化粧品業界における　　　　　　　資生堂の成功と課題

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みそらしげまつ
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1 化粧品業界における資生堂の成功と課題千葉大学法経学部経済学科内山ゼミナール 1

2 はじめに 2005 年冬花王カネボウ連合が誕生し化粧品業界は大きなうねりがおこった強力なナンバー 2 が出現し受けて立つ資生堂はどのような動きがあったのだろうか誰もが見たことがあるツバキマキアージュなどの CM の華やかさの裏ではどのような戦略があったのかを探っていく 2

3 ねらい業界ナンバー 1 の資生堂のこれまでの動きを把握する財務諸表分析をもとに国内戦略海外戦略がどのように行われているかを見ていく資生堂がさらなる発展をするための提言を行う 3

4 目次第 1 章資生堂の変遷第 2 章財務諸表分析第 3 章国内を中心とする資生堂全体の戦略第 4 章資生堂の海外戦略終章資生堂への提言 4

5 第 1 章資生堂の変遷担当 : 川村千紘 5

6 資生堂の誕生 1872 年東京銀座に店を構え日本初の洋風調剤薬局として登場 1915 年事業の主体を薬品から化粧品へ 1923 年全国各地の専門店と資生堂の化粧品を販売する契約を結ぶというチェインストア制度を導入 6

7 化粧品業界における冬の時代 <80 年代 > 世の中では感性消費消費の多様化新しさを売り物にした商品やブランドの登場メーカー提案型売り場要望型 <90 年代 > いくら利益を上げたか>どう利益を上げたか売れればいい商品が乱発各企業のらしさが商品から見えてこない状況 7

8 多角化による企業ブランドの弱体化 1978 年マーケティング部事業開発部 1988 年チェイン事業部を新たに設置 1990 年三本部体制 ( チェイン事業本部ファイントイレタリー事業部研究開発本部 ) ファイントイレタリー事業部が別会社化百貨店とチェインストアが中心だったチャネルがドラッグストアの台頭などによって枝分かれブランドが増加組織も分化 8

9 <90 年代 > 資生堂ブランドの歩み量販店ドラッグストアなど新しいチャネルが広がり新ブランド作成売り上げ増加利益増加市場在庫が増加利益逓減対応策プレステージ領域ミドル領域マス領域資生堂を 3 つにわけ資生堂ブランドを守るロゴ使い限定企業ブランドのイメージ薄まる経営効率が下がり資生堂ブランドのイメージ薄まる 9

10 資生堂ブランドを蘇らせる ~2002 年社内公聴会 We are SHISEIDO というスローガンのもとに一体化社名に資生堂を含むすべての国内会社事業で欧文ロゴを使用 2002 年プロダクトブランド政策それまで 100 以上あったブランドを 35 程度に絞るカテゴリーごとにブランドを分け整理統合 10

11 結果資生堂ブランドを蘇らせる 2 ブランドを絞ることでマーケティングコストが低下 100 以上あったブランドそれぞれにかけていた広告費をメガブランドに集中 1 ブランドに割ける広告費は増加 2005 年前 3 ヵ年計画スタート 2008 年新 3 ヵ年計画スタート詳細は第 3 章 11

12 第 2 章財務諸表分析担当 : 石坂卓也 12

13 百万円 800, , , , , , , ,000 連結売上高その他事業海外化粧品国内化粧品年度 2006 年度 2007 年度 2008 年度 ( 見込 ) 13

14 百万円 70,000 営業利益その他事業海外化粧品国内化粧品 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10, 年度 2006 年度 2007 年度 14

15 12.0% 営業利益率国内化粧品海外化粧品その他事業全社 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 2005 年度 2006 年度 2007 年度 15

16 投資利益率と自己資本純利益率 10.00% 8.00% 投資利益率自己資本純利益率 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2003 年度 2004 年度 2005 年度 2006 年度 2007 年度 -2.00% -4.00% 16

17 百万円広告宣伝費 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10, 年度 2004 年度 2005 年度 2006 年度 2007 年度 17

18 百万円 20,000 研究開発費 18,000 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2, 年度 2004 年度 2005 年度 2006 年度 2007 年度 18

19 化粧品業界の国内海外シェア 9% 化粧品国内シェア 3% 海外シェア 1 位ロレアル 46% 資生堂 2 位プロクターアンドギャンブル (P &G) 花王コーセー 3 位ユニリーバ 42% その他 4 位資生堂 19

20 まとめ国内事業高い利益率を実現しているものの国内市場は飽和状態にあり売上高は減少傾向 6 大メガブランドの主力製品の売上向上により国内でのシェアも拡大できる海外事業拠点とする中国を中心に売上が飛躍的に向上今後もアジアにおける戦略を継続していくことで更なる成長が見込めるその他事業今後の成長分野となるのはコエンザイム Q10 などのフロンティアサイエンス事業事業売却の影響がなくなれば増収に転じる 20

21 第 3 章国内を中心とする資生堂全体の経営戦略担当 : 高橋千恵 21

22 資生堂のこれまで 1997 年に化粧品の再販制度が完全撤廃されかつての流通構造が崩壊負のスパイラルに陥る資生堂はここから脱却しなくてはならない前 3 カ年計画の取り組みへ 22

23 前 3 ヵ年計画 ( ) 国内に偏重した旧来型ビジネスモデルを再生しグローバルプレイヤーへと脱皮 3 つのビジョン 1100% お客様志向の会社に生まれ変わる 2 資生堂ブランドを光り輝かせる 3 魅力ある人で組織を埋め尽くす 23

24 国内戦略前 3 カ年計画の内容事業基盤整備 ( 人事改革組織改革ガバナンス改革 ) 海外戦略 ( 収益拡大の源泉 ) 第 4 章結果営業利益率 8% 以上達成海外売上比率 35% 超総還元性向 90% 24

25 前 3 カ年計画の国内戦略 ~ ポスト再販の新ビジネスモデル構築 ~ ブランドポートフォリオの整理統合取引制度改革営業体制の再編 BCの活動革新価値創造体制の再編生産物流体制の効率化メガブランド戦略 25

26 顧客接点拡大ブランド ( メガブランド ) 戦略増えすぎたブランドを整理統合専門店だけではなくマスマーケット向けの流通チャネルに対しカテゴリーごとのメガブランドを投入する戦略テレビ CM などの宣伝活動も積極的に展開する ( エレクシールシュペリエルアクアレーベルマキアージュインテグレードツバキウーノ ) 26

27 新 3 ヵ年計画 ( ) 日本をオリジンとしアジアを代表とするグローバルプレイヤーを目指し全ての活動の質を高める 3 つの宣言 1 世界中のお客様に愛されるブランド 2 世界を攻める質の高い経営品質を確立する 3 国組織を超えた資生堂グループの結束力を高める 27

28 具体的戦略構築上のキーワード成長性拡大と収益性向上の両立 + グローバル化峻別と集中社外の知恵とリソースの活用ブランドづくり経営品質向上グループ結束力強化 28

29 戦略の方向性ブランドづくりグローバル SHISEIDO ブランド育成アジアでの圧倒的存在感の確立に向けて資生堂グループの価値向上に向けた基盤強化経営品質向上グローバル人材の育成組織能力の向上ガバナンス体制の強化構造改革 CSRへの積極的取り組みグループ結束力強化 29

30 日本での No.1 ポジションを磐石なものへリレーショナルブランド戦略の展開育成ブランドをへ絞り込む第 2 次営業革新 :100% お客様志向の徹底最終目標 2010 年度営業利益率 10% 以上 ROE= OPM+1~2 ポイント海外売上比率 40% 超 30

31 第 4 章資生堂の海外戦略担当 : 椎名大介 31

32 資生堂の海外進出の思想的背景化粧品業界の歴史的流れ 20 世紀初頭フランスが世界市場を握る戦後アメリカが台頭早い段階でボーダレス化している産業資生堂内の意識世界中に受け入れられてこそ本物のブランド世界で認められなければ生き残れない 32

33 資生堂の地域別売上高内訳第 1 四半期決算 (08 4~6 月四半期決算 ) 15% 38% アメリカ 47% 欧州アジアオセアニア ( 日本除く ) 33

34 各地域における資生堂の戦略アメリカプロフェッショナル事業で収益を伸ばすカナダやブラジルの現地法人売上も好調欧州トラベルリテールビジネスが好調最近では拡大続くロシア市場にも進出日本と同じ成熟市場似通った戦略 34

35 各地域における資生堂の戦略アジアオセアニア韓国やタイを中心に堅調に推移ニュージーランド工場を閉鎖ベトナム工場を新設中国が4 期連続 30% 増収という高成長最重要市場中国について詳しく見ていく 35

36 中国市場の現状人口が多いターゲットを絞っても規模は日本クラス所得格差高価格商品でも売れる化粧習慣があまり広まっていない所得水準向上に期待模造品の乱立ブランド低下販売チャネル拡大の阻害急激な成長市場購買層が増加し続ける一方従業員費用も増大 36

37 資生堂のターゲット日用品や低価格帯は他社が圧倒しているプレステージ ( 高価格帯 ) の売上を伸ばす戦略発売当初 1% マーケティング (600 万人 ) 1990 年後半 3% マーケティング (1800 万人 ) 現在 5% マーケティング (3000 万人 ) さらなるターゲットの拡大を予定 37

38 資生堂の主力ブランド中国国外のブランドグローバルブランド SHISEIDO 日本でもおなじみのツバキウーノ AUPRES( オプレ ) デパート販売の中核知名度も高い URARA( ウララ ) 化粧品専門店特化ブランドオプレよりやや安い価格帯 2006 年 10 月に発売し売上の 3 割を占めるほどに成長 38

39 資生堂のチャネル ( 販売経路 ) 戦略デパート百貨店資生堂の強みプレステージ商品を販売近年では他社の参入で競争が激化化粧品専門店売上を大きく伸ばしている今後は取り扱える商品の多様化で店舗数を拡大その他にはドラッグストア総合スーパーなど第 3 のチャネル開拓が今後の目標 39

40 資生堂の広告戦略マス広告はあまりやっていないターゲットを絞っているから丁寧な接客を続けて信頼を形成し口コミによる宣伝効果を期待 40

41 中国市場における資生堂まとめ好材料市場規模の拡大が見込める ( 成長市場 ) ハイステージ商品販売による高利益率課題外資との競争模造品の乱立高収益を維持しつつ信頼を獲得する商品サービスを提供する 41

42 終章資生堂への提言担当 : 椎名大介 42

43 第 3~4 章から見えてくる資生堂の課題国内市場リレーショナルブランド戦略広告による販売活動よりも商品の質を高める海外市場成長市場にハイステージ商品を投入し高い利益を信頼の確保共通点積極的な広告戦略よりも商品サービスの質の向上が重要 43

44 提言 1 国内と海外の融合商品やサービスノウハウの輸出入 ( 役割分担 ) シナジー効果例 : シノアドア中国の研究所と共同開発した日本向けブランドグローバル企業としての社内風土の形成地域の特色を生かした研究開発 44

45 提言 2 機能性化粧品の開発機能性化粧品とは? 通常のスキンケアに加え治療の側面を持つ医薬品に使われる成分なども配合されている現在飽和気味の国内でも売上が伸びている内側から綺麗になりたいという消費者ニーズに答えるためにも機能性化粧品開発を積極的に行うべき 45

46 提言 3 女性管理職の登用消費者ニーズを取り入れるためには? 化粧品業界の中心となる消費者は女性資生堂全職員の 7 割も女性しかし女性管理職の割合は約 1 割女性消費者が求める商品戦略をとりづらい女性が長く働けるような制度性別役割を意識しない社内風土の形成 46

47 参考文献 2009 図解革命業界地図最新ダイジェスト高橋書店会社四季報業界地図 2009 年度版東洋経済新報社資生堂ブランド川島蓉子著株式会社アスペクトよくわかる化粧品業界中島美佐子著日本実業出版社資生堂 RIETI 独立行政法人経済産業研究所資生堂中国ビジネスの戦略展開について英国居酒屋 47

48 参考文献サーチナニュース資生堂 :2010 年中国での売上 1000 億円目標へ資生堂 : 中国で化粧品店向け新商品地方でも販売 NIKKEI NET: 中国ビジネス特集 2008 年に 5000 店体制目指す斎藤忠勝資生堂執行役員専務中国総代表日経ビジネスオンライン資生堂競合からドイツ人執行役員を獲得した狙い資生堂資生堂リサーチセンター内閣府男女共同参画局経済産業省化学工業統計ホームページ 48

2014 中期経営計画総括 (2012 年度 ~2014 年度 )

グローリー株式会社 2017 中期経営計画 (2015 年度 ~2017 年度 ) 2015 年 5 月 18 日代表取締役社長尾上広和 2014 中期経営計画総括 (2012 年度 ~2014 年度 ) 2014 中期経営計画概要基本方針長期ビジョン達成に向けた成長戦略推進と収益力強化営業利益率 10% 以上 (2014 年度 ) セグメント別売上高 ( 億円 ) 1,469 140 248

化粧品業界における 資生堂の成功と課題

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