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1 2011 年度 ASTD International Partner JAPAN HPI 委員会研究発表会 今 世界中で人材開発担当者が学んでいるパフォーマンス向上の基本的技法 ASTD International Partner Japan HPI 委員会 ASTD ジャパン HPI 委員会メンバー 委員長 : 中原孝子 ( なかはらこうこ ) メンバー : ジェイソン ダーキー長曽崇志 ( ながそたかし ) 向笠瑞世 ( むかさみずよ ) 田口光 ( たぐちひかる ) 村上卓 ( むらかみすぐる ) 石田智則 ( いしだとものり ) 加島一男 ( かしまかずお ) 竹内真里子 ( たけうちまりこ ) 嶋村伸明 ( しまむらのぶあき ) 石渡徳子 ( いしわたのりこ ) ASTDジャパン理事 株式会社インストラクショナルデザイン IDEA DEVELOPMENT 株式会社株式会社ヒューマンバリュー IDEA DEVELOPMENT 株式会社プロンプトホールディングス株式会社株式会社セルム株式会社セルムトランスフォーメーション ラボコンサルタント東京海上日動システムズ株式会社 ASTDジャパン理事株式会社リクルートマネジメントソリューションズ株式会社野村総合研究所 1

2 2011 年 HPI 委員会研究テーマ 2011 年のテーマ : グローバル企業が実践している HPI の実践を目指して 導入や実践における課題やチャレンジを探る 報告項目 HPIとは HPIのステップ HPI 導入の実践例と苦労話 HPI 推進上のチャレンジ HPIの基本 の活用 2

3 パフォーマンスとは? + プロセス ( アウトプットの蓄積 ) 仕事 ( タスク ) 行動成果 ( アウトカム ) 正しく製造されたタイヤ 例 : タイヤの部品を組み立てる 製品のチェック 製品として出荷可能なタイヤ( 複数 ) 定義 : パフォーマー ( 仕事をする人 ) の一連の行動が生み出す仕事 ( タスク ) と その行動結果として生み出される価値や結果 ( アウトカム ) そしてその結果を導くプロセス 株式会社インストラクショナルデザイン HPI ワークショップ資料より 組織と人材パフォーマンス Geary A. Rummler による組織パフォーマンスの構成概念 組織 組織風土企業文化 Performance Improvement アプローチは 組織のレベル プロセスのレベル そして 個々の仕事や個人のレベルの 3 視点から統合的にパフォーマンスを考えるシステムアプローチ 個人 パフォーマンス チーム プロセス HPI はそれに基いて 研修 などパフォーマー個人に対する施策の実行のみに偏ることを避け 統合的なソリューションを提供するための業績達成プロセスや条件の 見える化 のプロセスを提供する 株式会社インストラクショナルデザイン HPI ワークショップ資料より 3

4 パフォーマンス達成を導く条件 2 本人に必要とされる条件 3 本人の生産活動 1 上司や会社からの必要条件 人のパフォーマンスの仕組み INPUT OUTPUT パフォーマー ( 本人 ) 成果 Result/Outcome 成果への影響 5 上司や同僚が提供すること フィードバック 4 会社や上司 外界 株式会社インストラクショナルデザイン HPI ワークショップ資料より パフォーマンスと研修 パフォーマンスの構成要素と研修の位置づけ 業務環境 ( 外的要因 ) 業務遂行能力 ( 内的要因 ) 知識 態度 スキル X パフォ - マンス 基準値 指標 物理環境 組織文化環境 リーダーシップ 体制 プロセス 同僚 コーチ ロールモデルとしての上司 キャリアパス X 業務遂行動機 モチベーション 研修が働きかけることができる部分 パフォーマンス課題の 80% 株式会社インストラクショナルデザイン HPI ワークショップ資料より 4

5 HPI ASTD モデル Human Performance Improvement C h a n g e M a n a g e m e n t ビジネスの分析 ビジネスゴールの確認 人材パフォーマンスとの関係性の整理 明瞭化 結果の評価 形成的評価 ( 過程評価 ) 総合 ( 全体 ) 評価 パフォーマンスの分析 期待されるパフォーマンスの状態の明確化 ギャップ 現状のパフォーマンスの状態 原因の分析 知識 モチベーション 物理的な資源 環境 プロセス 構造 情報 健全性 インターベンションの導入 プロジェクト管理 組織が変改に適応するのを助ける 形成的評価のためのデータ収集 インターベンションの選択 原因タイプ 最善の介入方法 提言 参照 : George M. Piskurich,(2002) HPI Essentials ASTD Press Result Based Approach Wants-Based approach クライアントが必要と思っていることに基づくアプローチ Needs-Based approach 限定されたパフォーマンスギャップに基づくアプローチ Results-Based approach 出すべき結果は何か に基づいたアプローチ 参照 : George M. Piskurich,(2002) HPI Essentials ASTD Press 5

6 研修効果測定モデル D. カークパトリックの 4 段階評価モデル レベル 対 象 1 リアクション 2 学習結果 3 行動変容 4 結果 ( ビジネスインパクト ) 参加者のプログラムに対する評価 = 研修内容 インストラクターへの評価参加者のプログラムでの習得結果 ( 学習内容の習得度 ) = 研修内容 設計 指導への評価参加者のプログラム終了後の行動への変化 = 個人の行動変容 現場フォローへの評価参加者の行動変容による組織への好影響 = 特定されたビジネスニーズのギャップ解消度 株式会社インストラクショナルデザイン HPI ワークショップ資料より Copyright Instructional Design, Inc. 対話タイム ここまでの話を受け 今度は皆さんといっしょに対話を通じて HPI の可能性や課題について 考えてみたいと思います 下記は対話する際の参考観点としてご覧ください 例えば 現在のお仕事において直面しているご苦労は HPI のアプローチの中で 仕事に活用できそう / 活用するとよさそうなところは HPI を実践するのが難しそうと感じるのはどんなことか 6

7 Case1 事業部門がどんな成果を求めているのかはっきりしない P55~56 P61~62 とにかく ビシっとさせて欲しいんだよね なんか研修してくれない? 組織改革をしたいんですよね 数字が伸び悩んでいて Case2 どんな成果が出たのかといわれても P74 人事部のこのプロジェクトの成果はなんなんだ! 結局 うちの部署は何がよくなったのか よくわからないんですよね 7

8 Case3 真にアプローチすべき問題は 何なのだろうか P103~ 106 兎に角メンバーのスキルが低いのが問題なんですよ! それ以外ありません! みんな モチベーションが低くて困っているんです そのせいで数字も下がっているんですよ Case4 具体的にどんなソリューションを提供することがベストなのだろうか P146~151 P151~152 調査したら メンバーのスキルは問題ではなさそうだ 8

9 Case5 人事部はもっと定量的な測定をすべきだ! P178~180 出そうと思えばだせるけど 意味があるのかなぁ 効果的 効率的な HR の課題解決事業部門の業績への貢献成果の明確化 9

10 HPI 組織人事担当者とコンサルタントの共通フレームワーク! 私たちは HPI の事例を募集しています 皆さんも今年度の HPI 委員会に参加しませんか? 興味のある方は 以下にお問い合わせください メールアドレス : hpi2011@instructionaldesign.jp 10

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