参照 ) これらの知識領域は業界やプロジェクトに特定されないベストプラクティスを提供している PMBOK のプロジェクト管理プロセスは 5つのプロセスグループやフェーズに分けられる立ち上げ計画実行監視コントロール終結プロジェクトの主な特徴は成果物に注力しているということである成果物を製

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えりかはしかわ
5 years ago
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1 ITIL V3 と PMBOK 異なるが補完しあうもの Larry Cooper, PMP, グローバルナレッジ講師はじめに本書では IT インフラストラクチャライブラリバージョン 3(ITIL V3) とプロジェクトマネジメント知識体系 (ProjectManagementBodyofKnowledge PMBOK) を検証する ITIL V2 と PMBOK に関する先の白書 (htp://w w.globalknowledge.com/training/whitepaperdetail.asp?pageid=502&wpid=22&cou ntry=united+states) はそれぞれの知識体系をレビューした後 ITIL を導入するためにどのように PMBOK を活用したらいいのかを説明した今回は知識体系の比較に加えポートフォリオ管理とサービスポートフォリオに注目しこれらがビジネス IT 統合 (BusinessITIntegration BITI) を進めるサービスやプロジェクトのための IT 投資をいかに効果あるものにするのかを説明したいプロジェクトマネジメント知識体系 (Project Management Body of Knowledge PMBOK ) 要点世の中に数多くのプロジェクト管理方法論がある中で北米市場で中心になっているプロジェクト管理方法論は ProjectmanagementInstitute(PMI) がまとめている PMBOK である一般にプロジェクト管理はリソース ( 時間お金人材料エネルギー場所等 ) を最適に使いながら管理しターゲット目標を定義し達成するための規律であるプロジェクト管理プラクティスを活用することはビジネスが価値やサービスを提供するのに重要である PMBOK はプロジェクト管理とは知識スキルツールやテクニックを利害関係者のニーズや期待値に合致するあるいは超えるためのプロジェクト活動であると定義しているプロジェクトはユニークな製品やサービスを創造するために実行する有期的な努力であるということに重点が置かれている PMBOK には9 つの知識領域と44 のプロセスがある ( 図 1.PMBOK 知識とプロセス領域を

参照 ) これらの知識領域は業界やプロジェクトに特定されないベストプラクティスを提供している PMBOK のプロジェクト管理プロセスは 5つのプロセスグループやフェーズに分けられる立ち上げ計画実行監視コントロール終結プロジェクトの主な特徴は成果物に注力しているということである成果物を製作するための作業の定義はまず作業分解図 (WorkBreakdownStructure WBS)

2 参照 ) これらの知識領域は業界やプロジェクトに特定されないベストプラクティスを提供している PMBOK のプロジェクト管理プロセスは 5つのプロセスグループやフェーズに分けられる立ち上げ計画実行監視コントロール終結プロジェクトの主な特徴は成果物に注力しているということである成果物を製作するための作業の定義はまず作業分解図 (WorkBreakdownStructure WBS) を作成しその作業を達成するのに必要なタイミングやリソースをスケジュールし最後にそのスケジュールを実行することで達成できる図 1: PMBOK 知識とプロセス領域各 PMBOK ガイドの知識領域はいくつかのプロセスを抱合し各プロセスは実際のプロジェクトにどう適用すべきかのガイダンスを提供すべく設計されている例えばプロジェクトスコープマネージメント ( 図 1の 5) はプロジェクトのスコープをどう定義すべきかスコープをどう成果物に展開するべきかそれらの成果物 (WBS) を製作するために必要な作業をどう定義するかまたコントロールを検証を通じてスコープをどう変更すべきか ( 過小でも過大でもないように )

3 に関するガイダンスを提供するプロジェクトポートフォリオ管理プロジェクト管理の世界ではポートフォリオ管理は決して新しい用語ではないむしろ PMI がポートフォリオ管理のために OPM3 フレームワークを開発したときから認識されていたその名の通りプロジェクトポートフォリオ管理 (PPM) では投資管理会社が金融資産をあなたに代わってポートフォリオに分けて管理するようにプロジェクトがポートフォリオ単位で管理できるようにグループ化する金融ポートフォリオ管理は 1950 年代にシカゴ大学の経済学者 HaryMarkowitz が個別の投資案件を持つよりもリスクを低減して利益を増やすための手段として投資案件をいくつか性質の異なる投資をまとめポートフォリオとして表現したことから始まったこの概念は1990 年代にIT 分野にも適用が始まり 200 年代初頭に急速に浸透した PPM の主な利点は IT およびビジネス担当の管理者に鳥瞰図的な視点を提供し冗長な点を見つけたり適切な資源配分をしたり進捗を詳細に監視したりできるようにする PPM は特定のプロジェクトのコストに関する洞察だけではなくポートフォリオ内の他のプロジェクトとの相対的な観点でリスクや利益に関しての洞察も提供するためプロジェクト間での比較ができるようになるプロセスとしての PPM は組織が全てのプロジェクトに関する情報を獲得し観察することを支援するように設計されており定義された基準 ( 例えば戦略的価値リソース要求コスト等 ) に従って各プロジェクトの優先順位付けを行う他のPPM の目的は : ポートフォリオ内の全ての個別のプロジェクトについて把握する各プロジェクトの概観図を作りポートフォリオにさらなる洞察を全体として提供する新しく何を追加すべきかまたはどの既存プロジェクトを変更すべきかビジネスや市場環境の変化に合わせてどのプロジェクトをキャンセルすべきかといったポートフォリオと個別のプロジェクトのアセスメントに利する組織の有限なリソースやキャパシティを効果的効率的に活用する通常組織がIT プロジェクトの数が増えたためにプロジェクトを定義選択追跡することをより公式に行う必要が生じたときに PPM を開始する PPM の最初のステップは通常各プロジェクトを分析し比較するために十分な情報を集めて現状の全プロジェクトを棚卸しするところから始めるこの段階の情報にはプロジェクト名予定の期間とコストビジネス目標組織の全体戦略をそのプロジェクトがどのように支援するかといったことが含まれるそのために PPM のツールが有効なのは言うまでもないプロジェクトの棚卸しの次は設定した基準に基づいてプロジェクトの優先順位を付けバランスの取れた支援可能なプロジェクトのリストを作るために IT およびビジネスの管理者が各プ

4 ロジェクトを検証するさらに組織の有限なリソースやキャパシティを最大限に活用できるように優先順位付けするこの工程でいくつかのプロジェクトが生き残れずキャンセルされることがあるのは極めて一般的であるその後ポートフォリオに追加すべき新プロジェクトは基準を満たすことを示すためのビジネスケースを準備するのが典型的である PPM プロセスを継続的に実施するにあたりポートフォリオ内のプロジェクトはポートフォリオ管理チームが定期的に評価してプロジェクトがゴールに合致するかさらなる支援が必要か支援を縮小するか完全にポートフォリオからはずすかといった判断が下される各プロジェクトを取り巻く状況やビジネス環境は急速に変化するためポートフォリオが IT およびビジネスチームによって頻繁にかつ積極的に確認され更新される場合に PPM は最も効果を発揮する大規模組織ではプロジェクト ( またはポートフォリオ ) マネジメントオフィス (PMO) を設立して数多くのプロジェクトを管理し共通のプロセスを提供するのがよいかもしれない結局ポートフォリオ管理とITIL との関係は何か? と聞きたくなるだろういろいろな点で関係しているがまずは ITIL V3 に着目し PMBOK とITIL V3 の比較を更新しよう IT インフラストラクチャライブラリ (ITIL ) 高品質なIT サービスマネジメントのベストプラクティスのフレームワークで 5 巻の書籍にまとめられているIT インフラストラクチャライブラリ (ITIL ) とは後にイギリス商務局 (OGC) に統合された中央電算通信委員会 (CCTA) により 1980 年代後期に開発された爾来 ITIL はIT サービスマネジメントのフレームワークとして世界規模で導入受容されてきたこれらの手順は供給者に依存せず IT インフラストラクチャの全領域に適用可能である ITIL V3 の構造 ITIL フレームワークは V2 のときのプロセス中心の観点から V3 では戦略的観点に進化してきた図 2に示すように V2 時代の全ての要素がV3 にも引き継がれているが内容と構造は大幅に変更されている 10 のプロセスと 1つの機能に代わって現在では 25 以上のプロセスと 4 つの機能が直接的に定義されどのような導入にも適用できるようになっている

図 2: ITIL V3 ITIL ライブラリには 2つの主要な構成要素がある ITIL コア : 内向け外向けに関わらずビジネスに対してサービスを提供するあらゆる組織に適用可能なベストプラクティスへのガイダンス 5 巻のITIL V3 書籍にまとめられている ITIL 補完ガイダンス : 業界や組織タイプオペーレーションモデル技術アーキテクチャに特化した補完的なガイダンス 5

5 図 2: ITIL V3 ITIL ライブラリには 2つの主要な構成要素がある ITIL コア : 内向け外向けに関わらずビジネスに対してサービスを提供するあらゆる組織に適用可能なベストプラクティスへのガイダンス 5 巻のITIL V3 書籍にまとめられている ITIL 補完ガイダンス : 業界や組織タイプオペーレーションモデル技術アーキテクチャに特化した補完的なガイダンス 5 巻の書籍に定義される ITIL コアはさらに以下 ( 図 3も参照 ) に説明する3 つのライフサイクルとしてさらに定義される戦略開発戦略開発 : 組織のキャパシティとしてだけでなく資産としてサービスマネジメントをどう設計し開発し導入するのかを説明する財務管理サービスポートフォリオ管理需要管理プロセスを含む戦略導入サービス設計 : サービスとサービスマネジメントプロセスの設計開発を説明するサービスカタログ管理サービスレベル管理 (SLM) 可用性管理キャパシティ管理 IT サービス継続性管理 (ITSCM) 情報セキュリティ管理サプライヤ管理プロセスを含む

サービス移行 : 新規のまたは変更されたサービスを運用段階に移行するための能力開発や向上を説明する変更管理サービス資産管理および構成管理リリース管理および展開管理サービスの妥当性確認およびテストナレッジ管理を含むサービス運用 : サービス運用の管理を具体化するアプリケーション管理技術管理 IT 運用管理サービスデスク機能を含むまた要求実現アクセス管理

6 サービス移行 : 新規のまたは変更されたサービスを運用段階に移行するための能力開発や向上を説明する変更管理サービス資産管理および構成管理リリース管理および展開管理サービスの妥当性確認およびテストナレッジ管理を含むサービス運用 : サービス運用の管理を具体化するアプリケーション管理技術管理 IT 運用管理サービスデスク機能を含むまた要求実現アクセス管理イベント管理プロセスも含む測定と評価継続的サービス改善 (CSI): サービス戦略設計移行運用を改善するための努力と連携したよりよい設計移行サービス運用を通じて顧客の価値を維持することを説明する CSI はまた品質管理 ( 例えばSixSigma) の原理プラクティス方法論や変更管理 ISO/IEC 2000 で定義される PDCA に基づく閉ループのフィードバックシステムを通じた能力向上を結び付ける図 3: ITIL V3 は計画とコントロールの閉ループであるプロジェクト管理と ITIL V3~ 知識体系の比較 ~ では更新された ITIL V3 知識体系とPMBOK を見てみようご覧の通り ITIL V2 との違いは驚くほどで ( 詳細はhtp://images.globalknowledge.com/wwwimages/whitepaperpdf/ WP_Cooper_PM_ITIL.pdf を参照のこと ) かつてないほどプロジェクトとポートフォリオ管理を

7 よりよく理解するために ITIL を適用することを組織に求めている既にポートフォリオ管理やプロジェクトやアプリケーションポートフォリオにどう適用するかの経験がある組織にとって ITIL V3 は古き友人のように感じることになるだろう両者の主な違いはこれまで同様プロジェクト管理はどのような業種にも適用できるのに対し ITIL はIT 関連業にのみ適用できるということであるまた PMBOK ガイドは倫理規定も含みこれに反した場合には適格性認定を保留されたり取り消されたりすることがあるのに対し ITIL にはそれがない PMBOK ガイドがより広い領域に対して影響力がありプロジェクト管理者のための資格がIT 業界で広く認識されているのは事実だがここ数年 IT コミュニティで ITIL 資格が注目されるようになってきているのも明らかである下掲の表は PMBOK のフェーズと V3 サービスライフサイクルのフェーズがどのように対応するかをまとめたものである PMBOK 立ち上げと計画実行監視コントロール終結 ITIL V3 サービスストラテジサービスデザインサービストランジッションサービスオペレーション継続的サービス改善 ITIL V3 には PMBOK の終結フェーズに直接対応するフェーズがないこれは ITIL がサービスのライフサイクルと常に監視され測定され改善される必要なプロセスに適合するようになっているからである最も終結フェーズに近いITIL V3 のフェーズはサービスの廃止であろうなぜならプロジェクトが確定した開始と終了時点が明確な有期的な努力と定義されるのに対し ITIL は継続する運用であり終ることのないものだからである IT サービスポートフォリオ ITIL V3 の主な変更点はサービスの定義サービスとは顧客が達成したい成果を挙げることに特定のコストやリスクに関するオーナーシップを持たずに寄与することによって顧客に価値を提供する手段の中にある ITIL は価値を有用性 ( 目的に適合するか ) と保証 ( 使用に適合するか ) との観点で定義する有用性は支援された成果と除外した制約事項の数で測定される保証は可用性キャパシティ継続性とセキュリティの観点で測定される

8 ビジネスは成果を提供するときのリスクやコストをニーズを満たすサービスを購入することで IT に転嫁するという考えがあるからである図 4に示すようにビジネス変更ライフサイクルと IT サービスライフサイクルは縒り合わさっていてビジネスニーズは IT サービスによって満たされるようになっているこれらの変化するビジネスニーズを満たすように始められたプロジェクトは IT とビジネスプロジェクトポートフォリオを形成することになる PMBOK と ITIL V3 の知識体系比較出版物強調知識体系のメインテナンス目的 ITIL V PMBOK 何を意味するか? サービスストラテジサービスデザインサービストランジッションサービスオペレーション継続的サービス改善 ITIL サービスライフサイクルの紹介戦略開発サービス設計サービス移行 ( 構築テスト展開 ) サービス運用継続的改善を通じてITサービスのライフサイクルを管理するための知識体系 OGCが所有し itsmfと実践者によりメインテナンス 1980 年代に初版出版 IT サービスマネジメント (ITSM) を職種として確立する IT サービスを開始し設計し移行しオペレーションし改善する際の課題を明確にする ITSM の共通言語を作る IT サービスの戦略的価値に第一の力点をプロセスに第二の力点を置くライフサイクルアプローチをとることで IT サービスの戦略的価値を向上し能プロジェクトマネジメント知識体系 PMI 2004 有期的な努力であるプロジェクトを管理するための知識体系 PMI が所有し PMI と実践者によりメインテナンス 1980 年代に初版出版プロジェクト管理を職種として確立するプロジェクトを実施する際の課題を明確にするプロジェクト管理の共通言語を作る規範的ではなく説明的 ITIL V3 は IT サービスと必要なプロセスを定義設計開発導入するにあたりライフサイクルのアプローチをとるこの揺りかごから墓場まで的なアプローチはアプリケーションポートフォリオが管理される方法に似ている ITIL V3 は V2 に比較して実際の環境で運用し管理するのに必要な技術的プロセスよりもサービスの戦略的価値に重きを置くところが大きく異なる OGC は試験の適性確認と試験実施を 2006 年から APMG にアウトソースしている APMG は PRINCE2 や Loyalist Certification Service 同様以前からの実施母体 ISEB や EXIN をも後援している ITサービスの戦略的価値とライフサイクルに重きを置くITIL V3はビジネス視点でITの戦略性を高めるための跳躍を行った V2がビジネスとIT との連携に注力したのに対し V3はビジネスとITの統合に重きを置くサービス管理は以下 2つの観点から定義されるビジネスサービス管理内外の顧客の要求に合致するように全てのプロセスとインフラストラクチャを管理する ITとビジネスサービスを

9 認定資格受験資格類似点倫理規定業種力の成熟を図るファンデーション ( 初級レベル ) インターミディエイトライフサイクルストリームー 5つの認定資格がOGCの 5つのコアに対応している : サービス戦略サービス設計サービストランジッションサービスオペレーション継続的サービス改善インターミディエイトケイパビリティストリームー 4つの認定資格がV2に緩く対応しているがV3に合わせてより広いスコープを取り扱っているライフサイクル全体の管理 ( エキスパート ) 組織に対してではなく個人に対する資格全てのレベルで認定コースへの参加が必須コース内でのアセスメントは要求されない実務経験を証明する必要はない認定アソシエート ( 中級 ) プロジェクト管理プロフェッショナル ( エキスパート ) 全てのレベルで認定コースへの参加が必須学歴の要件を満たす必要がある実務経験の証明が必要双方とも経験的観測に基づいており概念レベルに落し込まれつつ実業務に適用できるようになっている概念を系統立てて表現するためにフレームワークの観念を使っている人と文化の重要性を認識している世界的に認識され事実上の標準になっている双方ともこれから発展する職種であるそれぞれの領域でベストプラクティスを具体化するものとして認識されてきたマネジメントプロセスは密に統合されそれこそが主要な価値提案であるないある IT 関連のみ限定なしひとつのバリューネットワークに統合する IT, ビジネス双方に適切な行動をとるための明確な評価基準を提供する ITサービスマネジメント ITIL V3とはサービスという形態で顧客に価値を提供する専門的かつ組織的な能力の集合技術とコストからサービスと価値に焦点を移す V3でITIL は認定資格に関する舵を大きく切った実践者とサービスマネージャ資格を廃止した実践者向けは2 つの中級のストリームで置き換えサービスマネージャはエキスパートレベルで置き換えた最上位資格 ( エキスパート ) を取得するために22クレジットが必要になるというのも変更点のひとつ詳細は tions/itilv3qualificationscheme.asp および me/saveasdialog.asp?lid=168&sid=8 6を参照のこと ITIL V3 での大きな変更点として全ての試験に複数選択方式の出題が含まれることが挙げられるしかしライフサイクルとケイパビリティストリームの試験およびエキスパートレベルの試験にはシナリオベースの制限時間 90 分の出題も含まれる以前のサービスマネージャ資格は 2 つの 3 時間論文が出題されていた

問題は要求を満たすためにどの IT サービスを加えたり変更したりしなければならないかということになる必要とされた時点にそのサービスがそこにあること ( タイムリであること ) ビジネス要求に合致していること ( 効果的かどうか ) 効率的な方法でそうできていること ( 測定可能か ) をいかに保証するのかそこにこそサービスポートフォリオが重要になる図 4: ビジネス変更ライフサイクル

10 問題は要求を満たすためにどの IT サービスを加えたり変更したりしなければならないかということになる必要とされた時点にそのサービスがそこにあること ( タイムリであること ) ビジネス要求に合致していること ( 効果的かどうか ) 効率的な方法でそうできていること ( 測定可能か ) をいかに保証するのかそこにこそサービスポートフォリオが重要になる図 4: ビジネス変更ライフサイクルサービスポートフォリオを適切に理解するために IT への要求事項をどこで聞き取るのかを理解しなければならないそのためには IT のサプライチェーンを理解しなければならない IT サプライチェーン IT サービスポートフォリオを定義する前に IT サプライチェーンを理解することが有益であるどのサービスがどのような様式で提供されなければならないかビジネスの視点から知ることになる ITIL V2 がビジネスと IT の連携に焦点を当てることになっていたにもかかわらず現実には極度にIT の技術プロセス特にサービスサポート内の IT オペレーションに注力していたサービスカタログは議論されることはあっても注目の中心ではなかった一方 ITIL V3 ではビジネスと IT の統合に焦点が当てられ両者の統合の戦略的視点が強調されるプロセスは依然として重要だとは認識されているが 2 次的である下掲の表ではプロセス中心視点のITIL V2 と要求中心のITIL V3 との違いを整理しているプロセス中心のIT 技術と技術プロセスに注目火消しモード ( 放火犯は誰?) 組織のサイロ時にはサービスマネージメント内でも未知のコスト要求中心のIT 顧客の成果と戦略価値に注目要求中心エンタープライズサービスとプロセス財務的な透明性

技術的基準ビジネス価値 IT は提供するサービスの妥当性即ちどのように定義されているか ( 有用性 ) どのレベルで提供し測定されるか ( 保証 ) を顧客 ( ビジネス ) から入手することになる図 5に示すように企業戦略や計画は最初に事業部門に翻訳され次に機能戦略と計画に展開されいずれ実行可能なオペレーション戦略と計画になるが全てにIT とビジネスの視点が含まれる IT

11 技術的基準ビジネス価値 IT は提供するサービスの妥当性即ちどのように定義されているか ( 有用性 ) どのレベルで提供し測定されるか ( 保証 ) を顧客 ( ビジネス ) から入手することになる図 5に示すように企業戦略や計画は最初に事業部門に翻訳され次に機能戦略と計画に展開されいずれ実行可能なオペレーション戦略と計画になるが全てにIT とビジネスの視点が含まれる IT サービス運営グループ (ISG) は各層に戦略と計画が翻訳されていく過程を監視しサービスポートフォリオが新規のあるいは更新されたビジネス要求に合致するサービスを含んでいることを保証するもし不要なサービスがあればその廃止を決断しなければならない図 5: IT 運営グループ IT は要求ドリブンになってきているがそれは供給側にとっても理に適っている実際サプライヤ管理の概念が ITIL V3 には採り入れられているサプライヤ管理はサプライヤとサプライヤが提供するサービスを管理し支払った金額に見合った価値を保証するためにシームレスな品質を提供するためのものであるこれは他業界で数十年に渡って存在するサプライチェーン管理の概念に ( 特にハードウェア側で ) とてもよく似ている機器の外側に記載されている社名のサプライヤから提供される部品だけで成り立っている機器がどれほどあるかインテル

12 はあなたのコンピュータの内側にあるという大掛かりな宣伝を行ったがコンピュータの外側にインテルの名前はない IT 業界では既に多くの外部サプライヤを使っている例えばハードウェアサードパーティソフトウェアテレコミュニケーションハードウェアメインテナンス等 ITIL V3 は実際の IT オペレーションですでに行われているこの重要な側面に着目したに過ぎない下掲はIT のサプライチェーンを単純化して表現した図である IT は顧客とサービスレベルアグリーメント (SLA) を交わす SLA はIT 内部ではオペレーショナルレベルアグリーメント (OLA) に展開される OLA はハードウェア / ソフトウェアメインテナンスベンダとの外部委託契約 (UC) によって支えられる図 6は IT サプライチェーンの概念を表現したもので IT サプライヤ ( この場合はテレコムプロバイダ ) がどのように彼ら自身の内部 OLA とUC を彼らのサプライヤと交わすのかを示している図 6: IT サプライチェーン概略 IT サプライチェーンによって今日の IT 組織が内部顧客との内部関係 (SLA を通して ) 内部組織との関係 (OLA を通して ) 外部組織との関係(UC を通して ) といった複雑な内部関係の蜘蛛の巣の中で活動していることがわかるこの複雑さによって IT がSLA を通して提供するサービスはビジネスイニシアティブや常に変化するビジネスニーズに合致するように IT プロジ

13 ェクトポートフォリオ内のプロジェクトと揃えられるだけでなく統合されることを保証することになるサプライチェーンとは何か? サプライチェーンまたはロジスティクスネットワークとは組織人技術行動情報リソースなどをサプライヤから顧客へ移動する際に関連するシステムであるサプライチェーンの活動によって自然素材や資源部品などがエンド顧客に提供される最終製品に変換される洗練されたサプライチェーンシステムでは使用済みの製品も残存価値が再利用可能になった時点でサプライチェーンに戻ってくる典型的なサプライチェーンは環境上または生物学上の天然資源に関する規則から始まりいくつかの生産リンクを含む人間による資源の採取がこれに続く例えば完成製品がより辺境の倉庫や地理的に離れた場所に運ばれる最終的に消費者に届く前に部品製造組み立てがあるサプライチェーンの中で発生する交換は異なる会社間のものでありそれぞれの会社が売上の最大化を狙うがサプライチェーン内の他のプレーヤーには興味すら及ばないことがある最近では製品やサービスを提供するために緩く結合した自発的に組織化されたビジネスのネットワークのことを拡張企業と呼ぶことがある出展 :Wikipedia 全体で IT を提供すること ITIL V3 のサービスポートフォリオはビジネス向けに提供する最適な組み合わせのサービスをいかに作り管理できるかに言及するサービスポートフォリオは全サービスのライフサイクルを管理するために使うサービスプロバイダによって管理されるサービスの一覧と定義されるサービスポートフォリオには 3つのカテゴリがあるパイプライン ( 提案されるまたは開発中のサービス ) サービスカタログ ( 提供可能または導入可能 ) 廃止サービスサービスプロバイダとは 1 件以上の内部または外部顧客に対しサービスを提供する組織のことであるサービスポートフォリオ管理は企業横断的にサービスに対する投資を管理し価値を生み出すために管理する動的な方式である従って投資管理の観念がまず最初に来て中心になるしかしサービスマネジメントには検討すべき ITIL V3 で傑出する2 つの側面があるビジネスサービスマネージメント内部外部のビジネス顧客の要求に合致するために必要な全てのプロセスとインフラストラ

クチャを管理する IT とビジネスサービスを統合されたバリューネットワークに統合する IT とビジネス双方に正しい活動を導く明確な評価基準を提供する IT サービスマネジメント ITIL V3 とはサービスという形で顧客に価値を提供する特別の組織的な能力であるこの定義により IT とビジネスが技術とコストについて議論することから

14 クチャを管理する IT とビジネスサービスを統合されたバリューネットワークに統合する IT とビジネス双方に正しい活動を導く明確な評価基準を提供する IT サービスマネジメント ITIL V3 とはサービスという形で顧客に価値を提供する特別の組織的な能力であるこの定義により IT とビジネスが技術とコストについて議論することからサービスと価値について議論するようにシフトすることになる初めてサービスポートフォリオを作るのは IT ポートフォリオをどう確立するかに似ていて以下のような質問に答えることになるなぜ顧客はこれらのサービスを購入するのか? なぜ顧客は私たちからこれらのサービスを購入するのか? 価格設定モデルや課金モデルは何か? 私たちの強み弱み優先度リスクは何か? リソースと能力をどう割り当てるか? これらの質問に答えることは IT が提供するサービスの焦点を技術やコストからサービスの価値に変更することにも役立つ図 7に示すようにサービスポートフォリオの基本プロセスはサービスポートフォリオを作るときのプロセスと同様である図 7: サービスポートフォリオプロセスそこでは棚卸しを行ってサービスを価値と課題に基づいて優先順位付けするサービスポートフォリオ ( パイプラインとサービスカタログ ) 内のサービスの構成は定義されたビジネス要求に合致するときのサービスが提供する価値に基づくビジネスまたは IT 内の新規の投資の理由は3 つの分野のいずれかによる ( 図 8) ビジネスを実行する : サービスレベルの維持が中心ビジネスを成長させる : 提供するサービスのスコープを膨らませるビジネスを転換する : ビジネスを新市場に移行する

従来のIT 部門はビジネスを実施する分野に注力しがちであるがそこが彼らが最も心地よく感じ経験豊富な分野だからであるより将来を見据えた IT 組織は他のビジネス組織が同様に行わなければいけないようにビジネスを実施するだけでは市場でのポジションを維持できず成長の機会を探して彼ら自身が変わる必要があることに気付いている図 8: サービス投資分野プロジェクトポートフォリオ管理が IT

15 従来のIT 部門はビジネスを実施する分野に注力しがちであるがそこが彼らが最も心地よく感じ経験豊富な分野だからであるより将来を見据えた IT 組織は他のビジネス組織が同様に行わなければいけないようにビジネスを実施するだけでは市場でのポジションを維持できず成長の機会を探して彼ら自身が変わる必要があることに気付いている図 8: サービス投資分野プロジェクトポートフォリオ管理が IT プロジェクトをより顧客に密接なものにしたようにサービスポートフォリオ管理は IT のサービス提供全体をより顧客に関連したものにするサービスポートフォリオの観点からプロジェクトポートフォリオ管理の目的を再確認しよう IT サービスポートフォリオのすべてのサービスを把握する各サービスの大きな絵を描き全体としてのポートフォリオに新たな洞察を得る変化するビジネスや市場の状況に応じてどのサービスを追加すべきか変更すべきかキャンセルすべきかを検討することを支援する組織の有限なリソースと能力を効率的かつ効果的に活用するサービスポートフォリオのサブセットであるサービスカタログは提供中または提供予定のサービス ( 例えば販売可能であるがまだ販売実績がない ) について記載しているパイプラインのサービスは開発中か開発を意図したかつまり組織に通達してリソースを割り当てたかしたものであるあらたに提供を決めたサービスはサービス設計フェーズに移行する既存サービスはサービスカタログ内で更新され廃止が決まったサービスはサービス移行を開始する

図 9: サービスポートフォリオとサービスカタログサービスポートフォリオ管理は IT のプロジェクトポートフォリオ管理と合わせて実際の環境で提供可能なまたは導入可能なサービスこれから投入を予定しているサービスが今日のまたは将来のビジネスニーズに合致することをどのように保証できるかということであるサービスポートフォリオを常にレビューし更新することは IT

16 図 9: サービスポートフォリオとサービスカタログサービスポートフォリオ管理は IT のプロジェクトポートフォリオ管理と合わせて実際の環境で提供可能なまたは導入可能なサービスこれから投入を予定しているサービスが今日のまたは将来のビジネスニーズに合致することをどのように保証できるかということであるサービスポートフォリオを常にレビューし更新することは IT プロジェクトポートフォリオにあるプロジェクトをビジネスにサービスを提供する際のコストをレビューするのと同様に重要である図 10 に示すIT システムライフサイクの全体はプロジェクトとサービスだけでなくそれらのライフサイクルを描いているサービスポートフォリオはプロジェクトライフサイクルに重なるように描かれているがプロジェクトの開始時点は適用の準備が整った後実環境に適用される前の段階に既存のIT サービス要求が再評価されるように設定されているこうすることで変更や新規サービスが適用前に認識できるようになるプロジェクトでの PMO のように大きな組織ではサービスポートフォリオオフィス (SPO) を設立しそこには IT およびサービスを提供する顧客の双方から代表を入れてサービスポートフォリオを管理することには意味があるかもしれない

図 10: IT システムライフサイクル結論 IT プロジェクトポートフォリオは IT とビジネスが IT 運営委員会を通じて新しいまたは変化するビジネス要求に合致するプロジェクトの混合を決定するためのフレームワークを提供するその意思決定の中でより高い優先度を与えられるプロジェクトもあればもはや不要と判断してキャンセルされるプロジェクトもある IT

17 図 10: IT システムライフサイクル結論 IT プロジェクトポートフォリオは IT とビジネスが IT 運営委員会を通じて新しいまたは変化するビジネス要求に合致するプロジェクトの混合を決定するためのフレームワークを提供するその意思決定の中でより高い優先度を与えられるプロジェクトもあればもはや不要と判断してキャンセルされるプロジェクトもある IT サプライチェーンは内外の相互関係が複雑な世界でIT が効果を発揮するように確立されたそれらの関係を管理するためにまたビジネスに提供するサービスが今日的な意味を有しながらタイムリで測定可能であることを保証しまた IT は定義されたビジネス要求に対して提供される複数のプロジェクトに言及することが必要であるビジネス戦略と目的に緋づいた適切なプロジェクトとサービスに投資することはビジネスと IT を統合するために重要であるさらにビジネスおよび IT 双方の代表から構成されるサービスポートフォリオオフィスは IT サービスポートフォリオが今日的意味を持つように保証するために全体を俯瞰することになるさらに知りたい方は

18 生産性を上げて効率を向上し競合力を増したいかたは以下のグローバルナレッジが提供するコースを検討いただきたい ITIL V3 Foundation BOOTCAMP ( 試験あり ) / ( 試験なし ) ITIL V3 Intermediate PPO BOOTCAMP ( 試験あり ) ITIL V3 Intermediate SOA BOOTCAMP ( 試験あり ) さらに詳しい情報をお求めの方はを確認いただくか ( 受付時間 9:00-11:30/13:00-17:30 当社休業日 ( 土日祝日 4/3 0-5/2 12/29-1/4) を除く ) に電話をいただきたいグローバルナレッジのトレーニングコースは実践的なスキルや演習現場ですぐに活用できるヒントを提供している経験豊富なインストラクタが自らの経験に基づき主要なコンセプトをわかりやすく解説するとともに様々な状況に適用する方法を説明している 300 以上のトレーニングメニューの中から定期開催コースやオンサイトトレーニングなどニーズに適った方法を選択していただきたい著者について LaryCooper はGPLI の共同経営者である GPLI は高品質で費用対効果の高いソリューションを IT ガバナンスおよびサービス管理の領域で提供している Cooper 氏は30 年以上私企業または政府関連機関でソフトウェア開発者またはプログラマアナリストオペレーションマネージャビジネスプロセスリエンジニアリング担当 1 億ドル規模のプロジェクト管理ビジネス技術のディレクタなどの役職を歴任しているさまざまな技術やIT サービス管理プロジェクト管理に関する著作も多い氏は PMP を含む3つのプロジェクト管理の資格と IT サービスマネージメント資格 EXIN/ISEB マスタートレーナー ISO2000 コンサルタント資格 itsmf 認定トレーナー資格を保持している氏はカナダのオタワに妻と 2 人の子供と伴に居住している参考文献 1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, pg Ibid.

どのような便益があり得るか? より重要な ( ハイリスクの ) プロセス及びそれらのアウトプットに焦点が当たる相互に依存するプロセスについての理解定義及び統合が改善されるプロセス及びマネジメントシステム全体の計画策定実施確認及び改善の体系的なマネジメント資源の有効利用及び説明責任の強化

どのような便益があり得るか? より重要な ( ハイリスクの ) プロセス及びそれらのアウトプットに焦点が当たる相互に依存するプロセスについての理解定義及び統合が改善されるプロセス及びマネジメントシステム全体の計画策定実施確認及び改善の体系的なマネジメント資源の有効利用及び説明責任の強化 ISO 9001:2015 におけるプロセスアプローチこの文書の目的 : この文書の目的は ISO 9001:2015 におけるプロセスアプローチについて説明することであるプロセスアプローチは業種形態規模又は複雑さに関わらずあらゆる組織及びマネジメントシステムに適用することができるプロセスアプローチとは何か? 全ての組織が目標達成のためにプロセスを用いているプロセスとは : インプットを使用して意図した結果を生み出す