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1 意思決定者に効果的に影響を与える あなたの知識が状況の改善を確実にできるようにする マーシャル ゴールドスミス 常に 多数の は 下向きの焦点をあてがちだ 結果よりも努 で頭がいっぱいだ 彼らは 組織や上司が彼らに何を 借りている のか 彼らが 分たちに何をすべきかを思い悩んでいる 何をよりも 分たちが 持つはずだった 権限を意識している 結果的に 彼らは らを無 な存在にしている ピーター ドラッカー (Peter Drucker) ピーター ドラッカーは近代組織の中で知識労働者が与える影響を詳細に述べている 知識労働者とは 彼らの管理職以上に 分たちが何をすべきかをよく知る と定義される 多くの知識労働者は 期間の教育と 分のポジションに関連したトレーニングの経験があるが 彼らはどうやって効果的に意思決定者に影響を与えるかというトレーニングはほとんど受けていない ピーター ドラッカーは 動や態度に適 できない素晴らしい知恵は 意味のない情報であ る と っている これから述べる 11 のガイドラインは あなたがより良く意思決定者に影響を与えることを 的としている あるケースでは 意思決定者は直属もしくは上位の管理職かもしれない また他のケースでは 仕事仲間もしくは他部 の同僚かもしれない 私はこの提 があなたの考えを意味のある 動に結びつけることに役 ってほしいと願う 1. 私たちの に影響を与える全ての意思決定は その意思決定をする権限を持つ によって われる 決して 正しい や 賢い 最善の ではない この事実と和解する このガイドラインは簡単で明 のように思えるが 私はこの点を深く理解している ( 知性のある でも ) がいかに少ないについて驚いている あなたの どもが学校から帰って来て 公平じゃない! 僕は 本当は A なのに 先 は C しかくれない! と不満を った 私たちは両親として 次のように うべきだ 現実世界へようこそ 息 よ! では意思決定者が決め 君はいつも意思決定者ではない事実を受け れるべきだ と 決定権のある が常に意思決 1

2 定をする事実をいったん受け れれば そして 公平じゃない という泣き を乗り越えれば 私たちは他 に影響を与え ポジティブな違いを むことにおいて効果的になれる 私たちはま たより幸福になれる! 2. 意思決定者にアイデアを提 した時 あなたにそれを売る責任があり 彼らにそれを買う責任はないことを理解する 多くの点で 最終意思決定者に影響を与えることは 製品やサービスを外部の顧客に販売するのと同様である 彼らは買う必要はない しかし あなたは売る必要がある! いかなる優秀なセールスマンは 結果の実現に責任がある 顧客が製品を買わないことを 難するようなセールスマンには誰も感銘を受けない 責任を取ることの重要性は外販では当たり前のことかもしれないが 企業に所属する驚くべき数の が 経営者が 分のアイデアを採 しないのを 難 するのに数えきれない時間を費やしている 前ハーバード 学教授のクリス アルジリス (Chris Argyris) は 上向きのフィードバック がいつしか 下向きの責任転嫁 に変わっていることを指摘した 私たちは他 が状況を悪化させたり 分たちが状況を好転できなかったりする時 無 になる もしアイデアをプレゼンする能 の開発により多くの時間が使え アイデアを買わないことで 他 を 難しなくなれば より多くのことを達成できるはずだ 影響を与えるプロセスの主要な部分に 意思決定者の教育がある 再び ドラッカーを引 する 知識のある は 理解されることに責任を持つよう常に期待さ れてきた 素 が専 家を理解しようと努 できる もしくは努 すべき と想定するのは野 蛮 の傲慢に過ぎない 効果的な影響を与える は よき教師にならねばならない 良い教師は知識を伝えることは 知識を保有することよりもより素晴らしい挑戦であることを理解している 3. 単に 分 の 的達成ではなく より きな善への貢献 そして意思決定者のニーズにフ 2

3 ォーカスする 効果的なセールスマンは顧客に この製品を買うべきです というのも あなたが買わなければ 私は 的を達成できない! とは決して わない 効果的なセールスマンは 分 のニーズではなく 買い のニーズと関係づける 同じように 効果的に上向きの影響 を及ぼす は 彼らの部署やチームのニーズではなく 組織のより きなニーズと関係づける 意思決定者に影響を与える時 あなたの提案が全社的にどのような影響を与えるかに注 すべきである たいていの場合 チームのニーズと会社のニーズは直接結びついている 別のケースではそうではない 経営陣があなたのチームと全社の利益を 動的に関連づけていると考えてはいけない 4. つまらない点にエネルギーと 理的な資本 を浪費せず きな戦い に勝つことに努 する エグゼクティブの時間は本当に限られている システムに挑戦する 前にアイデアの徹底的な分析を いなさい 結果に与えるインパクトが無視できるような問題に時間をかけない 本当の違いを み出す問題に注 しなさい さな点は 失う ことを厭わないことだ ビジネスに関係のないつまらない議論 例えばレストラン スポーツ チーム 動 などの議論に勝つ必要があるかに特に敏感になりなさい は私たちがビジネスの重要な点で正しいことよりも つまらないことで 正しい ことにイライラする あなたは変化を起こすことや重要な点で勝利することで報酬を得ているのだ スポーツ チームの相対的なクオリティーに関する議論に勝利することで報酬を得ているのではない 5. 単にメリットを売るのではなく アイデアの現実的な 費 便益 分析を提 する 全ての組織は限られた資源 時間 エネルギーしかない あなたのアイデアを承認することは 他の誰かが素晴らしいと信じているアイデアの棄却を意味するかもしれない あなたのアイデアに関する現実的なコスト議論ができるよう準備しなさい あなたのアイデアが導 されるために 他の何かが犠牲にされなければならないという事実を知りなさい コストに関する現実的な議論の準備をすることで あなたのアイデアが反対される前に 反対 3

4 に備える ことができる あなたは他の誰かが被るかもしれない犠牲を知り あなたのプラン からの利益がコストを上回ることを指摘できる 6. 倫理の侵害に対して決して黙っているのではなく 倫理や誠実さに関する問題に挑む エンロン ワールドコム その他の企業は 倫理の侵害が最も価値のある企業でさえ破壊することを劇的に した 最も良い企業も 企業の誠実さに関するたった つの侵害でひどく傷ついてしまう できれば あなたの会社のマネジメントから企業倫理の侵害を象徴する 為を決して依頼されてはならない もしそうなったら その依頼を拒否し すぐにその上の経営陣にあなたの 配事を伝える この 動は究極的な会社 顧客 仕事仲間 そしてあなた の利益と受け取られるべきだ 挑んでいる時には 経営陣が意図的にあなたに何か間違ったことをさせようとしていると仮定しないことだ あるケースでは すると不適切なリクエストも単に誤解やコミュニケーション不 の結果でなされたのかもしれない あなたのケースも 的な判断をするようなやり ではなく そのことが役 つようなやり で しなさい 7. 権 のある たちは あなたと同じ 間 にすぎず 決して このレベルの には驚嘆する などと ってはならない 意思決定者は有能だと考えるのは当然のことだ でも彼らを普通の 間以上の何かと考えるのは現実的でない 類の歴史において ある が い地位 権 お を得た時に その が完全に 賢く 論理的 になったと したことがあっただろうか 私たちは何度 もしあのレベルだったら そして 何が起きているか知るべき もっと論理的になるべき そんな間違いをしない とか そんな不適切な硬派決していない と 考えたことがあるだろうか 最 のリーダーであっても 間である 私たちは全員間違いを犯す あなたの管理職が失敗し た時 彼らを判断するのではなく 助けすることに注 する 8. 意思決定者をお客さまを取り扱うのと同じ礼儀正しさで接する 決して無礼になってはなら ない 4

5 意思決定者に へつらう ことを避けるのは重要だが 反対の反応をとることを避けるのも重要だ 驚くべき数の中間管理職の が 会社とその経営陣を 中傷 したり 他の仕事仲間に対する破壊的な発 をしたりするのに時間を費やしている リーダーの 360 度評価をレビューする時 会社や仕事仲間に対する破壊的な発 を避ける という項 は 決まって仕事仲間の満 度では 最低点 になっている 話し出す前に 次の四つの質問をするのが 般的には良い この発 は会社のためになるだろうか この発 はお客さまのためになるだろうか この発 は私が話をしている相 のためになるだろうか この発 は私が話題にしようとする のためになるだろうか もし答えが四つともノーであれば 話してはならない! 全くの正直さと機能不全の開 には き な差がある 前に議論したように 誠実さの問題に 挑む ことは 切である 意思決定者を 陰で中傷するのは不適切である 9. 組織の最終決定を 持する 直属の部下に これは皆さんに話せと われたことなので とは ってはならない 組織の最終決定が道義に反せず 合法的で 倫理的な内容と仮定するなら それを機能させるよう努 しなさい! 仕事仲間に常に これは皆さんに話せと われたことなので という管理職は リーダーではなく メッセンジャー と られる さらに悪いことには な奴らが私に話せと っているので と ってはならない 最終決定に対してリーダーがコミットメントを さないことで 私たちは効果的な実 の機会を駄 にしてしまう 難しい意思決定を伝えるときの簡単なガイドラインは もし私の最終決定が伝えられて 従業員が私に合意しない場合 私は従業員と話をする誰かがどのくらい必要だろうか と尋ねるとこだ その役割が逆だった場合を想定して あなたが取り扱ってもらいたい同じ 法で意思決定者に接しなさい 例えば もしあなたが直属の部下の前で上司の陰 を うなら 部下があなたに従わない時あなたは彼らに何と うのか 5

6 10. ポジティブな変化を む 単に 勝つこと や 正しこと をするのではなく 私たちは 分たちがどうやって物事をよくするのかより 他の が間違ったことをしているのかに容易に注 してしまう ある学術機関では そのゴールは多種多様なアイデアを共有することで 採算性は度外視されている 何時間にも渡る 辣な議論も完全に容認されている 企業では 採算を無視したアイデアの共有は無益以上に悪い それは株主からの資 の無駄遣いであり 顧客へのサービスを無視したものである 私がハーバード ビジネス レビュー誌からインタビューを受けた時 あなたがあってきたエグゼクティブに共通する 改善領域 は何ですか と質問された 私はこう答えた 勝ちすぎようとすることだ と 変化を むことに注 しなさい 他の があなたのアイデアで 正しくなり 勝つ ようになれば あなたのアイデアはより上 く実 されるようになる 11. 未来にフォーカスする 過去は に流す 避けるべき最も重要な 動は 過去について 泣き を う ことだ あなたはいままでひっきりなしに悪いことばかりだと泣き をいっている を管理したことがあるだろうか が絶え間なく泣き を う時 彼らは将来にインパクトを与えるかもしれないチャンスを駄 にしている 管理職は彼らを厄介な存在と てしまう 直属の部下は彼らを無能とみる 誰も勝利しない 成功した たちは 彼らの将来のゴール達成に役 つアイデアをもらうのが好きだ 彼らは過去に起きた失敗のために 間違いが証明されている ことを嫌う 未来に焦点をあてることで あなたは昨 成し遂げられなかったこことではなく 明 成し遂げることに集中できる この未来志向はあなたが意思決定者に効果的に影響を与える可能性を劇的に めるだろう 加えて あなたが組織の全ての階層の たちと良好で 期的な関係を構築するのに役 つ 結論として あなたが 分の技能を完璧にする ことに費やした年数を考えなさい あなたが蓄積してきた全ての知識を考えなさい どうすればあなたの知識が組織に潜在的に役に てるかを考えなさい この知識を得るのにあなたはどのくらいの労 を投 してきたか 意思決定者に対するこの知識を すのにどのくらいの学習時間を投 してきたか それはあなたが本当の変化を起こさせるためだ 私の願いは 意思決定者に影響を与える 法を学ぶことに僅かの投資をすることで あなたがあなたの組織の将来に きくポジティブな変化を み出すこと 6

7 だ マーシャル ゴールドスミス博 は エグゼクティブ向けの教育者 コーチ 多くの書籍や論 のミリオンセラー作家である 代表作には ニューヨークタイムズのベストセラーであ る MOJO や What Got You Here won t Get You There などがある 和訳 : 秋元祐次郎 ( 株式会社秋元アソシエイツ Translation by Yujiro Akimoto, Akimoto Associates, Inc., Tokyo, Japan 7

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