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ひでたつしげい
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1 エンターテイメントビジネ特集エンターテイメントビジネススポーツビジネス新時代へ B.LEAGUE 開幕 2020TOKYO そしてその先へス43 38 特集千葉商科大学サービス創造学部専任講師中村聡宏 NAKAMURA akihiro プロフィール 1973 年生まれ慶應義塾大学法学部法律学科卒業スポーツ競技団体プロスポーツリーグや球団を含め企業団体のコミュニケーションをサポートする事業に従事 2015 年千葉商科大学サービス創造学部専任講師就任専門分野はスポーツビジネススポーツメディアスポーツマンシップ教育など 1 はじめに 2016 年 9 月 22 日プロバスケットボールリーグ B.LEAGUE が開幕した国立代々木競技場第一体育館を舞台に公式戦での採用は世界初となる全面 LED コートで行われたアルバルク東京 vs 琉球ゴールデンキングスの開幕戦一番安い席で5,500 円最高額の座席は20 万円 (4 人席 ) だったが入場券は前売ですべて完売購入者の氏名が刻印されたクレジットカード型の記念チケットで入場するとその先には BREAK THE BORDER! をキャッチフレーズに掲げ革新的エキサイティングサプライズを詰め込んだ世界が広がっていたこれまで日本のプロスポーツリーグビジネスを牽引してきたのは野球そしてサッカーだったバスケットボールとこれらのスポーツが異なる最大の要素はその舞台がアリーナだということだ雨風を気にしなくていい密閉された空間の中観客席の至近距離で繰り広げられる迫力あるプレー照明映像 LED と観客全員に配布された新技術搭載のペンライト FreFlow( フリフラ ) とが連動した光の演出会場内に反響する音楽や歓声パワフルでしなやかな歌とダンスのパフォーマンスこれらが生み出すド派手で非日常的なエンターテインメントは私たちにバスケットボールというコンテンツが秘める新たな魅力と可能性を提示してくれた遡ること23 年 1993 年に開幕したのが J リーグだったプロスポーツは野球と大相撲だけだった時代にサッカーのプロリーグが誕生した今でこそ日本でメジャースポーツとなったサッカーだが当時プロ化は時期尚早プロ野球ですら赤字球団ばかりなのにサッカーがプロで成功するわけがないという声が大勢を占めていた立ち向かったのが J リーグ初代チェアマンとなった川淵三郎である時期尚早と言う人間は 100 年経っても時期尚早と言う前例がないと言う人間は 200 年経っても前例がないと言う川淵は J リーグ開幕にこぎつけヴェルディ川崎 vs 横浜マリノスの開幕戦は国立競技場を満員の観客で埋め尽くしたそれから23 年の歳月を経て川淵は NBL と bj リーグとに分断したバスケットボール界をひとつに束ね再び新たなプロリーグ発足にこぎつけたのである 2 スポーツビジネスとはスポーツビジネスと聞くとどのようなビジネスを思い浮かべるだろうか学生にスポーツビジネス業界に属する企業について尋ねるとシューズやギアなどのスポーツ用品を製造販売する企業を挙げる者が多いがスポーツビジネスは大きくスポー

2 ツ ( そのもの ) のビジネスとスポーツを活用したビジネスの 2つに分けられるスポーツ( そのもの ) のビジネスには野球サッカーバスケットボール相撲などのエンターテインメントビジネスすなわちプロスポーツリーグ興行に代表される観るスポーツとフィットネスジムやマラソン大会などスポーツイベントに代表されるスポーツに参加する場を提供するいわゆるするスポーツとがあるスポーツビジネスは基本的にサービス産業であり中でもいわゆるスポーツマーケティングやスポーツマネジメントといった言葉で扱われる際のスポーツは観るスポーツに該当するエンターテインメントビジネスを指すことになるその核となる商品はゲーム ( 試合 ) だなお製造業に属するスポーツ用品産業はあくまでスポーツを活用したビジネスのひとつである観るスポーツやするスポーツを支える第 2 次産業であることが理解できるだろう 3 ゲームという商品の特性スポーツビジネスにおける核となる商品はゲームであるチームはゲームでの勝利をめざして活躍が期待される能力の高い選手を集め戦力の向上を図る一方事業面では球団の勝敗に関わらず多くのファンに楽しんでもらいさらにはその売上を大きくすることをめざす魅力ある球団づくりを行いテレビ放送スポンサーシップあるいはグッズ販売へと結びつけていくフィールドでは限られたコストの中で戦力強化を図りながら勝ちをめざす一方でビジネスでは勝敗に左右されず売上拡大を実現できるようスポーツそのものや球団の価値を高めることをめざすトレードオフ関係にある両者のバランスをとるマネジメントを行うゼネラルマネジャー的立場の存在がスポーツチームの経営においては不可欠になるスポーツビジネスにおけるゲームという商品の最大の特徴は 1 社単独で生産できない点であるこれはスポーツリーグビジネス独特の性質だ営業日数が少ないことも特徴のひとつである比較的試合数が多いプロ野球でさえホームゲームを主催するのは年間 365 日中 70 日程度年間 300 日近く閉店しているビジネスで大成功を収めることは非常に困難と言えようさらには商品品質を保つために高レベルでの戦力均衡が求められる点も見逃せないプロ野球のドラフト会議も本来であれば憲法で担保された職業選択の自由違反ということになりかねないが戦力均衡を実現し商品を魅力的にするために認められた制度である数多くの接戦を演出し商品クオリティを高めるためにはリーグによるマネジメントが欠かせないのである 4 スポーツビジネスは権利ビジネスゲームを中心にしたさまざまな権利を商品化して販売するのがスポーツビジネスの本質であるスポーツビジネスにおける収入の中で最も基本となるのが入場料だ販売しているのはスタジアムやアリーナでゲームを観る権利私たちが購入するチケットとはいわばある席で観戦する権利を販売している契約書とも言うべきものであり基本的に BtoC のビジネスとなるその他スポーツビジネスにおける主な収入源としては放映権料スポンサー権料ライセンス (MD) 料が挙げられるがこれらは BtoB のビジネスだテレビ局などのメディアがそのスポーツの放送をするための権利を購入するために支払う放映権広告看板ユニフォームへのロゴ掲出命名権その他さまざまな形で企業名が露出することなどを目的に球団の権益を販売するスポンサー権さらには球団のロゴやマスコットなどを活用し商品化マーチャンダイジングなどを実践するライセンス入場料と併せたこの4つの収入がスポーツビジネスにおける事業柱であり BtoC と BtoB が複数階層構造になっているのであるスポーツビジネスがこうした4つの事業柱に基づく権利ビジネスとして根付いたきっかけは商業オリンピックのさきがけといわれた1984 年ロサンゼルスオリンピックの成功だった当時 10 億ドルともいわれる巨額の赤字を計上した1976 年モントリオールオリンピックの影響でオリンピック開催都市 39 特集エンターテイメントビジネス43

3 エンターテイメントビジネとして手を挙げる自治体の減少が危惧されていたそんな中ロサンゼルス大会で大会組織委員会の委員長を務めたのが米国 2 位の旅行代理店を一代で築き上げたビジネスマンピーターユベロスだったユベロスは極力既存の施設を使うことで経費削減を果たしただけでなく大幅な収入増加の施策を打ったまず入札制度を活用して国内独占放映権を与えることで巨額の放映権料を得たまた公式スポンサーも1 業種 1 社に絞ることでスポンサー権料をつり上げることにも成功したさらに公式マスコットのイーグルサムを活用したさまざまなグッズを展開するなどライセンス収入を得ることにも成功した大会は最終的に2 億ドルを超える黒字を計上巨額を投じて国内独占放映権を獲得した ABC も最終的には1 億ドル以上の利益を上げたといわれオリンピックは儲かると印象づける大会となった以後オリンピックはアスリートと観客のみならずメディアや企業にとっても大きな意味を持つイベントとなるとともにスポーツビジネスにおいて入場料放映権料スポンサー権料ライセンス料が 4 大事業柱として定着するようになったのであるス5 きた歴史的経緯がある特集野球に見るスポーツビジネスの成長日本で最も歴史が古いプロスポーツ興行のひとつがプロ野球である年に日本職業野球連盟設立 1949 年にはセントラルリーグ ( セリーグ ) とパシフィックリーグ ( パリーグ ) に分裂して日本野球機構が発足以来現在まで脈々と歴史を紡いできた 1954 年戦後間もない日本でプロ野球を大衆娯楽として発展させるため球団の赤字を親会社が補填した場合広告宣伝費として認められる金額は親会社が損金として処理できるという国税庁長官通達がなされたそれゆえプロ野球はビジネス上の黒字経営をめざすのではなく企業の節税対策として使われて 2004 年パリーグを中心としたプロ野球再編問題が発生親会社の赤字経営が原因で大阪近鉄バファローズはオリックスブルーウェーブと合併しオリックスバファローズにまたそれに伴い東北楽天ゴールデンイーグルスが新規参入ダイエーも身売りしてソフトバンクホークスとなるなど球界は大きく揺れたこれを機にプロ野球界ではパリーグを中心にようやく経営改革が進むようになる一方アメリカメジャーリーグ (MLB) は 1990 年代以降売上を大きく伸ばしてきた年当時プロ野球 (NPB) と MLB はほぼ収益は変わらず1400 億円程度だった MLB は28 球団 ( 当時現在は30 球団 ) NPB が12 球団であることを考えると 1 球団あたりの売上は NPB の方が大きかったことになる NPB の売上は現在 1800 億円程度と頭打ちの状態だが MLB はその後 20 年間で1 兆円を超える売上を上げるようになった大きな差ができた要因のひとつが球団とスタジアムの一体経営だ MLB ではこの20 年間で17のスタジアムが新設されグルメショッピングアミューズメントなどといった野球以外のエンターテインメントも楽しめるようなボールパーク構想が推進されてきたさまざまな事業やスポンサーアクティベーションが展開しやすいように企業と連携しながらスタジアムが建設され球場を訪れるファンがお金を使いやすいシチュエーションを増やすととともにスポンサー企業が投資しやすい場作りが進められているもうひとつの要因がリーグビジネスの成功だリーグが主導してさまざまな権利を管理販売するために子会社を設立しながら収益を拡大する取り組みを進めている国内放映権やスポンサー権を販売する MLB プロパティーズ放映権とスポンサーと合わせた売上規模も年間 1000 億円を超えるこれを単純に30チームに分配しただけで30 億円以上になるまた 2000 年インターネットに関するすべての権利を管轄する目的で設立した MLB アドバンスドメディア (MLBAM) も成功を収めているオンラインによる試合の生中継やアーカイブチケットやグッズのオンライン販売 WEB サイトの広告枠の販売など行いその売上は700 億円を超えると言われる MLB の商品価値とブランドを高めるためにリーグ全体でビジネスマネジメントに取り組んでいるのである

4 6 サッカーに見るスポーツビジネスの成長次にサッカーを見てみよう日本初のプロサッカーリーグとして10チームでスタートした J リーグは現在 J 3まで含めて54チーム (U23 選抜を除く ) にまで拡大している一方 J リーグとほぼ同時期に創設されたのがヨーロッパ最高峰のリーグのひとつイングランドプレミアリーグであるプレミアリーグは 1992 年 J リーグは1993 年と両リーグはほぼ同時期に創設された発足当初の売上はプレミアリーグが22クラブ合計で約 400 億円 J リーグが10クラブ合計で約 275 億円とほぼ開きはなくむしろ各クラブ平均売上規模では J リーグが上回っていたことになるしかし 20 年を経た2013 年時点での売上規模はプレミアリーグが20クラブ合計で約 4000 億円 J リーグは J 1に所属する18クラブ合計で約 550 億円 ( 現在 J 2 J 3を合わせて約 1000 億円 ) であるリーグ売上規模は7 倍以上の差がついてしまった両リーグの収入内訳で違いが際立つのは放映権収入だプレミアリーグでは各クラブの収入の半分近い47% を放映権収入が占めているのに対し J リーグはわずか7% 未満であるプレミアリーグのシーズンからシーズンのリーグ放映権契約は3 年間で22 億ユーロ ( 約 2900 億円 ) 年あたりに換算すると約 1000 億円であり約 50 億円の J リーグとは20 倍もの開きがあるグローバルスポーツであるサッカーで世界トップクラスの競技クオリティを保つプレミアリーグその放映権は設立当初から一貫して入札形式で販売しており複数業者からの入札により放映権水準を保っているまた国内放映権と海外放映権を厳密に管理しながら海外放映権を200もの地域に個別に販売している高額な放映権収入を実現する源泉でありプレミアリーグ最大の特徴がその集客力だプレミアリーグシーズンの平均観客動員率 (= 平均観客数 / スタジアム収容可能人員数 ) は95% を誇るつまり全てのリーグ戦が毎回ほぼ満員の状態で開催されていることになる (J リーグ平均観客動員率は約 55% 最も集客率の高い川崎フロンターレが約 80%) プレミアリーグ中継はどのカードも満員のスタジアムで盛り上がっている様子が放送されるそれは世界中の視聴者にとって大変魅力的でメディア価値も飛躍的に高まることになる集客は入場料収入という直接的な側面だけではなくスポーツビジネスを多角的に展開する上で最も根源的な要素であることがおわかりいただけるだろう 7 日本再興戦略 2016 が描くスポーツ産業のポジション 2015 年 10 月 1 日スポーツ庁が発足した従来スポーツ振興は文部科学省スポーツビジネスは経済産業省健康増進は厚生労働省などいったようにスポーツは縦割り行政の中で各省に振り分けられ対応されてきたしかしスポーツ庁の発足により今後スポーツ振興および関連する健康増進地域活性化国際交流など同庁がスポーツ関連行政を一元的に司り総合的に推進していくことが期待されている政府が日本再興戦略 2016 で掲げる GDP600 兆円に向けた官民戦略プロジェクト 10 の中でスポーツ庁を中心にしたスポーツの成長産業化が提言されスポーツ市場規模を2015 年の5.5 兆円から2020 年に10 兆円 2025 年に15 兆円と約 3 倍に拡大することが目標として示された 2020 年東京オリンピックパラリンピック競技大会の開催を契機に 2020 年以降もスポーツ産業を活性化し日本の基幹産業にするというものであるなおスポーツ産業の成長に向けた3つの施策は以下のとおりである 1. スタジアムアリーナ改革 2. スポーツコンテンツホルダーの経営力強化新ビジネス創出の促進 3. スポーツ分野の産業競争力の強化と IT 健康観光ファッション等の融合拡大関係者の話を聞く限りではまだ明確な施策があるわけでもなく具体的な取り組みについては今後詰めていくようだしかし政府が日本経済の成長戦略の一環としてスポーツビジネスの拡大を掲げ市場規模を3 倍にしていくと明言していることはスポー 41 特集エンターテイメントビジネス43

5 エンターテイメントビジネツ界にとっても追い風であり同時に正念場となることは確かだろう 8 スタジアムアリーナ改革今後に向けたスポーツビジネスの拡大戦略において大きな柱となるのがスタジアムアリーナ改革だ先述の日本再興戦略 2016 の中でも 2015 年 2.1 兆円の市場規模を 2025 年に3.8 兆円へ拡大させるとしている改革のポイントはコストセンターからプロフィットセンターへの転換だ国内のスポーツ施設は国民体育大会 ( 国体 ) などを契機に整備されたいわゆる体育施設がほとんどであるスタジアムやアリーナではなく競技場であり体育館これらは競技者視点で整備され観客は重視されてこなかった未だに靴を脱いでスリッパに履き替えさせるという体育館が少なくないこのような既存のスタジアムアリーナを改革し魅力的で収益性の高い施設となるよう施設の立地規模付帯施設整備運用に関するガイドラインを策定することになる新国立競技場や 2020 年東京オリンピックパラリンピック競技会場としての施設建設に関するコスト問題がメディアでも大きな話題になっているが多くの場合建築物としてのデザインやコストの議論に終ス43 42 特集止している印象を受けるしかしビジネス視点で重要なのは事業設計であるプロフィットセンターとしての施設建設を考える上で観客が楽しみやすいかどうかという顧客視点と維持費も含めてコストに見合う採算がとれるかという運用まで見据えた事業視点は欠かせない施設における収益拡大のためにもスポーツ以外のエンターテインメントを含めた稼働率が重要だ観戦のしやすさはもちろんのこと映像音響照明などの演出装置飲食 Wi-Fi などの通信インフラその他競技以外に楽しめる演出要素を含めた複合的な視点でエンターテインメント性の高い施設整備が不可欠であるむしろ多少コストをかけてもより収益を上げやすい機能性やエンターテインメント性の高い施設にするという発想があってもいいはずだ従来のようにスタジアムを建て後から協賛企業を募集し所有者は管理するのみというのではなく競技団体はもちろんコンサートやイベントなどを行うエンターテインメント業界やスタジアムを活用して事業を行う企業なども建設計画に加わりソフト面も含めた活用プランを立てそれに見合った施設の設備を考えていくことが必要になるだろうまた政府は単なるスポーツ施設だけではなく公共施設商業施設などの複合的機能を兼ね備えた施設 ( スマートベニュー ) の設置整備への支援措置の具体化を行うことをめざしているその意味で宿泊娯楽などのエンターテインメント要素だけではなく医療福祉災害拠点エネルギー拠点など複合的な機能を組み合わせて地域経済や活動の中心にするといったスタジアムアリーナを核とした街づくりや地域活性化の視点も重要になる特にアリーナについてはスタジアムと比較して建設コストが低いことや B.LEAGUE のエンターテインメント性の高さや若年層も含めた人気また他競技や他のエンターテインメントコンテンツへの展開による稼働率向上などを総合的に考えると今後大きな発展に期待がもてそうである 9 デジタルコンテンツ戦略スポーツビジネスは長年にわたりテレビメディアとともに発展してきたテレビの発展に伴いより多くのコンテンツが求められる中でダイナミックでスピーディな動きで視聴者を魅了するスポーツは重宝されてきたスポーツ中継の特徴はそのライブ性である試合結果がわかってしまうとその楽しさは大きく減退するスポーツは生で観るに限るのだテレビ CM に代表される広告収入が収益源の民法テレビ局にとって家電技術の発達に伴い録画機器に CM のスキップ機能が搭載されるようになったことは脅威だったその点ライブ視聴を基本とするスポーツが CM スキップがされづらいコンテンツである点はテレビ局にとっても魅力的である日本ではプロ野球の地上波離れが進んでしまった一方で欧米では有料チャンネルを中心にテレビメディアにおけるスポーツが持つ価値はますます大きくなっ

6 ているこの違いが現在の欧米と日本におけるスポーツビジネスの規模の差に直結していることは先に述べたとおりであるしかしそんな中で日本国内においても新しいビジネスモデルが創出されつつあるそれがデジタル配信権だ 2016 年 J リーグが DAZN( ダゾーン ) を提供する英パフォーム社と10 年 2100 億円 B.LEAGUE がスポナビライブを提供するソフトバンク社と4 年 120 億円といわれる大型契約を締結した若い世代を中心にテレビ離れが進みスマホ全盛時代を迎えているいまスマホでスポーツ中継を観ることが当たり前になるテレビ放映権に変わる新しい権利が誕生したことは国内外スポーツビジネスにおける大きなターニングポイントとなる可能性が高い 10 スポーツ経営人材の重要性スポーツビジネスにおいても経営人材の不足は大きな課題のひとつである日々メディアに取り上げられ華やかに見えるプロスポーツ興行などのエンターテインメントや地域スポーツクラブフィットネス業界スポーツイベント制作企業なども含めて売上規模は大きくないほとんどが中小企業であり海外のスポーツビジネス企業と比較しても組織内の人数が圧倒的に少ないのが現実であるスポーツビジネス業界に身を置いている人材にせよスポーツの価値を活用してマーケティングする企業の人材にせよこれまで述べてきたようなスポーツビジネスを構造的に理解しビジネスを実践している人の数はそれほど多くないというのがこれまでのスポーツ産業である人材の問題を解決する手段は教育だ 2003 年財団法人東京大学運動会で始まった SMS( スポーツマネジメントスクール ) は 650 人を超える履修生を輩出その内半数以上がスポーツに関わる仕事に携わっている 2016 年からは SBA( スポーツビジネスアカデミー ) の中でスポーツビジネスの戦略論を学ぶ GM コースとして位置づけられ新たな一歩を踏み出したこの SBA は 2020 年東京オリンピックパラリンピックはもちろんその先のスポーツ業界発展に向けてプロフェッショナル人材が不可欠であることに注目国内外のスポーツビジネスの現場で実績を積み重ねる講師陣たちを招聘し実践的かつ体系化された講義やディスカッションを重ねながらネットワーキングの場を提供しスポーツビジネスの活性化をめざしている筆者もこれらのカリキュラムやスキームづくりに一部関わってきたが SMS や SBA を中心とした人材のネットワークがスポーツビジネス界におけるさまざまなシチュエーションで成果を出しつつあることを実感しているスポーツビジネスはさまざまなステークホルダーが複雑に絡み合うのが特徴だ J リーグなどの競技団体が人材教育に取り組む事例も最近になってようやく出始めてきているがさまざまな業界に携わるプロフェッショナルたちが課題や要点を理解しながらスポーツビジネスに関わることで業界内外における人材不足の解消やビジネス活性化に寄与する動きは今後ますます加速するだろう 11 スポーツ他産業の動き 43 特集エンターテイメスポーツビジネスの領域はさらに広がりを見せているスポーツ IT スポーツ旅行スポーツグルメスポーツファッションなどさまざまな業界との掛け算による融合化が進んでいるスポーツ無関心層に対してのアプローチをはじめスポーツへの参加を促す重要な機会になるとともにスポーツをきっかけとした地域経済やインバウンド効果など多岐にわたる貢献が期待されるまたウェアラブル端末 3D や4D 技術アクションカメラ VR( 仮想現実 ) や AR( 拡張現実 ) 施設の Wi-Fi 化などさまざまなテクノロジーの進化をはじめ競技者や顧客のデータベースなどのビッグデータを活用した IT 促進により新たな観戦アプローチやスポーツをする楽しみの幅が広がることにもますます期待が高まるスポーツツーリズムに関しても 2020 年東京オリンピックパラリンピックを契機にした観光発展への機運は高まりを見せている訪日外国人観光客数は右肩上がりで 2016 年には2400 万人を越えたが政府は2020 年の目標人数を4000 万人と高く設定するスポーツメガイベントなど観るスポーツの観戦ントビジネス43

7 エンターテイメントビジネを契機にしたツーリズムはもちろんのこと東京マラソンに代表されるような大都市マラソン大会など競技人口が増えているマラソンやトライアスロンといったするスポーツと絡めて観光を楽しむ形のスポーツツーリズムの需要もさらに拡大していくことが予想される年そしてその先へ世界三大スポーツイベントと呼ばれるのがオリンピックパラリンピックサッカー男子 FIFA ワールドカップそしてラグビーワールドカップその内の2つ 2019 年ラグビーワールドカップ 2020 年東京オリンピックパラリンピックがいずれも日本で開催されることになるさらに2021 年に関西で開催されるワールドマスターズゲームズ (30 歳以上なら誰でも参加できる世界最大の生涯スポーツイベント ) を含めてこれだけ大きな国際大会が3 年連続して同一国で開催されるのは史上初のことである早稲田大学間野義之教授がこの3 年間をゴールデンスポーツイヤーズと名付けているがこれらの国際大会の開催が国内スポーツビジネスの活性化に果たす役割には大きな期待がかかるそして市場拡大を実現するためにはスポーツの経営資源としてのヒトモノカネの側面すなわち経営人材やスポーツビジネスス43 44 特集の活用人材の育成有形無形資産の価値向上そしてコストセンターからプロフィットセンターになるために稼ぐ組織としての意識醸成が求められる 1964 年東京オリンピックの際には旧国立競技場をはじめ新幹線首都高カラーテレビなど高度経済成長のきっかけとなるインフラの発展がレガシーとなった一方 2020 年はどうだろうかスタジアムアリーナのハードとしての側面だけではなくたとえばこの大会を機にスポーツビジネスで稼ぐ意識が醸成されスタジアムアリーナ建設計画に反映できるかどうかが重要ださらには我が国におけるスポーツと体育の混同が解消されたとか英語を話せる日本人の割合が大幅に増えたといった人的側面やソフト面の変化にも大きな期待が寄せられるスポーツ組織スポーツエンターテインメント産業そのもののスポーツマーケティングそして IT テクノロジーなど周辺関連産業によってスポーツビジネスの価値を拡大するコーポレートソリューション for スポーツそしてさらにはスポーツの外側の企業業界におけるマーケティングにおいてスポーツの価値を最大限に活用するコーポレートマーケティング with スポーツ今後はこれら三方向からの拡大戦略が不可欠となるであろうこうしたオリンピックパラリンピックなどのスポーツメガイベントは決してスポーツ産業にとってのみ重要なわけではなくスポーツ国際イベントがあらゆる業界にとって重要な契機となるはずだ現在どの業界にとっても IT 戦略が欠かせなくなっているのと同様に今後さまざまな業界においてスポーツビジネスと掛け合わせる戦略視点が欠かせなくなっていると言っても過言ではないのである

資料 ( 文部科学省 ) 第 2 回国と地方のシステム WG 御説明資料平成 29 年 3 月 6 日スポーツ庁提出資料

資料 ( 文部科学省 ) 第 2 回国と地方のシステム WG 御説明資料平成 29 年 3 月 6 日スポーツ庁提出資料資料 2-2-5 ( 文部科学省 ) 第 2 回国と地方のシステム WG 御説明資料平成 29 年 3 月 6 日スポーツ庁提出資料日本経済再生本部日本再興戦略 2016 日本再興戦略 2016 における名目 GDP600 兆円に向けた官民戦略プロジェクト 10 官民戦略プロジェクト 10 1-1 新たな有望成長市場の創出 1 第 4 次産業革命の実現 2 世界最先端の健康立国へ 3 環境エネルギー制約の克服と投資拡大