2012.10.11 SPI Japan 2012 セッション 3A 自律改善 システムズアプローチに基づく プロセス改善メソッド :SaPID*1 が意図するコトプロセスモデルをより有効活用するためにそして 現場の自律改善運営を促進するために *1:SaPID=Systems analysis/systems approach based Process Improvement method 株式会社 HBA クオリティ ソリューション安達賢二経営管理本部経営企画室猪股宏史 HBA Corporation 1
この発表の位置づけ 当発表は われわれが試行錯誤の末に編み出したプロセス改善メソッド :SaPID の経緯と内容 効果考察をお伝えするものです 以下の発表内容は その試行錯誤過程の事例です SPI Japan 2007 富山発表事例 SPI Japan 2011 浜松発表事例 SPI Japan 2012 大阪発表事例 2011/7/7 IPA-SEC より発行された SPINA 3 CH 自律改善メソッド には SaPID の ノウハウが活用されています HBA Corporation 2
使用する略称 - 用語 3M: スリーム 2009 年度から弊社で開始したムリムダムラを排除したスリム運営を目指す生産革新活動の名称 PMBPI: プロセスモデルベースプロセス改善 ISO9001 CMMI 等プロセスモデルによる評価結果に基づき改善を行うこと SA: システムズアプローチ対象をシステムと見立てて構成要素を洗い出し その構造 しくみを明確にすること HBA Corporation 3
今日の発表内容 われわれが直面した改善の課題 これまでの試行錯誤 : 改善手法の変化 経験した改善の問題点 プロセスモデルベース改善 + 我流改善 課題への対策 SaPID の意図 ( 狙い ): 方針 問題点と対策 ( 全体 ) SaPID の全体像 : プロセスとポイント ( 対策識別 ) 実績 効果 実績と効果 これまでの実績が意図すること / 分かったこと 今後の対応 HBA Corporation 4
われわれが直面した 改善の課題 HBA Corporation 5
これまでの経緯と改善手法 : 試行錯誤 1996 2000 2005 2010 2012 プロセスモデルベース改善 (PMBPI) ISO9001 CMMI 等 我流改善 ( 試行錯誤 ) システムズアプローチ (SA) ベース業務 プロセス改善 部門 QS 構築 保守 運用 ISO9001:1994 ベース QS SW-CMM 全社 QMS ISMS PMS EMS 統合 MS 構築 保守 運用 ISO9001:2000 ベース QMS& 他 MS 統合 CMMI ISO15504 1997~ 障害データ分析に基づく改善 2002~ SA 併用型改善検討 トライアル 2005 PMB SA& なぜなぜ & 併用型改善 SA トレーニング 2007 PM 併用型内部監査 2009~ 全社事業計画連携全員参画生産革新 : スリーム 2006~ SAに基づく課題解決 自 SO 業務律型業務 プロセス改善システムズアプローチ型業務改善 SaPID 1993 SA 研修受講 2000~01 SA 研修再受講 HBA Corporation 2011.7 SPINA3CH Ver1.0 6
プロセスモデルベース改善の問題構造 アセスメントや監査結果は自ら出した答えではない アセスメントや監査結果で網羅的に指摘されることも多い アセスメント 監査 = 数週間 改善計画立案 = 数週間 改善実対応 =1 年 ~ 数年の長い取り組みになることが多い 評価結果が専門的で難しい全体は見えるが関係性や構造 ( からくり ) は把握しにくい 他者 他社責任追及などにより自己責任を回避する 自分達だけが得をするように行動する人達も多い 実際に改善を行う現場の参画が得られにくいやる気をなくす なかなか改善効果が実感できない 成功体験が得られにくい 改善は面倒で意味がない という認識を強化 摘要 PMBPI に特化した要素 適合優先対応 = 形式的な改善対応 ( 例 : プロセスモデル規定事項に短絡的に合致させる ) に終始すべて同じレベルで対応する やっていれば何かいいことあるよ たぶん ww HBA Corporation 改善手段の効果は実施しないと分からない / 分からないことにする場合が多い 改善を実業務と別物として取り扱う人 組織が多い 最悪の場合 自然消滅 継続できない 他の問題要素 ( 今回は分析省略 ) 評価できる要員を確保できない 部分評価程度が限界 保守 運用業務にベストマッチしない 7
プロセスモデルベース改善の問題構造 お前に言わ アセスメントや監査アセスメント 監査 = れたくねぇ結果は自ら出した数週間 改善計画立答えではない案 = 数週間 改善実対応 =1 年 ~ 数年のアセスメントや監査長い取り組みになる結果で網羅的に指ことが多い摘されることも多い評価結果が専門的で難しい全体は見えるが関係性や構造 ( からくり ) は把握しにくい よ 偉そうに よくわかんね ~ やる気実際に改善を行う現場の参画が得ら出ねれにくい ~ やる気をなくす 重てぇ ~ 長げ~ めんどぃ 俺関係ねぇし 他者 他社責任追及などにより自己責任を回避する なかなか改善効果が実感できない 成功体験が得られにくい 自分達だけが得をするように行動する人達も多い 俺じゃねぇし で 何か意味あんの? めんどく 改善は面倒でさっ意味がない と! いう認識を強化 適合優先対応 = 形式的な改善対応 ( 例 : プロセスモデル規定事項に短絡的に合致させる ) に終始すべて同じレベルで対応する 忙しんだよ 改善を実業務と別物として取り扱う人 組織が多い 合わせりゃいいんで はいはい最悪の場合 自然消滅 やめやめ継続できない しょ? 合わせりゃ やっていれば何かいいことあるよ たぶんww 改善手段の効果は実施しないと分からない / 分からないことにする場合が多い HBA Corporation 8
不適切な改善手段ならロス大手段が目的化しやすい声の大きな人が決めてしまう他者 他社責任追及などにより自己責任を回避するなかなか改善効果が実感できない 成功体験が得られにくい形式対応 断片対応が多くなる自然消滅 継続できない 根付かない改善を実業務と別物として取り扱う人 組織が多い 改善は面倒で意味がない という認識を強化思いつきで自分が知っている手段を行使しようとする我流改善の問題構造何をどうしたらよいか分からない忙しい 余計なことさせないで / 余計なことをするな無計画に実施することも多い何を効果とするか不明確なまま進める長期化しやすい特定の担当だけが進めることになりがち問題が発散してどれに取り組むのか収拾がつかない部分最適対応になりやすい HBA Corporation 9
我流改善の問題構造 え ~ また何か忙しい 余計なこやんのとさせないで / 余? 計なことをするな よくわか何をどうしたらよいか分からない んね ~ 忙しいからとっとと思いつきで自分が部分最適対応やっつけようぜ知っている手段をになりやすい行使しようとする 問題が発散してどれに取り組むのか収拾がつかない 無計画に実施することも多い 他者 他社責任追及などにより自己責任を回避する 何を効果とするか不明確なまま進める 手段が目的化しやすい だから何なん長期化しやすいだよ! で 何か 俺関係ねぇし あいつだろ! 不適切な改善手段ならロス大 意味あんの? なかなか改善効果が実感できない 成功体験が得られにくい やるだ けムダ! 改善は面倒で意味がない という認識を強化 声の大きな人が決めてしまう はいはい 改善を実業務と別物として取り扱う人 組織が多い 形式対応 断片対応が多くなる 特定の担当だけが進めることになりがち あとよろしく ~ やめやめ 自然消滅 継続できない 根付かない (or やりっぱ ) 10 HBA Corporation
課題への対策 HBA Corporation 11
われわれが目指したこと 1: 自律運営 外部規格要求事項 ビジネスゴール? 責任者管理者 ビジネス価値最大化 責任者管理者 顧客 第三者審査員 監査員 アセッサなど 客観的結果 改善推進者 やらせる やらされる改善 リーダ メンバー 現状分析 改善設計 ビジネスゴール 改善実践 効果共有 メンバー メンバー メンバー 自律運営 ( 自らやる改善 ) HBA Corporation 12
われわれが目指したこと 2: ビジネス有効性重視 有効性生産性 SaPID の予定実績線 目指す領域 3 有効 最低許容レベル 現状 1 着手 2 適合 迷走プロセスモデルベース改善 ( PMBPI ) の典型的実績線 SaPID 迷走 PMBPI 1 着手 1 着手 初めから自律重視型運営 2 適合 HBA Corporation 適合性 徐々に自律型運営へ 3 有効 3 有効 時間 13
われわれが目指したこと 3:QCD 三方よし QCD トレードオフ QCD CS 改善 製品品質 Q 製品品質 Q 経済性 C D 経済性 C D HBA Corporation 14
われわれが目指したこと 4: 顧客 会社 現場三方よし 現場だけが楽になる 会社だけが得をする < お客様 > 正しいモノを提供して課題を解決する = お客様に喜んでもらえる改善 三方 お客様だけが得をする会社 現場が疲弊する < 会社 > 顧客が喜び 余計なコストが減る = 利益が上がる会社がうれしい改善 よし < 現場 > 品質向上により手戻りが減って余計な工数 期間 苦労が減る = 現場がうれしい改善 HBA Corporation 15
現場業務改善を成功させるために これまでの試行錯誤時の意図 脱却したかったこと 指示 / 受身 他者依存 特定担当のみ対応別モノ 形式対応 部分最適 適合性優先 ロス 消耗が多い効果実感できない 頓挫 自然消滅 対応方針 自律 自立 全員参画業務への組込み ビジネス有効性重視 ロス最小 価値蓄積効果実感獲得 価値ある継続 やる気 モチベーション HBA Corporation 16
SaPID 設計 = 改善運営のリスク対策検討 これまでの改善での問題点 リスク対策概要 ( 括弧付数値は対策番号 ) 第 3 者評価 提言 未参画 やらされ改善へ 沢山 or 網羅的問題点提示 / 対応困難権力者の一声で決まる自分以外の問題や背景などを把握できないまま改善を進める部分最適対応になりやすい思いつきの知っている手段を行使しがち やる気をなくす 形式的対応 断片的対応になりやすい 改善期間が長くなりやすい改善効果がやってみないと分からないことが多い 実践実感 効果実感が得られにくい やる気をなくす 適合対応になりやすい手段が目的化しやすい部分最適対応になりやすい何が効果か不明なまま進める (1) 自ら評価した結果から改善を進める (2) 現場の目線で対応できるようにする = 敷居を下げる関係者自ら提示し 事実確認した問題点とその関係性を理解 共有し チーム 組織として目指す成果を実現するために現実的で費用対効果が高い箇所を特定して対応する (3) 改善対象要素を特定 分解して小さな要素を短期間で撃ち落とす / トライアルで改善手段の効果を把握し より効果が向上するように仕立て直す 実施前から効果が想定しやすい 実感しやすい (4) 管理者がビジネスGoalをメンバーと共有したうえで 自業務のGoal 達成に寄与する & 三方よしとなる目標 (QCD CSなど) 達成を目指す改善を行う HBA Corporation 17
SaPID 設計 = 改善運営のリスク対策検討 これまでの改善での問題点 リスク対策概要 ( 括弧付数値は対策番号 ) 他者 他社責任追及 自己責任回避対応が多い / 自分だけ得をしようとする人達も多い 不適切な手段だと期間 工数のロスが大きくなる 改善効果が実感しにくい 成功体験が得られにくい 無計画に実施してしまうことが多い 自然消滅 継続できない 根付かないことが多い業務とは別モノ対応にしがち (4) (5) 自ら対応可能な領域でのみ改善を進める (3) (3) (6)3 か月間を目途に改善が完了する粒度で対応する (7) ビジネス Goal 問題構造をベースに現実的成果目標 費用対効果大の改善対象 改善手段を導出し 合意しない限り進めない (7) (4) (8) トライアル 完了評価時にふりかえり常設実践 最終的に業務運営に組み込む 特定の担当者だけが対応することが多い (9) 全員参画 小グループによる取組み : 1Gr4~5 名程度 HBA Corporation 18
SaPID 設計時に考えたこと ( 意図 ) の構造化 事業 業務のミッションから始める 絞り込んだ対象を確実に撃ち落とす 可能な限り 3 か月で完了させる 自ら問題点を提起する 改善対象を現実的な手段で撃ち落とす 費用対効果を最大にするよう検討する 事実情報で具体化し 明確に把握する 問題を構造化し全体とポイントを把握する 小人数で取り組む 全員で対応する 関係者で根拠をもって判断しやすい / 合意しやすい 実務対応 全体のパフォーマンス向上を見据えた対応が多くなる トライアルを必須にする 自己責任で改善可能な領域で対応する 不適切な改善手段によるロスを最小化できる 改善手段の効果を最大化できる 改善効果が実感しやすい 成功体験を得やすい 無駄な長期化を防止できる ふりかえりを組込継続しやすいみ 改善を実業務 根付きやすい HBA Corporation と一体化させる 19
SaPID 設計時に考えたこと ( 意図 ) の構造化 事業 業務の欲しい成果ミッションかから始める 自ら問題点を提起する 自分達で改善対象を現実的な手段で考える撃ち落とす / 分からな費用対効果を最大にするようければ調検討するべる 聞く 事実情報で具体化し 明確に把握する 問題を構造化し全体とポイントを把握する 小人数で取り組む 全員で対応する 絞り込んだ対象を確実に撃ち落とす絞り込む トライアルを必須にする 自ら自己責任で改進める善可能な領域 / で対応するうまくいかないならすぐ見直す 三方よしを目指して全員で取り組む 可能な限り 3か月で完了させる 小さく 速く回す 不適切な改善手段によるロスを最小化できる ロス最小化 効果最大化 改善手段の効果を最大化できる 無駄な長期化を防止できる 関係者で根拠をもって判断しやすい / 合意改善効果が実しやすい効果を実感しやすい感しやすい 成功体験を得実務対応 全体のやすい パフォーマンス向上を見据えた対応が多くなるふりかえりを組込改善が根付きやすい継続しやすいみ 改善を実業務 根付きやすい HBA Corporation と一体化させる 20
SaPID 全体像 STAGE0 ビジネス要件共有 STEP0 ビジネス Goal 成果状況共有 STAGE1 現状把握 STEP2 事実確認 要素精査 STEP1 問題洗い出し 引き出し STEP3 問題分析 構造化 STAGE3 改善実践 STEP8 改善トライアル 評価 &FB STEP7 改善計画立案 共有 STEP9 全体適用 評価 &FB STAGE2 改善検討 STEP5 改善手段検討 決定 STEP4 改善ターゲット検討 特定 STEP6 改善目標検討 決定 HBA Corporation 21
各 STEP の特徴と対策の割り付け STEP STEP 名主な概要 特徴対策番号 0 ビジネス Goal 成果状況共有ビジネス Goal 共有から始める (4) 1 問題洗い出し 引き出し関係者全員参画 (1)(2)(7) 2 事実確認 要素精査事実情報による確認 精査 (1)(2)(7) 3 問題分析 構造化問題構造化 & 全員共有 (1)(2)(7) 4 改善ターゲット検討 特定現実的 & 費用対効果大対象特定 (1)(2)(3)(7) 5 改善手段検討 決定現実的 & 費用対効果大手段導出 (7) 6 改善目標検討 決定ビジネス Goal~ 成果目標 (7)(4) 7 改善計画立案 共有トライアル ふりかえり計画必須 (3)(6)(7) 8 改善トライアル 評価 &FB トライアル ふりかえり実践 (3)(8) 9 全体適用 評価 &FB ふりかえり実践 (8) 構成要素は どれも理解できるレベル = ローテクばかり / しかし それらが適切なタイミングで的確に実践されるように割り付け ( 適材適所 ) HBA Corporation 22
SaPID の特徴 位置づけ 評価項目 SaPID PMBPI 対象組織の規模 1 名 ~ 対応可能 特に問わないものの 現実的には主 にリソースに余裕がある規模大の組 織が適用している 対象組織 対象業務 実践体制 分野 業態を問わない各種モデル連携も可能など柔軟に対応できる 特に問わない / ただし 現場が身に付くまで実践をサポートする要員が必要 採用するモデルに依存する主に開発 保守業務関連が多い アセッサ 監査員 SEPG PMO などの特化した重要な役割がある / ただし 兼務可能 現状評価 改善手段 自ら評価して導出する アセッサ 監査員などが評価して改 善手段提案などを行う 現状評価対象 客観性 現場のコンテキスト ( プロセスや成果など ) 主観も含めるが 事実情報による精査や論理構造構築などにより客観性を高める 主にプロセス 客観性を重視 : プロセスモデルを活用する 第三者評価など HBA Corporation 23
STEP0: ビジネスゴール 成果状況共有 改善テーマ設定 顧客 顧客 ビジネス有効性 継続性 顧客 リーダ 責任者管理者 メンバー 顧客 コンテキスト課題 ニーズ 顧客 提供価値最大化 ビジネスゴール / 成果状況等 顧客 メンバー メンバー メンバー 部署 業務のミッション 役割顧客 背景 ニーズ現在のサービス内容と目指す成果 - 実績顧客 ターゲットユーザにとっての価値 明確化 共有情報の事例 業務内容 内訳これまでの実績と事業の方向性改善の方向性 / 領域の候補など HBA Corporation 24
STEP1: 問題点洗い出し 引き出し 何度確認しても答えてくれないプロジェクトの途中で仕様変更が多く作業が翻弄されている 計画の詳細が分からない 要求事項が不明確 要件定義が不十分 ( 不明確 ) 上級管理者 コスト超過 急に大きな問題が発生する 超過 休日勤務が多い 疲弊している 顧客からのクレームが多い 開発担当レビューで欠陥が発見できないレビューは実施していない / 一部しかしていない いつも計画と実績の乖離が大きい プロジェクト管理者 あいつはやる気がない テスト担当 テストで使える期間 時間が計画より短くなることが多い テスト時たくさんの設計や実装のバグが見つかる 関係者の不満や感じている問題点を洗い出す 引き出す設計書がない Point: 聞き届ける ありのまま把握するのが問題だ But: 事実と噂 決めつけ 先入観などが混在している HBA Corporation お客さん あそこは品質が悪い 25
STEP2: 事実確認 要素精査 何度確認しても答えてくれないプロジェクトの途中で仕様変更が多く作業が翻弄されている 計画の詳細が分からない 要求事項が不明確 要件定義が不十分 ( 不明確 ) 上級管理者 コスト超過 急に大きな問題が発生する 超過 休日勤務が多い 疲弊している 顧客からのクレームが多い 開発担当レビューで欠陥が発見できないレビューは実施していない / 一部しかしていないしない いつも計画と実績の乖離が大きい プロジェクト管理者 あいつはやる気がない テスト担当 あそこは品質が悪い テストで使える期間 時間が計画より短くなることが多い お客さん 個々の要素を裏づける事実と具体的内容 状態を確認テスト時たくさ Point: 要素のリアル化 事実以外 ( 噂 一般論 手段の決めつけなんの設計や実設計書が存在装のバグが見ど ) の要素は除外 + 提示してくれた本人に除外理由と根拠を説明つかる ) But: まだバラバラな個別要素でしかない HBA Corporation < 問題表現 > 5 つの禁則 7 つのポイント 26
STEP3: 問題分析 構造化 要求事項が不明確 お客さん Point お客さんと開発側の境界 計画の詳細が分からない 要件定義が不十分 ( 不明確 ) レビューで欠陥が発見できない プロジェクトの途中で仕様変更が多く作業が翻弄されている テスト時たくさんの設計や実装のバグが見つかる 超過 休日勤務が多い 疲弊している レビューは実施していない / 一部しかしていない 急に大きな問題が発生する テストで使える期間 時間が計画より短くなることが多い 製品品質が悪い いつも計画と実績の乖離が大きい 顧客からのクレームが多い 事実情報に基づき 問題 を抽出する 関係者でこれらの全体像を理解し 認識共有することが最重要 HBA Corporation 原因 摘要 結果 原因が存在すると結果になりやすい コスト超過 お客さん 27
STEP4: 改善ターゲット検討 特定 計画の詳細が分からない プロジェクトの途中で仕様変更が多く作業が翻弄されている 急に大きな問題が発生する 要求事項が不明確 改善対象 Point 要件定義が不十分 ( 不明確 ) レビューで欠陥が発見できない テスト時たくさんの設計や実装のバグが見つかる 超過 休日勤務が多い 疲弊している レビューは実施していない / 一部しかしていない テストで使える期間 時間が計画より短くなることが多い 製品品質が悪い いつも計画と実績の乖離が大きい 顧客からのクレームが多い コスト超過 制約条件の中で自ら改善可能で費用対効果が最大となる要素を見抜く STEP5との相互検討結果で調整 HBA Corporation 28
STEP5: 改善手段検討 決定 システムテスト 納品後に問題発生 5-1 改善対象の掘り下げ 改善対象の詳細と問題点 解消したいことを明確にする 現実的 & 費用対効果大の手段を検討 決定する 5-2 改善手段検討 決定 PFD による改善前後プロセス記述は割愛しています HBA Corporation 29
STEP6: 改善目標検討 決定 < 達成評価指標 5 特性 SMARTの現実的読替え> 1Specific: 具体的である 2Measurable: 測定可能である 実感を伴い判定可能 なるほど! と納得できること 成果面の定量化にこだわりすぎない 3Achievable:( 挑戦的で ) 達成可能である 現状より成果が向上し 現実的に達成可能なレベルからスタートし 慣れたら段階的にストレッチする 4Relevant: 達成を目指す事項に関連している 5Time-based: 期限が明確である HBA Corporation 30
STEP7: 改善計画立案 共有 STEP1~6 までの検討結果 を改善計画としてとりまとめ 関係者で共有 チーム名 改善テーマ 改善目的 改善目標 効果確認方法 対象範囲 運営体制 改善前後の運営イメージ トライアル対象と実施期間 評価 ( 評価方法を含む ) 改善計画見直し 全体適用 評価タイミングなど 実績を書き込めばそのまま ( 計画に対する ) 実績報告書となる様式を採用 HBA Corporation 31
STEP8: 改善トライアル 評価 & フィードバック 改善手段に対して 想定外 検討不足等による無駄な改善対応工数 対応期間の捻出を最小に 獲得したい効果を最大化する 検討した改善手段がどのくらい有効なのか? 効果がないなら別手段への変更も考慮 想定外のリスクや必要な対策はないのか? を小さい領域 短い期間で試してふりかえる ( 評価する ) 良いところは伸ばし まずいところを補正して全適用に持ち込む改善対象 おためし HBA Corporation 32
STEP9: 全体適用 評価 & フィードバック 全体適用 評価 ふりかえりによるフィードバック フィードバック事項の反映 改善継続 HBA Corporation 33
運営バリエーション : 現場状況 重要度などにより選択 カスタマイズ STEP 重点改善 Gr その他の Gr STEP0: ビジネス Goal 成果状況共有改善領域 選択肢事前摺合せ大きな方針を示して任せる STEP1: 問題洗い出し 引き出し 改善テーマから明確化 実践ワークショップを通じて 指 STEP2: 事実確認 要素精査 必須対応 定計画様式 を埋めつつ対応 STEP3: 問題分析 構造化 STEP4: 改善ターゲット検討 特定 STEP5: 改善手段検討 決定 STEP6: 改善目標検討 決定 STEP7: 改善計画立案 共有 問題構造図 +PFD 併用 ( 改善前後プロセス詳細 ) 現実的 & 費用対効果大となるポイントを見抜く 現実的 & 費用対効果大となる手段を導出 + トライアル対象特定 定量的成果目標設定 3 か月完了目途 ~ 原因考察結果を文章表現 +α で明確化 / 改善前後運営イメージ ( 概要レベル ) は必須 規定選択肢から選ぶ or 任意 検討必須 but 施策系 定性的でも OK 左記同様 STEP8: 改善トライアル 評価 &FB STEP9: 全体適用 評価 &FB 実践ワークショップで経験したうえで結果にフィードバック有 実践ワークショップで経験したうえで結果にフィードバック有 HBA Corporation 実践ワークショップで経験したうえで自主性に委ねる 実践ワークショップで経験したうえで自主性に委ねる 34
展開活動 教材 様式など 管理者 WS 教材 全社スリーム計画書 スリーム wiki 事業計画連携 直結型展開 各種ふりかえり結果 セミナー 実践ワークショップ 計 230 名受講修了 事例発表会 計 6 回 500 名参加 事例共有 wiki 状況ヒアリング 運営ふりかえり 運営改善実践 共通教材 リーダ WS 教材 HBA Corporation 35
実績 効果 HBA Corporation 36
効果考察 運営効果メトリクス 2009 年度 2010 年度 2011 年度 事業成果向上につながる改善成果獲得 Gr 0Gr 0Gr 6Gr 定量的直接生産性目標設定 Gr 0% 1% 42% 定性的間接生産性目標設定 Gr 14% 81% 39% 施策系目標設定 Gr 86% 18% 19% 運営基盤メトリクス 2009 年度 2010 年度 2011 年度 改善参画率 74% 90% 86% 平均 Gr メンバー数 4.7 名 5.2 名 5.1 名 HBA Corporation 37
2009 年度実績 167 1Gr S1: 革新的生産性 ( 部署 部門全体での継続実践 ) 目指すこと 運営方針 全員参画 組織的改善運営の確立 広く 浅く / やりやすいところから 未完了 1Gr S2: 組織内 業務全体対象 定着 継続改善 (PDCA) 対応 A: 定量的直接生産性 B: 定性的間接生産性 / 部分生産性 C: 施策系 121 120 76 85 115 116 118 119 127 128129 80137 101 21 17 100 70 144 96 86 2 4 8 110 89 77 79142 145 147 78 52 5488 105 138 83 84 123 168 22 20 1 3 5 7 82 51 150 75 9 12 38 160 177 37 15 55 108 102 5998 136 124 135 122 49 178 117 143 126 1116 18 61 62 63 141 64 A 本部 172 19 13 103 53 56 68 69 104 60 58 57 99 B 本部 C 本部 D 本部 E 本部 F 本部 G 本部 HBA Corporation 157 87 111 133 31 32 35 71 151 45 92 42 114 176 81 36 7333 23 113 93 91 47 46 175 25 174 26 28 153 40170 112 149 29 30 27 158 159 41 109 48 94 44 95 125 146 74 72 34 161 140 10 148 65 66 90 106 97 43 39 38
167 1Gr 2010 年度実績 S1: 革新的生産性 ( 部署 部門全体での継続実践 ) 目指すこと 運営方針 生産面改善 & 定量的成果獲得率アップ 広く 浅く & 実のあるものを増やす 未完了 1Gr S2: 組織内 業務全体対象 定着 継続改善 (PDCA) 対応 A: 定量的直接生産性 B: 定性的間接生産性 / 部分生産性 C: 施策系 166 182 147 174 176 164 174 176 146 149 158 159 131 132 148 175 170 165 137150 161 163 157 070 075 128 167 168 178 178 135 138 141 151 152 156 121 122 127 142143 144 023 071 134 072 067 068 069 056 125 126 130 119 133 060 080 145 066 033 103 118 016 017 022 062 063 064 059 024 031 032 007 008 037 040 066 009 056 058059 069 044 045 054 001 002 004 012 021 006 034 035 043 003 011 020 026027 028 029 145 162 171 172 153 154 155 160 177 038 039 129 136 061 177 183 050 051 052 053 015 025 098 104 005 120 173 018 030 036 055 057 046 047 048 049 167 A 本部 B 本部 C 本部 D 本部 E 本部 F 本部 G 本部 HBA Corporation 39
2011 年度実績 167 完了 1Gr 未完了 1Gr Silver: 生産面改善 定量成果獲得 Gold: 本質的改善による成果獲得 0 061 013 043 048 052 061 061 目指すこと 運営方針 事業成果向上につながる改善成果獲得 狭く深く & 三方よし = 実利のあるものを増やす 028 057 004 010 016 023 024 052 049 050 051 036 037 042 061 061 060 034 032 062 061 026 029 030 Bronze: 施策系活動 059 031 013 014 039 046 047 006 009 012 011 025 026 001 002 005 038 040 041 033 020 061 061 055 056 022 053 003 007 008 017 018 019 058 035 044 045 054 A 本部 B 本部 C 本部 D 本部 E 本部 F 本部 G 本部 HBA Corporation 40
これまでの実績が意図することいろいろやってみてあらためて分かったこと 改善成功の鍵 1 : 取り組むべき問題の発見 取り組むべき問題が見つからない限り プロセスモデルやソフトウェアエンジニアリングなどのノウハウは有効活用できない スキル不足 混乱した状態で手段ありきの改善はうまくいかない 改善成功の鍵 2 : 関係者の相互対話 相互理解 完成した問題構造図やその内容よりもむしろ 構造図を構築する過程の相互対話 相互理解が最も価値がある 改善成功の鍵 3 : 関係者の納得と合意 / 当事者意識と行動 自ら 問題事項 を提示し 問題構造を明確化して改善すべきポイントを導き出すシステムズアプローチは効果的 改善成功の鍵 4 : 状況に適切で身の丈に合うかどうか 一般論 抽象論 部分対応から脱して 関係者の背景 状況などに合う具体的 現実的な内容でないとやる気をなくす & 効果が出ない HBA Corporation 41
これまでの実績が意図することいろいろやってみてあらためて分かったこと 改善成功の鍵 5 : 責任者 管理者のホンネ 責任者 管理者のホンネや信念は良くも悪くも改善の成果に大きな影響を与える 改善成功の鍵 6 : 取り組みの中の楽しさ ゲーム的な要素を取り入れるなど楽しく取り組める場を作るのは重要 例 : ビジネスゲームからスタート 問題構造図 = ジグソーパズルで取り組むべ き問題を発見する ( えっ? これが解決すべき問題だったんだ!) 改善成功の鍵 7 : 現場のモチベーション 実務の現場が自ら実践できるようにすることが重要 例えば現状評価や改善手段導出は可能な限り第三者ではなく 自らが行う / 失敗を許容し そこから学ぶ運営を採用する そのためのノウハウは事務局や SEPG 監査員 アセッサが持てばよいのではなく 最終的には現場に付与することが必要 第三者にモノを言われているうちはモチベーションは上がらず 自律運営が実現することもないように思える HBA Corporation 42
今後の対応 HBA Corporation 43
1 弊社 3M 最終目標 今後の展開 実務を行っている現場が必要なノウハウを身に付け 自律して業務 ( 改善を含む ) 運営し 働きがいのある社風を作る その結果 実質的に事務局が解散すること 2 業界へのノウハウ提供 同じ悩みや課題を抱えている社内 社外の組織に対して これらノウハウを提供して支援する IPA-SEC プロセス改善部会活動 + クオリティ ソリューション サービスの提供など HBA Corporation 44
今後の展開 2 課題解決型改善プロセス Meta Model の提案 STEP STEP0 ビジネス Goal 成果状況共有 STEP1 問題洗い出し 引き出し Meta Model 要件例 成果向上に向かう改善テーマ導出 共有 関係者全員参画による問題事項抽出 各種課題解決型改善プロセスモデル 3M-SaPID SPINA3CH TOC アプローチ シート への明示 関係者共有 主に口頭聴き取り or 問題カード記載 (WS 上で認識付与 ) 問題気づきシート ~ UDE 導出 STEP2 事実確認 要素精査 事実情報による情報精査 必須 個別対応 (WS 上で認識付与 ) ~ STEP3 問題分析 構造化 問題発生の全体像把握と関係者共有 問題構造図 +PFD 併用 + 全員合意必須 問題構造図のみ (+ 分析支援ツール ) 現状問題構造ツリー中核対立図 STEP4 改善ターゲット検討 特定 改善シナリオ 改善後プロセスと期待効果の明確化 問題解消図 +PFD 併用 + 全員合意必須 ~ (WS 上で認識付与 ) 未来問題構造ツリー対立解消図 STEP5 改善手段検討 決定 STEP6 改善目標検討 決定 STEP7 改善計画立案 共有 STEP8 改善トライアル 評価 &FB STEP9 全体適用 評価 &FB PM 未使用 / 現実的手段でコスパ大狙い HBA Corporation SPEAK-IPA 版ベース 改善検討シート 前提条件ツリー移行ツリー このような 課題解決型改善プロセス の重要な要件 ( メタモデル要件 ) を明確化 共有することにより ビジネスGoal~ 成果目 1 組織の背景 状況に適切な改善運営の選択肢が生まれる標設定 SMART 改 (WS 上で認識付与 ) = 運営の過程でさまざまな手法を選択できる 3か月完了目途 ~ ~ 計画 実績シート ( 特に指定なし ) 2ISO9001 CMMIなどのプロセスモデルをより効果的に活用するための枠組ふりかえり必須 みになりうる ふりかえりシート ( 特に指定なし ) 3 特定の改善プロセスやプロセスモデルに依存することなく 必要なプロセふりかえり必須 ~ スモデルと連携した改善プロセスを設計できる ふりかえりシート ( 特に指定なし ) 45
参考情報 高度情報化人材育成標準カリキュラム準拠第一種共通テキスト 14: 問題発見 解決技法財団法人日本情報処理開発協会中央情報教育研究所 IPA-SEC SPINA 3 CH 自律改善メソッド http://sec.ipa.go.jp/reports/20110707.html SPI Japan2007 事例発表 : 現場の様々な事実情報分析に基づく現実的な改善アプローチのご紹介 - システムズアプローチを活用した改善実践事例 - HBA 安達賢二 http://www.jaspic.org/event/2007/spijapan/2a3.pdf SPI Japan2011 事例発表 : ふりかえり実践方法の変遷による業務運営プロセスと成果の改善 HBA 安達賢二 http://www.jaspic.org/event/2011/spijapan/session3b/3b4_id008.pdf SPI Japan2012 事例発表 : システムズアプローチによる問題発生構造分析と PFD(Process Flow Diagram) を用いたプロセス改善 HBA 猪股宏史 当事例の問い合わせ先はこちらです株式会社 HBA 安達賢二 : adachi@hba.co.jp HBA Corporation 46