目次 Ⅰ. 業界概要 化学産業の沿革 市場構造... 2 Ⅱ. 業界環境 主要企業の特色 収益動向 市場動向 我が国メーカーを取り巻く環境変化... 9 (1) 基礎化学... 9 (2) 機能性化学..

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1 産業レポート 化学業界の現状と展望 2016 年 11 月 山田智則戦略調査部企業調査室株式会社三菱東京 UFJ 銀行 A member of MUFG, a glob 要約 幅広い用途で利用される化学品の需要は 概ね経済全体の動向と連動することから 今後も高い経済成長が期待される新興国を牽引役に 増加基調を辿る見通し もっとも 我が国を取り巻く競争環境は各事業により大きく異なっており 基礎化学 機能性化学に分けた場合の方向性は以下の通り 価格選好の色彩が濃い基礎化学では コスト競争力に劣る我が国メーカーを取り巻く環境は厳しさを増す 幅広いユーザーニーズへの対応力が求められる機能性化学では 一部製品で価格競争が生じるも ノウハウの蓄積 専門的な技術で勝る先進国メーカーが引き続き高い競争力を保持 主要企業の収益動向をみると 我が国総合化学メーカーは 同じく基礎化学 機能性化学の双方を手掛ける BASF Dow Chemical DuPont といった欧米メジャーに及ばない状況が続く 欧米メジャーの戦略は各社各様であるが 中には我が国総合化学メーカーへの示唆を含むものもある 我が国総合化学メーカーの置かれた環境を踏まえると 今後求められる戦略の方向性として下記の点が挙げられよう 事業売却 合弁事業化を通じた非コア事業の切り離しにより 事業ポートフォリオの強化を推進 基礎化学では 不採算事業のリストラを実施 機能性化学では 海外での共同開発拠点の設置 特定のユーザー業界への注力を通じてニーズ対応力を強化

2 目次 Ⅰ. 業界概要 化学産業の沿革 市場構造... 2 Ⅱ. 業界環境 主要企業の特色 収益動向 市場動向 我が国メーカーを取り巻く環境変化... 9 (1) 基礎化学... 9 (2) 機能性化学 Ⅲ. 我が国総合大手メーカーに求められる戦略 欧米化学業界の再編動向 Dow ChemicalとDuPont の再編 欧米メジャーの戦略分析 (1) ポートフォリオの入れ替え (2) 基礎化学 機能性化学における取り組み事例 我が国メーカーに対する示唆 (1) ポートフォリオ管理の高度化 (2) グローバルでのニーズ吸収 販売体制の構築... 31

3 Ⅰ. 業界概要 1. 化学産業の沿革 化学産業は 1800 年代における化学理論の確立を嚆矢とする 約 200 年の歴史を有する産業 ( 図表 1) 単純な化学合成を利用した肥料 染料等の製造から始まって 技術の進歩と共に製造品目が急速に増加 1900 年前後には医薬品 産業ガス 合成繊維等の製造が始まり さらに 1920 年代には 石油精製業の成長を背景に石油化学工業が勃興したことにより 事業領域の拡大が加速 第二次世界大戦以降は 高い機能性 ( 耐熱性 耐薬品性等 ) が求められる航空機 自動車 エレクトロニクス等の分野において ユーザーの多様なニーズに応じて製品開発が行われ 高機能繊維 電子材料といった石油化学 合成繊維の技術を応用した新たな事業領域が登場した 図表 1: 化学産業の沿革 1800 年 1900 年 2000 年 化学理論の確立化学合成技術の発展量産技術の確立応用製品の広がり < 主な出来事 > 質量保存の法則を発見 (1774 年 ) 産業ガスの生産開始 (1902 年 ) 化学式の確立 (1828 年 ) レーヨンの生産開始 (1905 年 ) 尿素の合成に成功 (1828 年 ) 合成プラスチックが登場 (1909 年 ) 合成肥料の生産開始 (1843 年 ) アンモニアの大量合成法が確立 (1913 年 ) 染料の合成に成功 (1856 年 ) 石油を粗原料とする製品生産が開始 (1920 年 ) 副産物のタールを利用して 様々な化学薬品の開発が進む 炭素繊維の生産開始 (1967 年 ) ダイナマイトを開発 (1866 年 ) 液晶装置の生産開始 (1968 年 ) アスピリン ( アセチルサリチル酸 ) が発売 (1897 年 ) 遺伝子組み換え技術を開発 (1974 年 ) バイオプラスチックの生産開始 (2002 年 ) < 化学産業の広がり > 肥料 ファインケミカル 医薬品 産業ガス 合成繊維 石油化学 ( 資料 ) フレッド アフタリオン 国際化学産業史 日本化学工業会資料などをもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 高機能繊維 電子材料 1

4 2. 市場構造 斯かる経緯を経てきた結果 今日の化学産業は 石油 天然ガスを主たる原料として 数百万種類もの製品を製造するまでに至っており 対象とするユーザーも自動車 エレクトロニクスから食品容器 洗剤等の日用品に至るまで極めて広範に及ぶ これらを製品の加工度 ( 化学反応 成分調整プロセスの複雑さ ) によって分類すると 製品の加工度が低く汎用品主体の基礎化学と 加工度が高く付加価値品主体の機能性化学とに大別される ( 図表 2) 図表 2: 化学メーカーが手掛ける事業概要 原料 石油 天然ガス 石炭 工業塩 鉱石等 基礎化学 石油化学 合成繊維 クロール アルカリ 肥料 産業ガス等 化学業界の主な事業領域 ( 化学反応の技術による付加価値向上 ) 機能性化学 高機能プラスチックス 高機能繊維 塗料 コーティング ファインケミカル 製薬 農薬 種子 ヘルスケア 電子材料 建設材料 環境化学 ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 ユーザー 容器 包装 自動車 家電 情報通信 住宅 等 基礎化学では 石油 工業塩 鉱石などの天然資源に簡単な化学反応を加えることにより製品を製造している 産業ガス ( 窒素ガス等 ) 苛性ソーダ ( 注 ) の様に 製鉄 紙 パルプなど他の製造業の製造過程で直接利用される製品もあるものの 石油化学製品を始めとして大半は 機能性化学を経てエンドユーザーが求める機能を満たした上で製品の供給を行っている ( 次頁図表 3) ( 注 ) 苛性ソーダは 工業塩を溶かした水を電気分解することで得られるアルカリ性の液体 一般に 製造プロセスは汎用化しているケースが大半であり容易に参入可能であるうえ 得られる製品に関しても 物性 ( 沸点 融点 臭い等 ) の違いは存在せず市場で売買されている そのため 価格選好の色彩が濃く メーカーには 安価な原料の入手 製造設備の大きさ 効率性の高さによりコスト競争力を高めることが求められる 2

5 図表 3: 基礎化学の製品例 石油化学 事業主な製造プロセスユーザー例 ナフサ ( 原油 ) 加熱による分解 エチレン 同派生品 フ ロヒ レン C4 留分他 ホ リフ ロヒ レン 下記製品を手掛ける機能性化学メーカー コンパウンド ( 添加剤等を混練 ) 高機能繊維 ( 溶かした上で紡績 ) フィルム ( 延伸加工 ) 産業ガス 空気 沸点の違いを利用して分離 窒素 酸素 化学工場 ( 防爆用 ) 食品 ( 酸化防止 ) 製鉄所 化学工場 ( 燃焼促進 ) アルゴン シリコンウエハ ( 他物質との反応防止 ) ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 一方 機能性化学では 基礎化学品を原料に 様々な化学反応 配合 コーティング等を行うことにより数百万種類の製品を製造している 機能性化学品は 基礎化学品で満たせない高い機能が求められる用途 箇所に利用されている 加えて ユーザーの業種が多岐に亘っており 求める耐熱性 耐薬品性等のニーズも様々であることから 製品の細かな作り分けが必要となる そのため 製品毎に販売先は限られており 製品当たりの市場規模は小さいものの 多数の製品から構成されることが特徴である ( 図表 4) また 製造に当たっては 専門の技術 ノウハウが必要とされるケースが大半であるうえ メーカーがユーザーと一体で製品開発を進めるケースも多く 後発メーカーが参入することは容易ではない 以上を踏まえると 機能性化学では 専門の技術 ノウハウを活かして幅広くユーザーニーズに対応できることが重要となる 図表 4: 機能性化学の製品例 事業 主な製造プロセス ユーザー例 < 例 : ポリフェニンサルファイド (PPS)> 自動車メーカー ハ ラシ クロルヘ ンセ ン ( 基礎化学 ) PPS エンジンルーム 電装系部品 高機能プラスチックス 電子材料 硫化ソーダ ( 基礎化学 ) < 例 : ハードコートフィルム> PET 樹脂 ( 基礎化学 ) 延伸加工 PET フィルム ユーザーが求める機能に合わせて成分調整 コーティング加工 エレクトロニクスメーカー コネクタ スマートフォンの筐体 エレクトロニクス ( タッチパネル ) メーカー スマートフォン等のタッチパネルの最表面を傷 衝撃から保護するフィルム ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 3

6 Ⅱ. 業界環境 1. 主要企業の特色 2014 年における化学品売上高の上位 20 社の顔ぶれは以下の通り ( 図表 5) 所在国別にみると 欧米メーカーが 12 社と上位の過半を占める 一方で 我が国メーカーに関しては 三菱ケミカル 住友化学 三井化学の 3 社がランクインするものの 10 位以内に入る企業は存在しない また 新興国メーカーに関しては 新興国の経済成長を背景とした市場の拡大を受けて売上高を増加させており 5 社が入る結果となった 一方で 事業領域をみると 先進国メーカーについては 各社が有する技術 事業戦略等を背景に各社各様であるが 新興国メーカーについては何れも石油化学を主体としている 図表 5: グローバル大手企業の概要 売上順位 企業 所在国 2014 年化学品売上高 (10 億ドル ) 基礎化学 石油化学産業ガス その他 高機能プラスチックス ( 注 ) 化学品事業の中で売上割合が 5 割を超える事業は その他の参入事業は ( 資料 ) 各社 IR 資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 塗料 ファインケミカル 製薬農薬 種子電子材料その他 1 BASF ドイツ Dow Chemical 米国 Sinopec 中国 SABIC サウジ Exxon Mobil 米国 Formosa 台湾 LyondellBasell オランダ DuPont 米国 Ineos Group イギリス Bayer ドイツ 三菱ケミカル日本 Royal Dutch Shell オランダ LG Chem 韓国 Braskem ブラジル Air Liquide フランス AkzoNobel オランダ Linde ドイツ 186 ( 注 ) 事業領域 機能性化学 18 住友化学日本 三井化学日本 Evonik Industries ドイツ 172 その他 4

7 化学メーカーは 事業ポートフォリオに応じて 以下 3 種類に大別される ( 図表 6) 総合化学メーカー : 長い業暦を有し 化学産業の発展に合わせて事業領 域を拡大させてきたメーカーであり 基礎化学 機 能性化学の双方を手掛ける 基礎化学専業メーカー : 基礎化学に特化しているメーカーで 石油化学主体の SABIC Formosa 等に加え Air Liquide Linde といった産業ガスメーカーが存在 機能性化学専業メーカー : 機能性化学のみを手掛けるメーカーで 得意とする事業は各社異なる (Bayer: 医農薬 AkzoNobel: 塗料 ) 図表 6: 参入企業の特色 基礎化学 石油化学産業ガスその他 高機能プラスチックス ファインケミカル 機能性化学 製薬農薬 種子電子材料その他 1 総合化学メーカー ~ 基礎化学から機能性化学までを幅広く展開 < 具体例 > 欧米総合化学メーカー : BASF Dow Chemical DuPont 我が国総合化学メーカー : 三菱ケミカルHD 住友化学 三井化学 旭化成 2 基礎化学専業メーカー ~ 基礎化学に特化 < 具体例 > 石油化学専業メーカー 1 SABIC Formosa 等の新興国メーカー 2 Ineos LyondellBasell 等の欧米メーカー 3 Exxon 等のオイルメジャー 産業ガスメーカー : Air Liquide Linde 3 機能性化学専業メーカー ~ 機能性化学の得意事業を中心に展開 < 具体例 > 農業化学メーカー : Syngenta Monsanto Bayer 塗料メーカー : AkzoNobel 関西ペイント 日本ペイント ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 5

8 2. 収益動向 収益動向をみると 2005 年以降 リーマンショックを契機とした落ち込みはあったものの 我が国総合化学メーカーを除くグローバル大手企業の売上高営業利益率は 10% 程度で推移 ( 図表 7) 一方で 我が国総合化学メーカーの利益率は低位であり 同様に基礎化学 機能性化学の双方を手掛ける欧米の総合化学メーカーと比して 5% ポイント前後の利益率格差が存在するうえ 汎用品主体の基礎化学専業メーカーにも及ばず 図表 7: グローバル大手の売上高営業利益率推移 15% 機能性化学専業メーカー 10% 総合化学メーカー ( 欧米 ) 基礎化学専業メーカー 5% 総合化学メーカー ( 日本 ) 0% % ( 年 ) 区分 ( 注 ) 対象企業 総合化学メーカー ( 欧米 ) BASF Dow Chemical DuPont 総合化学メーカー ( 日本 ) 三菱ケミカル 住友化学 三井化学 基礎化学専業メーカー Sinopec Exxon Mobil Formosa Chemicals & Fiber Lyondell Basell Royal Dutch Shell LG Chem Braskem Air Liquide Linde 機能性化学専業メーカー Bayer Akzo Nobel ( 注 )Sinopec Exxon Mobil Royal Dutch Shell は石油化学部門の売上高営業利益率を利用 ( 資料 )Bloomberg をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 6

9 3. 市場動向 化学製品の市場規模は 2014 年時点で約 5 兆 4000 億ドル ( 図表 8) 直近 10 年間では リーマンショック直後の 2009 年を除いて 一貫してプラス成長が続いている 地域別に見ると 経済成長が著しい中国を始めとする新興国が市場拡大を牽引しており 市場全体に占める新興国の割合は 2005 年の 4 割から足元では 6 割まで増加している 図表 8: 市場規模推移 (10 億ドル ) 6,000 4,000 新興国 2,000 先進国 ( 年 ) GDP 成長率 8.7% 8.4% 5.0% 0.5% 6.6% 6.1% 5.1% 4.9% 5.0% 化学品市場の伸び率 10.2% 15.3% 13.9% 9.2% 18.3% 19.2% 1.9% 4.0% 3.4% ( 資料 ) 米国化学工業協会 Guide to Chemical Industry IMF 資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 7

10 化学品は 幅広い用途で利用されているため 各国の化学品市場の規模は 概ね その国の経済規模に対応している ( 図表 9) 化学品市場規模 (10 億ドル ) 2,000 1,500 1,000 (10 億ドル ) 8, 図表 9: 化学品市場と GDP の関係 本枠内には イギリス フランス イタリア ロシア ベルギー アイルランド オランダ スペイン スイス メキシコ ブラジル 台湾 シンガポールが含まれる ドイツ 日本 インド 米国 中国 0 5,000 10,000 15,000 20,000 (10 億ドル ) 国内総生産 ( 購買力平価換算 ) ( 資料 ) 米国化学工業協会 IMF 資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 今後も世界の化学製品市場が GDP 成長並みに伸びると想定した場合の今後の市 場見通しは 以下の通り ( 図表 10) 今後も 高い経済成長が期待されるインド 中国を始めとする新興国地域が市場拡大を牽引する見通し 図表 10: 市場規模の見通し 6,000 4,000 新興国 2,000 先進国 ( 資料 ) 米国化学工業協会 IMF 資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 ( 年 ) 8

11 4. 我が国メーカーを取り巻く環境変化 今後も成長が期待される化学業界であるが 我が国メーカーにとっては 総じて厳しい状況下にある (1) 基礎化学 我が国メーカーが主力とする石油化学についてみると 最も基礎的な製品であるエチレンの国内出荷は 内需縮小を背景に 2000 年代後半以降 漸減傾向で推移 ( 図表 11) 我が国メーカーは 一部エチレンプラントを停止して生産能力減を進めているものの 依然として生産量の約 3 割を輸出に頼っている ( 千トン ) 9,000 図表 11: 国内エチレン生産量の推移 生産能力 6,000 換算輸出 3,000 国内出荷 ( 資料 ) 経済産業省 化学工業統計 などをもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 ( 年 ) ただし 我が国メーカーは 海外市場で競合する東アジア各国メーカーと比較して エチレンプラント 1 基当たりの規模 新鋭度合い ユーティリティコストの何れにおいても見劣り コスト競争力は低い ( 図表 12) 図表 12: 東アジアのエチレンプラント比較 項目 単位 日本 韓国 台湾 中国 プラント1 基当たりの能力 千トン / 基 500 程度 900 程度 700 程度 600 程度 平均稼動年数 年 40 程度 20~30 10~20 10~20 工業用電力価格 ( 目安 ) 円 /kwh 15~20 10 以下 10 以下 10~15 ( 参考 )2013 年推定稼働率 % 85~90 95 以上 95 以上 80 程度 ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 9

12 加えて 米国 中東では 中国市場を見据えたプラント建設計画が多数存在 これらのプラントは 安価な天然ガスを原料とすることから アジアのプラントは たとえ韓国 台湾の新鋭設備であってもコスト面では太刀打ちできない模様 ( 図表 13) 今後は 米国 中東のプラントの稼動開始により 我が国を含む東アジアのプラントのコスト競争力は徐々に低下していく公算が大きい ( 図表 14) 図表 13: 地域別エチレンキャッシュコスト ( ドル / トン ) 800 (2015 年 5 月時点 ) 図表 14: エチレン市場を取り巻く環境 サウジ ( エタン ) 米国 ( エタン ) 西欧 ( ナフサ ) アジア ( ナフサ ) 中国 ( 石炭 ) ( 資料 )Reliance Industries 社 IR 資料などをもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 中東からの輸出増 中東 石炭を原料とする米国プラントの建設推進中国シェールガスの利用に 日本 韓国台湾 より米国からの輸出増 ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 以上を踏まえると コスト競争力を課題とする我が国メーカーを取り巻く環境は 厳しさを増す見通し (2) 機能性化学 ユーザーの業種が多岐に亘るうえ 幅広いユーザー毎に求める機能 ( 耐熱性 耐薬品性等 ) が異なる機能性化学では 幅広いユーザーニーズへの対応が必要 そのため 機能性化学では 過去よりユーザーの要望に応じて細かな製品の改良を続けてきた先進国メーカーのプレゼンスが高い 後発メーカーにとって 製造ノウハウの蓄積 特定用途向けの専門的な技術の取得は容易ではない 10

13 なお 機能性化学は 製品の開発手法の違いにより 擦り合わせ型 と 組み合 わせ型 製品に大別される ( 図表 15) 擦り合わせ型 製品 : ニッチな用途向けであったり ユーザー毎の細かな 要望 ( 注 ) に基づき製造する 特注品 ( 注 ) 例えば自動車部材の場合 自動車全般に軽量化が求められる一方 車種 使用箇所毎に強度 耐熱性 耐薬品性の要求水準が異なっているため 製品の作り分けが求められる 組み合わせ型 製品 : メーカーが予め最終用途及び求められる機能 ( 耐熱 性 耐薬品性等 ) を想定して開発した製品 組み合わせ型 製品の場合 個別ユーザーへの対応は不要であり 後発メーカ ーも技術力さえ向上すれば参入可能 実際 厚み 耐熱性などの機能が標準化さ れている液晶ディスプレイ向けの一部部材では 中国 韓国メーカーの参入によ り価格競争が生じている製品も存在する そのため 競合企業に対する優位性を維持する上では ユーザーとの長年の信頼 関係に基づく 擦り合わせ型 製品に一層注力していくことが重要 図表 15: 組み合わせ型 擦り合わせ型 の違い 擦り合わせ型 組み合わせ型 ユーザー毎の要望 ( 一定の強度と軽量化の両立など ) に基づいて製品開発 夫々の化学品が持つ機能 ( 耐熱性 耐薬品性等 ) 主要用途に応じて製品開発 ユーザーは 製品開発したメーカーから調達 ユーザーは 求める機能をリスト化し 機能を満たした製品を価格重視で調達 ユーザーは 自社仕様のカスタムメイド品を調達 ユーザーは 調達した製品に合わせて工場内の生産ラインを調整 ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 以上を踏まえると 幅広いユーザーニーズへの対応力が求められる機能性化学で は 一部製品で価格競争が生じるものの ノウハウの蓄積 専門的な技術で勝る 先進国メーカーが引き続き高い競争力を保持する見通し 11

14 Ⅲ. 我が国総合化学メーカーに求められる戦略 我が国総合化学メーカーの収益力は 同じく基礎化学 機能性化学の双方を手掛ける BASF Dow Chemical DuPont といった欧米の総合化学メーカーに及ばない状況 彼らは 我が国同様に自国経済の成熟化から基礎化学で大きな成長が望み難い中 機能性化学主体の事業ポートフォリオへの転換を成し遂げているうえ 基礎化学 機能性化学の夫々で高い競争力を誇る 加えて 欧米においては かつてグローバル大手の地位にあった ICI Hoechst 等の総合化学メーカーが姿を消したうえ 足元では Dow Chemical DuPont が合併を発表するなど ダイナミックな業界再編が進展している そこで 本稿では 欧米化学業界における再編の背景 欧米の総合化学メーカー (BASF Dow Chemical DuPont) の戦略を紐解くことにより 我が国化学メーカーに求められる戦略について考察する 尚 本章において取り上げる欧米大手 6 社 (BASF ICI Hoechst DuPont Bayer Dow Chemical) のグローバルでのポジションは以下の通り ( 図表 16) 図表 16: 化学品売上ランキング ( 資料 )Chemical & Engineering News をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 12

15 1. 欧米化学業界の再編動向 業界再編が進む以前の 1989 年時点におけるグローバル大手 6 社の事業ポートフォリオは 以下の通り ( 図表 17) 何れの企業も 1800 年代に設立し 化学産業の発展と共に成長を遂げてきた企業であり 基礎化学のみならず医農薬事業を含めて幅広く機能性化学を手掛けており 今日の我が国メーカーと比べても幅広い事業領域を有していた 図表 17:1989 年のグローバル大手の事業ポートフォリオ 企業名 国 設立 石油化学 合成繊維 基礎化学 肥料 産業ガス クロール アルカリ 高機能プラスチックス 高機能繊維 塗料 コーティング ファインケミカル 機能性化学 製薬 農薬 種子 ヘルスケア 電子材料 建設材料 環境化学 その他 BASF ドイツ 1865 ICI イギリス 1870 ( 注 ) Hoechst ドイツ 1863 DuPont 米国 1802 Bayer ドイツ 1863 Dow Chemical 米国 1897 ( 参考 ) 現在の我が国メーカーの事業領域 三菱ケミカル 住友化学 三井化学 ( 注 )ICI は 1926 年に英国企業 4 社の合併により設立した企業であるが 本図表では前身企業である Nobel Industries の設立年を掲載 ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 13

16 欧州 2000 年 2010 年 12 Degussa 20 Evonik Industries 1 BASF 1 BASF 年時点のグローバル大手 6 社の今日までの歩みは以下の通り ( 図表 18) ICI Hoechst Bayer の 3 社は医農薬メーカーに転換 BASF DuPont Dow Chemical は引き続き総合化学メーカーとして事業を展開している 売上高で第二位の ICI は 1993 年に医農薬事業を Zeneca(AstraZeneca Syngenta 1989 年 ( 数字は売上高順位 ) Ciba-Geigy の前身 ) として分離 その後基礎化学を中心に事業売却を進めたため規模は 縮小 2007 年に AkzoNobel に買収された 同三位の Hoechst は 1997 年に医薬を除く事業の大宗を分離した後 同じく 医薬専業メーカーに転じていた Rhone-Poulenc と 1999 年に合併して Aventis ( 現 Sanofi) を設立 同五位の Bayer は 医農薬以外の事業を 2015 年に Covestro として分離 上場 させており 医農薬中心の企業へと変貌 一方で BASF DuPont Dow Chemical は 医薬品事業を売却したものの 引き続き総合化学メーカーとして事業を継続している 図表 18: 欧米化学メーカーの再編動向 (1989 年 ~) 1996 年 Sandoz と医薬品事業を合併 Novartis 1994 年 Nobel と合併 2000 年 Shell とポリオレフィン事業を統合 Basell ( 現在は LyondellBasell) 2007 年改称 2006 年建設化学品 2007 年買収 2014 年 ( 数字は売上高順位 ) 19 Akzo 16 AkzoNobel 2 ICI 1990 年代後半以降 汎用化学事業を売却 1993 年医農薬分離 2007 年買収 10 3 Rhone-Poulenc Hoechst Zeneca ( 現在は 医薬事業が AstraZeneca 農薬が Synegenta) Rhodia Celanese( 汎用化学品 ) Ticona( エンプラ ) Covestro 5 Bayer 10 Bayer 米国 6 Dow Chemical 2 Dow Chemical 11 Union Carbide 1997 年化学品事業を分離し 医薬専業へ 1997 年化学品事業を分離し 医薬専業へ 1999 年合併 Aventis (SanofiAventis を経て 現 Sanofi) ( その他の事業は 1998 年中に DuPont 投資会社等に売却 ) 4 DuPont 8 DuPont ( 資料 ) 各種資料もとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 年化学品事業を分離し 医農薬専業へ 2001 年買収 2015 年統合を発表

17 以上の再編は 単純に規模を追求したものでは無く 以下の通り 機能性化学の 中でも市場規模が大きい医薬品事業の業界環境の変化に対応した結果として起こ っている 1990 年以前の医薬品業界では 新薬の開発は 化学メーカーが得意とする化学合成技術を用いて候補物質を製造することにより行われていた ( 図表 19) しかし 1990 年頃より 従来の化学合成による医薬品 ( 低分子医薬品 ) は 新たな候補物質の開発難度が上がっており 新薬開発の中心は 化学合成とは異なる技術が求められるバイオ医薬品等へと変化した その結果 総合化学メーカー内において 医薬品事業と他の化学事業との開発面におけるシナジーは望み難くなっていた 図表 19: 従来型医薬品とバイオ医薬品の違い タイプ 製造方法 構造的特徴 ( 分子量 ) 開発方法 必要となる技術 低分子医薬品 ( 従来型医薬品 ) 化学的に合成 比較的簡素 < 低分子 > (100~1,000 程度 ) 候補物質の薬効を網羅的に試験 化学合成技術 (= 化学メーカーも有する技術 ) バイオ医薬品 動物細胞 大腸菌による培養 複雑な立体構造 < 高分子 > (10,000~150,000 程度 ) 病気の発病を防ぐ物質を特定する バイオ技術 (= 異なる技術が必要 ) ( 資料 ) 経済産業省 我が国における創薬ベンチャーの発展に向けて などをもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 15

18 また 低分子医薬品における開発難度の高まり バイオ医薬品開発競争の激化等を背景に 医薬品メーカーの研究開発費は年々拡大 ( 図表 20) 掛かる状況下 医薬品メーカー各社は 増加する研究開発資金を捻出することを目的に 合併により規模を拡大した上で 重複する販売網 研究開発等のコスト削減を進めることを指向 1990 年代後半から 2000 年代初頭にかけて業界再編が進んだ ( 図表 21) 総合化学メーカーの場合は 医薬品事業以外にも幅広く事業を展開していたことから 今後も医薬品事業での生き残りに賭けて経営資源を投入し続けるか 撤退して他事業に注力するかで判断が分かれた ( 百万ドル ) 7,500 5,000 2,500 図表 20: 米国大手医薬品メーカーの研究 0 開発費推移 (1 社当たり )) 10 年で約 4 倍に ( 年 ) ( 注 ) 対象企業は Pfizer Merck J&J Eli Lilly Bristol-Myers Squibb Abbott の 6 社 ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 図表 21: 医薬品メーカーの主な合併事例 年 新会社 合併元 1995 Pharmacia & Upjohn Upjohn とPharmacia Glaxo Wellcome Glaxo とWellcome 1996 Novartis Ciba Geigyと Sandoz 1999 Astra Zeneca AstraとZeneca Sanofi-Synttelabo SanofiとSynttelabo Aventis Hoechst とRhone-Poulenc 2000 Pfizer PfizerとWarner-Lambert Glaxo SmithKline Glaxo Wellcomeと SmithKline Beecham ( 資料 ) 薬事ハンドブックをもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 16

19 大手 6 社が歩んだ軌跡をみると 利益に占める医薬品事業の割合が大きいメーカ ーは 医薬品事業及び農薬事業 ( 医薬品事業同様 研究開発による新薬の開発が 求められる ) に経営資源を集中させ医農薬専業メーカーに転じる一方 その他メ ーカーは医薬品事業から撤退 ( 図表 22) 社名 BASF ICI Hoechst DuPont Bayer Dow Chemical 決算期 単位 百万ドル 百万ドル 百万ドル 百万ドル 百万ドル 百万ドル 売上 33,208 20,372 31,105 29,202 56,114 20,015 内 医薬品 2,334 2,838 8,457 1,487 21,650 5,854 ( 割合 ) (7.0%) (13.9%) (27.2%) (5.1%) (38.6%) (29.2%) 営業利益 2,836 1,342 2,559 3,384 7,315 2,345 内 医薬品 , , ( 割合 ) (7.9%) (64.2%) (41.4%) (3.9%) (65.0%) (32.5%) 備考 図表 22: 化学大手の医薬事業の状況 ( 売却乃至専業化の直前期 ) ヘルスケア事業で分類 医農薬の合算値 結果 売却 医農薬専業へ 医農薬専業へ 売却 ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 医農薬専業へ 売却 この医薬品事業を切り口とした業界再編を一般化すると以下の通り 総合化学メーカー間の合併ではなく 特定事業の強化を目的とした再編 総合化学メーカーは幅広く事業を手掛ける点が特徴ではあるが 専門的な技術が必要になり 他事業とのシナジーが見込み難くなった事業は再編対象になり得る 再編対象事業の収益貢献が大きい場合 特定事業での生き残りに賭けて事業特化型メーカーに転ずることも選択肢となる 17

20 2. Dow Chemical と DuPont の再編 2015 年 12 月 米国第一位の化学メーカーである Dow Chemical と同二位の DuPont の合併が発表され 米国上位二社の合併に注目が集まっている 両社が発表した計画によると 事業分割時の租税負担を回避するため 2016 年内 を目処に合併し 一旦世界第一位に躍り出るものの 合併後 2 年以内を目処に 農 業メーカー 高機能商品メーカー 素材メーカー の 3 社に分割 分離 上 場する予定となっている ( 図表 23) 会社名統合方法時期 統合効果 ( 二年以内 ) 備考 図表 23:Dow Chemical と DuPont の統合概要 DowDuPont 持ち株会社との株式交換 2016 年内 コスト削減効果 30 億ドル 拡販による増益効果 10 億ドル統合後 農業メーカー 高機能商品メーカー 素材メーカー の3 社に分割 その後は速やかに上場予定 ( 資料 )DuPont IR 資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 再編の主目的は 人口増加等を背景に高い成長が期待される農薬 種子といった農業化学でグローバルトップクラスの規模を確保し 生産 販売拠点の最適化 重複する研究開発投資の削減を通じて高い競争力を確保すること この点を踏まえると 今回の再編は 過去に見られた医薬品事業の再編同様 農業化学の強化を目的とした再編と捉えることが可能 18

21 実際 発表されている分社化計画を見ても 農業 は両社の売上高が拮抗している一方 高機能商品 は DuPont 中心 素材 は Dow Chemical 中心であり 農業 以外の事業はさほど重複していない ( 図表 24) 図表 24:Dow DuPont の分社化計画 部門 社名 Dow Chemical DuPont Dow Chemical DuPont Dow Chemical DuPont 売上高約 70 億ドル約 110 億ドル約 20 億ドル約 110 億ドル約 450 億ドル約 60 億ドル 対象セグメント Agricultural Science 農業高機能商品素材 Agriculture Consumer Solutions ( 注 ) Electronics & Communications Nutrition & Health Industrial Biosciences Safety & Protection Performance Plastics Performance Materials & Chemicals Infrastructure Solutions Consumer Solutions ( 注 ) Performance Materials ( 注 )Dow Chemical の Consumer Solutions は Dow Electronic Materials が 高機能商品 Consumer Care と Dow Automotive Systems が 素材 に分類される ( 資料 )DuPont IR 資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 強化対象となった農業化学では 医薬品同様 新薬候補物質が見つかり難くなっていた そのため 開発コストが上昇していたうえ ジェネリック製品の普及拡大により価格競争も激化しており 新薬主体の欧米メーカーを取り巻く環境は厳しさを増しつつあった ( 図表 25 26) 図表 25: 大手農業化学メーカーの研究開発費推移 (1 社当たり ) ( 百万ドル ) 1, % 図表 26: 農薬の種別割合 新薬特許切れ製品ジェネリック製品 1, ( 年 ) ( 注 ) 対象企業は Syngenta Monsanto Bayer の 3 社 ( 資料 )Bloomberg 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 19 50% 0% 53% 33% 23% ( 資料 ) 住友化学 IR 資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成

22 加えて 農業化学では Syngenta Monsanto が専業で事業展開を行っていることからも 総合化学メーカーの他事業とのシナジーも限定的と見られていた 掛かる状況を踏まえて 両社は農業化学分野の再編を決断 加えて 素材 では DuPont は一部製品で Dow Chemical から原料を受給しているうえ 高機能商品 では電子材料の一部で事業が重複しており 両分野でもコスト削減効果が見込まれたため 農業化学のみの切り出しではなく 合併に至ったのである 以上を総括すると 今回の再編の特色は以下の通り 総合化学メーカー間の規模の拡大を目的とした合併ではなく 特定事業の強化を目的とした再編 他事業とのシナジーが見込み難くなった農業化学が再編対象となった 今回の再編により 統合会社の農業化学事業は 農薬 種子の夫々で強力な製品 ラインナップを持つ世界最大手 ( 注 ) となる見通し ( 図表 27) ( 注 ) なお 2016 年 9 月には Bayer が Monsanto の買収を発表 合併手続終了後には Dow-DuPont の売上高を上回る見込み 図表 27: 農業化学部門の業界順位 順位 社名 国 売上高 (10 億ドル ) 備考 1 Monsanto 米国 16 Bayerが買収を発表 2 Syngenta スイス 14 中国 ChemChina が買収を発表 3 Bayer ドイツ 12 4 DuPont 米国 11 5 Dow Chemical 米国 7 6 BASF ドイツ 7 ( 資料 ) 各社 IR 資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 20

23 3. 欧米メジャー 3 社の戦略分析 欧米化学業界の再編動向に続いて BASF Dow Chemical DuPont の 3 社 ( 以下 欧米メジャー ) の戦略をみると 事業の選択と集中によるポートフォリオの入れ替え 基礎化学 機能性化学の事業強化に向けた取り組みに特徴がみられる (1) ポートフォリオの入れ替え 近年 機能性化学を強化してきた我が国総合化学メーカーであるが 直近期売上高の事業領域別の割合は 依然として基礎化学が約半分を占める ( 図表 28) 一方 欧米メジャーは 原料立地で大規模に汎用品を製造している Dow Chemical ですら基礎化学の割合は半分以下 もっとも 機能性化学が中心の欧米メジャーに関しても 1980 年時点では基礎化学の割合が 5 割を超えており 機能性化学への注力を経営方針に掲げてポートフォリオの入れ替えを進めた結果 機能性化学中心の事業ポートフォリオへ転換している ( 次頁図表 29) 2015 年度 図表 28: 事業領域別の売上高割合 (1980 年度 2015 年度 ) 会社名 基礎化学 機能性化学 製薬 農薬 種子 その他 その他 BASF 18.4% 62.4% 0.0% 8.6% 53.8% 19.2% Dow Chemical 40.8% 59.2% 0.0% 13.2% 46.0% 0.0% DuPont 6.8% 93.2% 0.0% 45.2% 48.0% 0.0% 三菱ケミカルHD 60.1% 34.8% 11.9% 0.0% 22.9% 5.1% 住友化学 41.3% 58.7% 21.3% 10.2% 27.2% 0.0% 旭化成 34.3% 35.5% 7.5% 0.0% 28.0% 30.2% 三井化学 56.9% 43.1% 0.0% 2.7% 40.4% 0.0% 1980 年度 会社名 基礎化学 機能性化学 製薬 農薬 種子 その他 その他 BASF 37.0% 42.0% N.A. N.A. N.A. 21.0% Dow Chemical 51.0% 49.0% 0.0% 5.0% 44.0% 0.0% DuPont 55.0% 45.0% N.A. N.A. N.A. 0.0% 三菱ケミカルHD 68.9% 12.9% N.A. N.A. N.A. 18.2% 住友化学 84.2% 15.8% 5.0% 7.2% 3.7% 0.0% 旭化成 80.8% 4.5% N.A. N.A. N.A. 14.8% 三井化学 77.4% 22.6% N.A. N.A. N.A. 0.0% ( 注 )1980 年の三菱ケミカル HD は 三菱化成 三菱油化の有価証券報告書をもとに算出 ( 資料 ) 各社 IR 資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 21

24 図表 29: 欧米メジャーの経営方針 M&A 動向 1980 年頃 1990 年頃 2000 年頃現在 機能性化学へ注力 石化の再投資による競争力維持 機能性化学へ注力 石油化学の再構築を推進 農業化学へ注力 事業ポートフォリオの継続的な見直し 資源と環境 食品と栄養 生活の質に資する事業へ注力 B A S F D o w C h e m i c a l D u P o n t 買収 買収 買収 買収 機能性化学 機能性化学 機能性化学 ビタミン事業 (1982 年 ) 農薬事業 (2000 年 ) 農薬事業 ( 年 ) 塗料事業 (1985 年 ) 売却 撤退 建設化学品事業 (2005 年 ) 売却 撤退 磁気テープ事業 (1990 年 ) 基礎化学 触媒事業 (2006 年 ) 基礎化学 ウレタン事業 (1990 年 ) 磁気テープ事業 (1997 年 ) 売却 撤退 スチレン事業 (2011 年 ) 機能性化学 基礎化学 磁気テープ事業 (1997 年 ) ポリオレフィン事業 (2006 年 ) 機能性化学 医薬品事業 (2001 年 ) 1980 年頃 1990 年頃 2000 年頃現在 機能性化学と基礎化学の割合を半々にする 機能性化学の割合を全体の 2/3 まで増やす 基礎化学は規模の拡大を志向 農業化学への注力 機能性化学へ注力 基礎化学は安価な原料を活かした展開 買収 買収 買収 買収 機能性化学 機能性化学 基礎化学 製薬事業 ( 年 ) 農薬事業 (1997 年 ) 汎用石化事業 (2001 年 ) 農薬事業 (1989 年 ) 種子事業 (2000 年 ) 機能性化学 売却 撤退 ファインケミカルメーカー (2008 年 ) 売却 撤退 機能性化学 売却 撤退 基礎化学 石油採掘部材 (1993 年 ) 基礎化学 ポリプロピレン事業 (2011 年 ) 医薬品事業 (1995 年 ) ポリスチレン事業 (2010 年 ) 電解事業 ( 予定 ) その他 機能性化学 電力事業 (1997 年 ) 触媒事業 (2001 年 ) 1980 年頃 1990 年頃 2000 年頃現在 原料 ( 石油 ) の確保 機能性化学へ注力 機能性化学へ注力 市場 需要家重視の開発体制へ転換 バイオ事業の拡大 持続可能な社会に資する製品に注力 食糧 安全 脱化石燃料をキーワードにポートフォリオを変革 買収 買収 買収 買収 機能性化学 機能性化学 機能性化学 機能性化学 ヘルスケア事業 (1981 年 ) 栄養食品 (1997 年 ) エラストマー事業 (2005 年 ) 産業用酵素事業 (2011 年 ) フォトマスク事業 (1986 年 ) ポリアミド事業 (1997 年 ) 売却 撤退 売却 撤退 その他 種子事業 (1999 年 ) 基礎化学 機能性化学 石油事業 (1981 年 ) 売却 撤退 繊維事業 (2004 年 ) 高機能塗料 (2013 年 ) その他 機能性化学 ビニルアセテート事業 (2013 年 ) 石油事業 (1997 年 ) 医薬品事業 (2001 年 ) 高機能化学品 (2015 年 ) ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 22

25 欧米メジャーは 事業ポートフォリオの入れ替えを進める上で M&A を有効に活用していることが特徴 加えて 事業ポートフォリオの管理に際しては 各社の開示状況は異なるものの厳格な採算基準を設けている様子 BASF においては 各事業は下記 2 点を満たすことが必要であるとアニュアルレポート上で明記されており 近年の M&A 動向を見ても厳格に運用されていることが窺われる ( 図表 30) ROI( 投資収益率 ) を 8% 以上確保すること ( カントリーリスクが存在する場合 カントリーリスクに応じて目標を上乗せ ) 遅くても 3 年以内に EPS(1 株当たり利益 ) の向上に資すること図表 30:BASF の M&A 動向 (2010~2014 年 ) 買収 ( 売上規模 ) 特殊化学品(EUR 2.6 billion) 農業化学(USD 1.2 billion) 酵素(USD 0.1 billion) など計 15 件 合計約 4.5 Billion Euro BASF 売却 ( 売上規模 ) 建設向け塗料 (EUR 0.1 billion) 建設資材 (EUR ~1 billion) 肥料 (EUR ~5 billion) など計 17 件 合計約 7 Billion Euro ( 資料 )IR 資料 新聞記事などをもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 ただし 方針の変化により買収から短期間で売却に至ったり 財務体力以上の買収を行ったため他事業の売却を余儀なくされたケースも存在 BASF は 1990 年に買収した磁気テープ事業を 1997 年に売却 Dow Chemical は Rohm & Hass の買収に際して資金調達が難航し Rohm & Hass の一部事業を売却 DuPont は 1981 年に買収した石油事業を 1997 年に売却 以上を踏まえると 欧米メジャーの場合 売却も含めて絶えず事業ポートフォリオの入れ替えを行うことにより 強固な事業ポートフォリオを構築していると言える 23

26 (2) 基礎化学 機能性化学における取り組み事例 化学メーカーに求められるポイントは 基礎化学 機能性化学で異なっており 化学メーカーはそれぞれの特徴を把握した上で戦略を立案することが必要 ( 図表 31) 具体的には 基礎化学はコスト競争力が最も重要となることから 1 効率的なオペレーションの実現 2 安価な原料の利用が求められる ユーザーニーズへの対応力が求められる機能性化学では 3 地域毎に異なるニーズを吸収するためにグローバルで製品開発体制を構築 4 特定のユーザー業界に注力することによりユーザーニーズへの高い対応力を実現することが考えられる もっとも 欧米メジャーが採っている戦略は一様ではない そこで本稿では それぞれの対応の方向性に関して特徴的な事例を取り上げた 図表 31: 事業競争力の確保 基礎化学 機能性化学 化学メーカーに求められること 製品の安さ ユーザーニーズへの対応力 対応の方向性 効率的なオペレーション 安価な原料の利用 グローバルに展開し 幅広いニーズへ対応 特定ユーザーへ高い対応力を持つ 具体的な対応事例 1. Verbund によるオペレーション (BASF) 2. 原料立地での大量生産 (Dow Chemical) 3. グローバルでの研究開発 ( 各社共通 ) 4. 大胆な注力事業の絞り込み (DuPont) ( 資料 ) 各種資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 24

27 1 基礎化学 :BASF の大規模生産拠点 (Verbund) Verbund とは BASF が展開する大規模生産拠点 ( コンビナート ) を指す言葉であり 欧州 2 拠点 米国 2 拠点 アジア 2 拠点の計 6 ヶ所に存在している ( 図表 32) 図表 32:Verbund の展開状況 拠点名 所在国 設立 プラント数 主要生産品目 備考 Ludwigshafen ドイツ エチレン エチレンオキサイド 可塑剤 Antwerp ベルギー エチレン エチレンオキサイド アクリル酸 Geismar アメリカ エチレンオキサイド ギ酸 Freeport アメリカ オキソアルコール アクリル酸 アンモニア Kuantan マレーシア オキソアルコール アクリル酸 Petronasとの合弁 ( 出資比率 :60%) 南京 中国 エチレン エチレンオキサイド アクリル酸 Sinopec との合弁 ( 出資比率 :50%) ( 参考 ) 鹿島 日本 エチレン エチレンオキサイド 塩ビモノマー プラント数は三菱化学の公表ベース ( 資料 )BASF 社 IR 資料などをもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 Verbund では 基礎製品 ( エチレン 塩素等 ) から中間体 ( エチレンオキサイド 塩ビモノマー等 ) 樹脂( ポリエチレン 塩ビ樹脂等 ) に至るまで 石化コンビナートで手掛ける製品を自社で一貫生産している 一般的な石化コンビナートは 10 基を超える製品プラントから構成される これは 基礎製品 中間体の製造過程では主製品の他に連産品が発生するが 主製品にコスト競争力を持たせるには 主要な連産品はコンビナート内で他製品の原料として利用することが必要であるため ただし 多数の製品プラントを運営するには 多額の投資負担に加え 多岐にわたる製品の製造技術 販売ルートを有することが必要であるため 複数企業で石化コンビナートを構成することが一般的 ( 図表 33) 1 社が単独でコンビナートを形成する Verbund は BASF が世界最大の事業規模 多数の製品製造プロセスを有していたが故に成し得た戦略である 図表 33:Verbund の特色 ( 資料 )BASF 社 IR 資料などをもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 25

28 Verbund では単独でコンビナートを運営することにより コンビナートの製品構成を自社の戦略 各製品の収益環境に応じて入れ替えられるうえ 製造工程における副原料 副産物の融通 ユーティリティの効率的な活用が可能 BASF によれば Verbund においては 以下の 3 つの要因により年間 10 億ユーロもの製造コスト削減を実現している これは 基礎化学セグメントの売上高の 6% に相当し 収益性の向上に大きく貢献している様子が窺われる 輸送効率の改善 (6 億ユーロ ): 上下流をパイプラインで繋ぐことにより 効率的 安全な輸送を実現 エネルギー効率の改善 (3 億ユーロ ): Verbund 内の熱管理を一元的に行なうことにより 無駄な熱ロス発生を防ぐ インフラコストの削減 (1 億ユーロ ): Verbund 内のユーティリティ ( 港湾設備 電力 水道等 ) 警備などを一元管理することによりインフラコストを削減 2 基礎化学 :Dow Chemical の安価な原料を活かした大規模生産 Dow Chemical は 世界第二位のエチレン生産能力を有しており 基礎化学事業を大規模に展開している ( 図表 34) 価格勝負の色彩が濃い基礎化学であるが Dow Chemical は安価な原料確保が可能な北米 中東での大規模生産を行うことにより高い競争力を誇っている ( 図表 35) この戦略の背景には 安価なエタンの調達が可能な米国に本拠地を有し 中東企業とも早い時期より合弁事業を進めていた点が挙げられる 図表 34:Dow Chemical のエチレン製造拠点 地域 生産能力 ( 単位 : 千トン ) 割合 アジア % 欧州 3, % 中東 1, % 北米 5, % 南米 % 合計 10, % ( 参考 ) 我が国の総能力 6,758 ( 資料 )ICIS などをもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 26 ( ドル / トン ) 図表 35: エチレンのキャッシュコスト サウジ ( エタン ) (2015 年 5 月時点 ) 米国 ( エタン ) 西欧 ( ナフサ ) アジア ( ナフサ ) 中国 ( 石炭 ) ( 資料 )Reliance Industries 社資料をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成

29 3 機能性化学 : グローバルでの研究開発体制 機能性化学では 製品に求める機能の軸 ( 耐熱性 密度 耐薬品性 薄さ等 ) が多数存在するうえ ユーザーが求める機能も業界 地域等によって異なる 従って 化学メーカーは ユーザー毎に製品の作り分けを行っており 海外ユーザーへの拡販を進める上では ユーザーとニーズを擦り合わせながら製品開発を行う拠点を設置することが効果的である模様 その点 欧米メジャーは ユーザーに対する技術的なサポート 共同開発等を行 う研究開発拠点をグローバルに展開しており 世界中のユーザーが抱えるニーズ に対応可能 ( 図表 36) BASF 図表 36:BASF DuPont の研究開発体制 中央研究所主要拠点その他の研究開発拠点 BASF イノベーションキャンパス 先端素材 ( 中国 ) プロセス ( ドイツ ) バイオテクノロジー ( 米国 ) の 3 拠点 各分野の中核拠点であると共にアカデミアとの連携も推進 欧州 9 拠点 米国 6 拠点 南米 2 拠点 アジア 4 拠点 日本 1 拠点を重要な研究開発拠点に 日本では 電池素材の基礎研究から製品開発を担う 世界各地に約 90 の拠点 特定事業の研究 共同開発などを行う 米国 2 拠点 ドイツ スイス 日本 中国の 6 拠点 当社が既存事業部では取り扱っていない事業を担当 3 つの核となる技術の中央研究所を中国 ドイツ 米国に設けるなど基礎研究からグローバルで行う 有力電池メーカーが存在する日本では 電池素材を基礎研究から顧客との共同開発まで手掛けている DuPont 基盤 R&D センター地域 R&D センターイノベーションセンタービジネス R&D センター 米国 3 拠点 先端素材開発を始めとしてグループの研究開発の中核となる施設 中国 ブラジル インド スイス デンマークの 5 拠点 各地域の中核拠点として 基礎研究 ~ ユーザーとの共同開発まで幅広い研究活動を行う 米国 2 拠点 中国 日本 韓国 台湾 タイ イント メキシコ フ ラシ ル スイス ロシアの 13 拠点 各拠点では ユーザーとの共同開発などを行う 世界各地に 130 超の拠点 特定事業の研究 共同開発などを行う 基盤 R&D センターは米国のみであり 核となる技術の研究は米国に集約 各地域の様々な業界の顧客と共同開発を行う拠点としてイノベーションセンターを世界 13 ヶ所に設置している ( 資料 )IR 資料などをもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 27

30 4 機能性化学 :DuPont の注力産業の絞り込み 機能性化学のニーズは ユーザー業界によって大きく異なることから 特定のユーザーに特化することにより高い課題解決力を有し 特色ある事業ポートフォリオを構築する方向性も考えられる 欧米メジャーのうち 事業の絞り込みが進んでいるメーカーとして DuPont が挙げられるが DuPont の場合 世界人口の増加により生じる諸問題を解決する事業に注力するとしており 具体的に以下 3 点挙げている 充分な食糧の供給 化石燃料からの脱却 人 環境の保護 農薬 種子など バイオ製品など 栄養食品 高機能繊維など 実際 事業セグメントの変遷をみても 1990 年以降に 3 度も事業セグメントごと売却するという大胆な事業の切り離しを行った結果 注力する 3 分野を中心とする体制へと大きく変化している ( 図表 37) 図表 37: 事業セグメントの変遷 (DuPont) 1990 年 多角化事業 化成品事業 繊維 石油 ポリマー事業 1998 年売却 2000 年 Agriculture & Nutrition Electronics & Communications Coatings & Color Technologies Safety & Protection Textiles & Interiors Performance Materials 2004 年売却 2014 年 Agriculture Electronics & Communications Performance Chemicals Safety & Protection Performance Materials Nutrition & Health 2015 年売却 Industrial Biosciences 現在の中核事業 ( 資料 )IR 資料などをもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 28

31 4. 我が国メーカーに対する示唆 欧米における企業単位での再編事例をみると 医薬品 農薬 種子を主体とする 農業化学等 特定事業の強化を目的としている 我が国総合化学メーカーにおい ても このように事業ポートフォリオを絶えず見直すことにより 高い競争力を 備えた事業を数多く構築することが求められる ( 図表 38) また 非資源国であり 内需は縮小に向かうとみられる我が国における事業環境 に鑑みると 北米 中東といった原料立地において汎用品の大規模生産 (Dow Chemical) 垂直統合型のコンビナートの新設 (BASF の Verbund) することは容 易では無く 基礎化学で高い競争力を得ることは難しい 従って 今後も機能性化学を中心に強化を行っていく方向性は不変であるが 欧 米メジャーの事業ポートフォリオの入れ替え動向 取り組み事例を踏まえると 総合化学メーカーは次頁以降で述べるような対応が求められよう 図表 38: 総合化学メーカーの事業セグメント別収益状況 (2015 年 ) 社名セグメント名 売上高 ( 億円 ) ( 割合 ) 営業利益 ( 億円 ) ( 割合 ) 三菱ケミカル 38, % 2, % ケミカルズ 13,211 35% % ポリマーズ 7,737 20% % デザインド マテリアルズ 8,526 22% % ヘルスケア 5,541 14% 1,034 37% エレクトロニクス アプリケーションズ 1,156 3% 10 0% その他 2,060 5% 73 3% コーポレート 0 0% 60 2% 住友化学 21, % 1, % 石油化学 6,571 31% % 医薬品 4,355 21% % 情報電子化学 4,091 19% % 健康 農業関連事業 3,590 17% % エネルギー 機能材料 1,845 9% 20 1% その他 566 3% 78 5% 会社費用等 0 0% 150 9% 三井化学 13, % % 石化 4,913 37% % 基礎化学品 2,512 19% 37 5% 機能樹脂 1,675 12% % ヘルスケア 1,513 11% % フード & パッケージング 1,319 10% % ウレタン 1,122 8% 85 12% その他 386 3% 70 10% ( 注 ) 網掛け箇所は 基礎化学を中心に手掛ける事業セグメント ( 資料 )Bloomberg をもとに三菱東京 UFJ 銀行戦略調査部企業調査室作成 29

32 (1) ポートフォリオ管理の高度化 事業ポートフォリオを強化していく上では 事業の買収のみならず非コア事業の売却を行うことが求められる 事業の売却が求められる背景は 事業ポートフォリオの転換を迅速に進める上で有効であることは勿論のこと 非コア事業は競合メーカーと比して充分な投資が行えず 中長期的に競争力を失う公算が大きいため 非コア事業の設定を行う上では ROI( 資本収益率 ) 等の具体的な数値基準を設けることが有効とみられる ただし 事業の売却を殆んど手掛けてこなかった総合化学メーカーには 他事業との関係が薄い事業も依然多く こうした事業は優先的に売却を検討していくことが求められよう もっとも その様な事業の中には安定的にキャッシュフローを生み出している事業も含まれる そのため 他事業との関係が薄い事業に関しては より厳しい数値基準を設けることなどを通じて保有すべき事業か否かを確りと吟味する必要があろう また 基礎化学の場合 内需が縮小に向かっているうえ 収益性も低いことから 買い手 が見つからないケースも存在する模様 売却が難しい事業に関しては 同じ事業を抱える競合メーカーとの合弁事業とすることにより 当該事業を切り出すことも選択肢であろう 基礎化学 機能性化学毎には以下の通り 1 基礎化学 ~ リストラの継続 高い競争力を獲得することが容易でない基礎化学では 不採算な事業を中心にリストラを検討する必要がある ただし 製造過程で連産品が発生する基礎化学品の場合 ある製品プラントの停止は 他製品の原料調達元の切り替え ユーティリティコストの負担増等を伴うことから他製品の競争力にも影響を与える そのため 総合化学メーカーは 集中的にリストラを進める拠点を明確にし 事業のリストラが他製品に与える影響を低減することが求められよう 30

33 2 機能性化学 ~ 注力するユーザー業界を明確化 ユーザー業界毎にニーズが大きく異なる機能性化学では 注力するユーザー業界の絞り込みも一つの選択肢 これは 幅広いニーズへ木目細やかに対応していく上では 多額の研究開発 設備投資負担を求められるため 注力するユーザー業界を設定して優先的に資源配分を行うことにより 特定ユーザーに対して高いニーズへの対応力の獲得を目指すことも有効な戦略と考えられる (2) グローバルでのニーズ吸収 販売体制の構築 欧米メジャーは 世界各地に研究開発拠点を有することにより ニーズへの対応が求められる機能性化学において ユーザーニーズの把握 共同開発が可能となっている 我が国総合化学メーカーが今後 海外で拡販していく上では 現地ユーザーのニーズを踏まえた製品開発は必須であり 主要な用途 ( 自動車 エレクトロニクス等 ) のユーザー立地及び海外ユーザーが多い地域では ユーザーとの共同開発拠点を設けることが求められよう 以上 31

34 当資料は情報提供のみを目的として作成されたものであり 何らかの行動を勧誘するものではありません ご利用に関しては すべてお客様御自身でご判断下さいますよう 宜しくお願い申し上げます 当資料は信頼できると思われる情報に基づいて作成されていますが 当部はその正確性を保証するものではありません 内容は予告なしに変更することがありますので 予めご了承下さい また 当資料は著作物であり 著作権法により保護されております 全文または一部を転載する場合は出所を明記してください Copyright 2016 The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd. All rights reserved. 発行 : 株式会社三菱東京 UFJ 銀行 戦略調査部企業調査室 東京都千代田区丸の内 本件照会先 : 秋元弘一 (TEL: kouichi_2_akimoto@mufg.jp) 32