1 総務部人事局人事課 < 主な役割 > 1 総務部人事局人事課 2 各部 ( 局 ) 人事担当課 人事制度の構築 ( 設計 見直し ) 運用状況のチェック 昇任管理 本庁部間の異動 ( 総合 ) 振興局間の異動 幹部候補者の選抜 育成 本庁部内の異動 ( 総合 ) 振興局関係課 部出先機関間の異動 専門性の高い人材の育成 技術系職員 医療職等の専門職員の人事管理 3( 総合 ) 振興局総務課 ( 総合 ) 振興局内の配置換 ( 一般職員 ) - 7 -

10 1 専門性の高い人材の育成 (1) 特定の行政分野を基軸とした人事異動 行政の専門性の確保と組織活力の向上につなげるため 事務系職員については 各部 ( 局 ) 単位の人材育成機能をフルに活用しながら 採用直後から専門性の高い職員の育成に向けて 専門人材育成型人事の円滑かつ効果的な運用について検討します なお 技術系職員や 医療職等の専門職員は その職種の行政分野において 専門能力を発揮することが基本になります < 検討イメージ> 本庁組織による区分とする 行政分野 1 総務 2 総合政策 3 環境生活 4 保健福祉 5 経済 6 農政 7 水産林務 8 建設 9 出納 人事異動 振興局等から本庁への異動は 勤務経験のある行政分野を基本とし 勤務実績や人事評価のほか 当該行政分野の勤務経験年数を考慮する 役付昇任以降は ベース ( 軸 ) となる行政分野を基本に異動する (2) 行政分野選択型庁内公募 ( 仮称 ) の導入 現行の庁内公募は あらかじめ示された 所属ポスト ( 部 課 ) に希望する職員が応募する仕組みとなっていますが 専門人材育成型人事との連動性を考慮し 既存の庁内公募に加え 行政分野 ( 環境生活 農政等 ) に応募する仕組みの導入について検討します < 検討イメージ > 目的 若手職員のチャレンジ精神を活かし 自ら行政分野を選択することにより 主体的なキャリア形成 ( 能力開発 職務経験 ) を促進する 対象 事務系の主事級職員 ( 技術系の職員 医療職等の専門職員は対象としない ) 内容 職員が中長期的に専門性を高めたい 行政分野 に応募する 勤務地は選択できない 配置先 ( 総合 ) 振興局関係課 関係部出先機関 (3) 自己申告書の有効活用 ( キャリア形成の支援強化 ) 職員が自らの将来像を考え 中長期的な視点に立って目標設定する機会を付与し 他県の取組状況なども参考に これまでの自己申告書に加えて キャリアシート ( 仮称 ) の作成や 職員研修の機会などを活用した人事課職員による面談の実施など 職員のキャリア形成を支援する取組について検討します < 検討イメージ > 自己申告書 発展 キャリアシート ( 仮称 ) の作成 人事課職員による面談の実施 職員のキャリア形成を積極的にサポート 職員は 1 これまでのキャリアの振り返り ( 棚卸し ) を行い 2 今後のキャリアについて考え ビジョンを立てる 職員研修 ( 新規採用 採用 年目 新任主任級など ) の実施時に 人事課職員による面談を行う - 8 -

11 2 若手職員の早期育成 (1) 若手職員の職員研修の強化 地方公務員の職務遂行に必要な法律知識の習得や論理的な思考能力の向上を図るため 平成 25 年度から 新規採用職員研修において 1 法律系の研修カリキュラムの見直し 2 地方自治法 地方税財政 地方公務員法 法制執務 に関する添削形式の通信教育の導入 3 テスト形式の効果測定の実施などの見直しを行っています 今後は 採用から数年間を重点研修期間と位置づけ 更なるカリキュラムの充実強化について検討するほか 優れた研修成果を残した者を把握し人事配置の参考とするなど人事との連携を強めていきます < 検討イメージ > 採用後の研修強化 法律系の研修カリキュラムの見直し 添削形式の通信教育の導入 テスト形式の効果測定の実施など 研修と人事の連携 職員研修 連動 人事異動 成果を反映 (2) 若手職員のサポート体制 これまで 道では 職場ドック事業 や 道庁力アップのための ABC 運動 など各種の職場環境の向上に関する取組を行ってきているところですが その一環として メンター制度の活用など 他県や民間企業などの取組状況を参考にしながら 新規採用職員等のサポート体制のあり方について検討します メンター制度とは 豊富な知識と職業経験を有した社内の先輩社員 ( メンター ) が 後輩社員 ( メンティ ) に対して行う個別支援活動です キャリア形成上の課題解決を援助して個人の成長を支えるとともに 職場内での悩みや問題解決をサポートする役割を果たします メンター制度においては 基本的にメンターは 仕事の指示 命令を下し 評価を行う利害関係のある直属の上司や先輩ではなく 異なる職場の先輩社員 ( 役員 管理職層レベルから数年先輩まで目的によって設定 ) がメンターになることが一般的です メンター ( 直属の上司以外 ) 双方向の対話 直属の上司 先輩 メンティ ( 本人 ) 指示 命令 出典 : 厚生労働省資料 メンター制度導入 ロールモデル普及マニュアル < 他団体などの例 ~ メンター制度 > A 県のケース 気軽に悩みを相談し同世代の目線から指導 助言が受けられるよう 若手職員 ( 採用後 4~10 年の職員等 ) をメンターとして配置 B 市のケース 新規採用者 ( メンティ ) が 職場ではできない相談やキャリアに関する相談などを 他の所属の先輩職員 ( メンター ) に行うことができる制度を 平成 25 年度から導入 メンターは 7 月から 12 月までの6ヶ月間 月 1 回程度 メンティと面談 電話 メールにより 仕事生活に関する相談を受け アドバイスを行ったり 気づきを促す役割を担う 平成 25 年度は メンター希望者 108 名にメンター候補者研修を実施し 99 名にメンターを依頼 7 月にメンターとメンティのマッチング及び研修を実施 メンティは 新規採用者 ( 事務職 )190 名 メンターひとりにつき 2 名または1 名のメンティを担当 - 9 -

12 C 社のケース メンティが希望するメンターの 職種 職位 所属 性別 を聞き できる限り希望に添う メンタリング期間は約 1 年間で 月 1 回以上のメンタリングを実施 期間終了後にはアンケートを取るなどして その効果や運営について検証 メンティが支社勤務 メンターが本社勤務という組み合わせが多く ほとんどが電子メールや電話によるメンタリングとなっているが 利用したメンティからは好評 < 庁内の取組 > 建設部では 建設管理部出張所の新規採用技術職員に対するサポート体制の再構築を目的として 平成 24 年度から パートナー制度 を実施 数歳年上の先輩が教育係 ( パートナー ) となって指導や育成を担当するというスタイルをとる パートナーは 仕事以外の面も含めて アドバイスや声かけなどを継続的に行う ( パートナー制度の体制は 2 年間 ) (3) 戦略的な職員採用 1 中堅層不足への対応 職員の年齢構成の偏りや 将来の実務の中核を担う中堅層職員の不足に対応するため 社会人経験者等の採用と効果的な配置に向け 年齢制限の撤廃や役付職員での採用を可能とする見直しについて検討します < 検討イメージ ~C 区分試験の受験要件の見直し > 現行 見直し後 24~34 歳 職務経験 5 年以上 年齢不問 職務経験 5 年以上 < 検討イメージ ~ 役職への採用 > 現行 民間企業等での職務経験を有する場合であっても 一般職員として採用 見直し後 主幹級以下の役付職員として採用 役職に応じた給与上の措置について検討 2 技術系職員の採用のあり方 技術系職員の確保を図るため 一般行政で実施している C 区分試験について 技術系にも拡大することについて検討し 平成 26 年度については 一部の職種で試行的に実施します < 検討イメージ ~C 区分試験の拡大 > 現行 見直し後 一般行政 C 一般行政 C 社会福祉 C 農業 C 普及職員 ( 農業 )C 水産 C 林業 C 総合土木 C 建築 C また 簡素で効率的な組織体制を構築する観点から 技術系職員の採用数について 事務系職員による代替の可否や組織機構の集約化 効率化なども含め 今後の採用のあり方について検討します さらに 知事公約や 広域的な連携を活用した地域づくり促進検討会 社会資本 WG の研究成果も踏まえ 道と市町村の技術系職員の連携のあり方についても検討を進めます

13 3 幹部職員の計画的養成 (1) 幹部候補者の早期選抜 育成の仕組みづくり 幹部職員の計画的養成を図るため 現在は課長級への昇任時に 課長級昇任候補者選考実施要領 に基づき 若手登用を行っていますが 今後は 採用後の人事配置や育成のあり方や 主査級 主幹級への昇任時の早期登用の考え方 ( 人事評価を基本としつつ 省庁等への派遣経験 政策企画型研修の受講実績を活用するなど ) などについて検討します < 検討イメージ > 目 的 有能で将来が期待される職員に幹部職員等の育成につながる勤務経験を集中的 に付与することにより 使命感や高い専門能力 マネジメント能力を備えた人材 を養成する 選抜方法 採用から数年経過した職員を対象に 採用後の勤務実績や人事評価結果等に基づき 選抜する 省庁 民間企業 自治大学校等への各種派遣実績や政策企画型研修における能力発揮の状況に基づき 選抜する 育成期間 課長級昇任まで 育成方法 政策企画部門 全庁調整業務を行う部門への配置を行う 複数の行政分野での勤務を経験させる ( 行政分野横断型の広域的な人事異動 ) 省庁 企業等に派遣する 主査級 主幹級への登用を早期化する ( 若手登用の拡大 ) 留意点 育成対象の女性職員については 家庭環境 ( 結婚 出産 育児等 ) に配慮した育成 登用を行う (2) 各職位などのあり方 職員の年齢構成や職位構成の歪み 今後の職員の年齢構成の変化に対応しつつ 組織の集約化 効率化なども含め 道民に分かりやすい簡素で効率的な執行体制の構築が必要となっています このため 組織力向上を図る観点から 1 各出先機関の効果的 効率的な配置 2 類似業務の集約 3 各職位が担うべき役割 職責と給与のあり方 4 職位構成のあり方 5 役付職員のポスト数 6 グループ制の効果などについて総合的に検討します < 検討イメージ > 1 各出先機関の配置 2 類似業務の集約 3 各職位の役割 職責と給与のあり方 4 職位構成のあり方 5 役付職員のポスト数 6グループ制の検証など 簡素で効率的な執行体制の構築

14 4 女性職員の活躍促進 ( ポジティブ アクション ) (1) 女性職員の活躍事例集 ( 仮称 ) の作成 平成 26 年度中に 女性職員の退職までのキャリア形成に関する意識を高めるため ロールモデルとなる女性の役付職員などを様々な職位や行政分野から選定し 職務経歴や育児歴 本人の体験談等で構成される事例集を作成の上 広く周知します ロールモデルとは 社員が将来において目指したいと思う 模範となる存在であり そのスキルや具体的な行動を学んだり模倣をしたりする対象となる人材のことです 女性の活躍推進の観点からいえば 豊富な職務経験を持ち 女性が将来のビジョンを描くために行動の規範 模範となる社員 といえるでしょう また ( スキルだけでなく ) 仕事とライフイベントの両立や業務への取り組み姿勢など考え方やあり方についてよい刺激を受けることができる存在でもあります 出典 : 厚生労働省資料 メンター制度導入 ロールモデル普及マニュアル < 検討イメージ > 女性職員の活躍事例集 周知 (= 見える化 ) 庁内イントラネットに掲載 職員研修や採用活動で紹介 期待される効果 女性が今まで以上に能力を発揮することで職場活性化 身近な目標ができることで女性職員のモチベーション向上 女性職員の活躍が進み女性管理職が増加 女性が働きやすい職場となることで道庁のイメージアップ 採用時における優秀な女性人材の確保 キャリアの将来像が見えることで中途退職率が低下など (2) 昇任管理におけるポジティブアクション 女性職員の中途退職を防ぎ 女性登用の拡大につなげるため 意欲と能力のある女性職員に関しては 結婚 出産 育児等の家庭環境による事情により広域転勤が困難な場合には現在の勤務地で昇任させるなど人事上の配慮を行います また 極めて優秀な女性職員に関しては 上記のような家庭環境による事情により男性の幹部候補よりも昇任速度が遅れている場合には 飛び級 的な昇任管理を実施します < 検討イメージ > 本庁 振興局等 本庁 振興局等 本庁 振興局等 本庁 振興局等 課長 課長 課長 課長 主幹 主幹 主幹 主幹 主査 主査 主査 主査 一般職員転居を伴う異動等 一般職員 転居を伴う異動等 一般職員転居を伴う異動等 一般職員転居を伴う異動等 個々の職員の家庭環境 意欲 能力などを総合的に勘案し 柔軟に対応します

15 (3) 男女バランスに配慮した人事配置の促進 将来的な女性登用の裾野を広げるため 定期人事異動の前後に所属ごとに職員の男女比率を点検することにより 正確な実態把握を行うなど 女性職員の幅広い行政分野への計画的 継続的な配置促進に向けた取組を進めます < 検討イメージ> ステップ1 ステップ2 ステップ3 ステップ4 課長級以上 主幹 主査級 一般職員 男性女性 女性比率の低い行政分野を把握 ( 毎年度 定期的に点検 ) 女性比率の低い行政分野に女性職員を意識的に配置 ( 女性の職域拡大 ) + 専門性の高い人材を育成 専門性を高めた女性職員を役付職員に登用 ( 女性管理職候補の裾野拡大 ) 女性幹部職員の増加 ( 女性管理職の登用拡大 ) あらゆる行政分野で女性が活躍する道庁へ (4) 育休代替職員の配置のあり方 女性職員が安心して育児休業を取得して子育てに専念できる環境づくりを進めるとともに 育児休業を取得中の職員が所属する職場の体制確保を図る観点から 他県の取組状況を参考にしながら 任期付職員の採用も含めて 育児休業代替職員の配置のあり方について検討します < 他団体の例 ~ 育児休業代替任期付職員の採用 > 一般事務等を希望する者 免許資格を有する者 登録試験に合格 免許等の確認 ( 随時受付 ) 採用選考合格者を 任期付職員候補者登録簿 に登載 登録簿登載期間は 3 年間 ( その間 職員の育児休業が発生した場合に 採用について連絡する ) 任期はおおむね 6 ヶ月以上 3 年未満で 職員の育児休業期間等に応じて設定 職員の育児休業の取得状況によっては 登載されても採用されない場合がある 育児休業代替任期付職員は 任期が定められていること以外 勤務条件 ( 給与 勤務時間 休暇 服務 災害補償等 ) については 原則として一般の職員と同等の扱い ( ただし 育児休業及び育児短時間勤務をすることはできない ) 登録 ( 3 年間 ) 希望勤務地等を考慮の上 電話連絡 ( 随時 ) 面接試験等に合格 採 用 ( 参考 ) 職場での女性の活躍を推進する ポジティブ アクション ポジティブ アクションとは 固定的な男女の役割分担意識や過去の経緯から 営業職に女性はほとんどいない 課長以上の管理職は男性が大半を占めている等 性別による仕事上の格差が生じている場合に この差を解消しようと個々の企業が行う自主的かつ積極的な取組をいいます

16 Q ポジティブ アクションの取組として 女性のみ 又は 女性優遇 の取組を行うことは 男女雇用機会均等法違反になりませんか? A 均等法では 労働者に対して性別を理由として差別的取扱をすることを原則禁止していますが 第 8 条において 過去の女性労働者に対する取扱いなどが原因で生じている 男女労働者の間の事実上の格差を解消する目的で行う 女性のみを対象にした取組 や 女性を有利に取り扱う取組 については法に違反しない旨が明記されています ただし ポジティブ アクションとなる 女性のみを対象とする又は女性を有利に取り扱う取組 は 一定の区分 職務 役職において女性の割合が 4 割を下回っている場合のみです 出典 : 厚生労働省資料 5 高齢期職員の能力発揮 (1) 再任用職員の役付任用 職員の年齢構成の歪みがもたらす中堅層職員の不足に対応するため 定年前に役付職員であった者を対象に その専門知識や経験 マネジメント能力の活用を狙いとする役付職員への再任用の実施について早期に検討します < 他団体の例 > 47 都道府県の再任用時の職位 1 退職時の職位に関係なく一律 21(52.5%) 2 課長級以上と一般の2 区分で一律 4(10%) 3 短時間は一律 フルタイムは別途 2(5%) 4 退職時の職位に応じた職位 12(30%) 5その他 1(2.5%) 有効回答 40(100%) 4では 概ね退職時の1つ又は2つ下位の職で再任用している 出典 : 再任用制度の運用状況に関する調査 (H24.7 千葉県調べ ) D 市のケース 退職時 局長職 部長職 課長職 係長職 一般職 再任用時 部長職 課長職 係長職 一般職 係長職以上の退職者は 1 つ下位の職で再任用 (2) 再任用職員の集中配置のあり方 現在 出納局集中業務室で行っている短時間勤務職員の集中配置については その効果を検証した上で 指導役の職員の配置など職場における効果的な業務運営に向けた取組を行うほか 新たな集中配置が適する職場の洗い出しを進めていきます (3) 再任用に向けた事前研修の実施 定年退職後の再任用に備え 再任用職員としての心構えや 職場における再任用職員に求められる役割の正しい理解など 職務遂行意欲や責任感の維持向上を図るための新たな研修の実施を平成 26 年度定期人事異動前から実施します また このような備えは より長期的 計画的に準備していくことが重要であり 今後は ナイスライフセミナー と連携し 能力開発面も含めた より早期からの意識醸成に向けた取組の実施について検討します

17 (4) 道庁版再任用制度の構築 国においては 定年延長も含め 年金支給開始年齢の段階的な引上げの時期ごとに雇用と年金の接続のあり方について検討することとしており 道においても同様に対応していきます また 再任用制度が仮に今後も継続した場合 平成 30 年代後半の制度完成期には 全職員に占める再任用職員の割合が 10% を超えるなど 大幅な再任用職員の増加が見込まれることから 次の観点に留意して道庁にとって適切な再任用制度のあり方について検討を進めます < 年金支給開始年齢 > 年齢 生年月日 定年年度 61 歳 62 歳 63 歳 64 歳 65 歳 66 歳 ~ 59 歳 S ~ S H25 無年金 :1 年 年金一部支給 年金満額支給 58 歳 S ~ S H26 再任用義務化 短時間再任用 再任用なし 57 歳 S ~ S H27 無年金期間 :2 年 年金一部支給 年金満額支給 56 歳 S ~ S H28 再任用義務化期間 短時間再任用 再任用なし 55 歳 S ~ S H29 無年金期間 :3 年 年金一部支給 年金満額支給 54 歳 S ~ S H30 再任用義務化期間 短時間再任用 再任用なし 53 歳 S ~ S H31 無年金期間 :4 年 年金一部支給年金満額支給 52 歳 S ~ S H32 再任用義務化期間 短時間再任用再任用なし 51 歳 S ~ S H33 無年金期間 :5 年 年金満額支給 ~50 歳 S ~ H34~ 再任用義務化 再任用なし 年齢は 平成 25 年 4 月 1 日現在 < 再任用職員数の将来予測 > P.3 再任用職員の任用状況と将来推計 参照 1 再任用職員の地方勤務の促進 平成 25 年 4 月現在 知事部局の一般職員数の在札機関で勤務している者は約 4 割であるのに対し 再任用職員は約 7 割となっており 平成 30 年代後半の制度完成期に向けては 再任用職員の地方勤務を促していくことが必要となっています 現状においては 再任用制度自体が移行期にあるため 年度ごとの目標を決めて地方配置を行うことは困難な状況ですが 現在の一般職員の配置割合の約 4 割を将来的な在札再任用率の目標水準としながら 再任用職員の人事ローテーションのあり方などについて検討します 2 再任用職員の勤務形態 職位の将来像 社会経済状況や道の行財政環境の変化など先行きを見通せない要素が多いものの 将来的に すべての再任用職員を定数内職員として扱う必要が生じることも想定されます こうした中 道庁の本来の組織力を維持していくためには 再任用職員の一層の活用が必要となり フルタイム勤務に加え (1) で記載した役付職員としての任用や さらには 管理職員としての任用を増加させていくことも求められます

18 6 能力実績主義の徹底 (1) 査定昇給 ( 勤務実績に基づく昇給制度 ) の実施 職員の士気向上と組織の活性化を図るため 職員個々の勤務実績等を昇給に反映させる制度の運用開始について検討します (2) 職員表彰の積極的な運用 職員の士気の向上や職場の活性化を図るため 職務に関し優秀な取組や功績をあげた個人又はグループ等を積極的に表彰することとし 平成 26 年度からの実施に向け その運用方法などについて検討します < 検討イメージ > 最優秀職員 知事から授与 審査項目 1 重要度 2 道民満足 行政効果 3 効果 効率 合理性 4 努力度 5 汎用性 普及性 6 独創性 7プロセス等 優秀職員 所属長から授与 最優秀職員への 表彰昇給 の適用も検討します (3) 分限降任 希望降任制度の導入 個々の職員の意欲 能力 健康状態 家庭環境の変化等により 職責に応じた勤務が困難となった場合などに適切に対応するため 適格性を欠く職員等に対する分限処分による降任 ( 分限降任 ) や 職員からの申し出等による降任 ( 希望降任 ) の制度化について検討します < 検討イメージ > 役付職員 1 勤務実績不良 2 適格性欠如 3 心身故障のため職務遂行に堪えない 1 病気療養 家族介護 2 人事管理上の要請 ( 派遣 在籍専従 ) 適格性審査委員会 ( 審査 ) 職員の申し出 派遣要請等 分限免職 分限降任 希望降任 役職任命換 国に準じ適格性を欠く職員等への対応を制度化 職責に応じた働き方を制度化 前職復帰

19 (4) 勤務実績不良等職員への指導強化 勤務実績が良好でない職員や適格性を欠く職員について 人事評価結果との連動や個別指導職員の配置なども含め 適正な指導環境の確立について検討します また 繰り返しの指導にも関わらず 改善が見られない職員については 適格性を欠く職員等の分限免職に関する取扱方針 に基づき必要な対応を図るとともに 特別研修 ( 仮称 ) の実施について検討します なお 上記の考え方については 再任用職員に対しても適用し 改善が見られない場合は 再任用の更新を行いません (5) 人事評価結果のフィードバック 職員の人材育成には 上司と職員が課題認識を共有し 適切な課題設定を行った上で 能力開発 能力向上に取り組むことが効果的であることから これまでは職員に開示していなかった人事評価結果を 今後伸ばすべき能力や取り組む課題と合わせて 上司が職員にフィードバックする運用方法について検討します < 検討イメージ > 上司 ( 評価者 ) 人事評価の開示 課題の明示 職員に説明責任を果たす 相互理解の促進 職員 ( 被評価者 ) 人事評価の共有 課題の認識 納得感 上司への信頼度アップ

20 7 その他 (1) 採用困難職種の人材確保 医療職等の専門職員については 全国的な人材不足などから 欠員が常態化している職種が多く 一部職種では これまで実施してきた札幌会場に加えて 道内主要都市 東京や大阪に会場を設置して採用試験を実施するなど 人材確保の取組を進めてきました 平成 26 年度からは こうした取組の一環として 教養試験 を廃止し 新たに 作文試験 を導入することにより 受験者の負担軽減を図ります また 平成 26 年度以降も 引き続き 関係部人事担当課と連携しながら 効果的な採用選考の募集 実施方法など 人材確保に向けて様々な観点から検討します < 医療職等の専門職員の採用選考の見直し > 現行 見直し後 教養試験 + 面接試験作文試験 + 面接試験 (2) 障がい者雇用の推進 障がいを持つ職員は比較的高齢層に多く 今後 こうした職員の退職が続くことが見込まれることから 計画的な採用や 障がいを持つ職員の正確な把握について検討します また 平成 30 年度からは 精神障がい者が雇用率算定の対象に追加されることに伴い 法定雇用率が引き上げられる予定であることから 今後の精神障がい者の雇用のあり方についても検討します

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