ダイバーシティ 1.0 以前の日本企業の状況 マイノリティの最大派閥である女性 ( いわんやほかの属性をや ) の活躍を阻む状況とは 1 WILL SKILL NETWORK が足りない 2 ライフイベントの壁 育休世代のジレンマ WILL の不足 男性より 社会的に 自信がない ( 成功恐怖 )

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1 日本企業のダイバーシティ ~1.0 以前から 2.0 へ ~ 中野円佳 女性活用ジャーナリスト / 研究者株式会社チェンジウェーブ

2 ダイバーシティ 1.0 以前の日本企業の状況 マイノリティの最大派閥である女性 ( いわんやほかの属性をや ) の活躍を阻む状況とは 1 WILL SKILL NETWORK が足りない 2 ライフイベントの壁 育休世代のジレンマ WILL の不足 男性より 社会的に 自信がない ( 成功恐怖 ) ライフイベントへの不安などで意欲が冷却しやすい 育休世代 とは :2000 年前後の法改正などを経て女性総合職が増え 育休を取るのが 当たり前 になってから総合職正社員として就職した世代 SKILL の不足 統計的差別 無意識の偏見 などで 成長機会を与えられていない / 公平に評価されていない NETWORK の不足 少数派ゆえに声をあげづらい 師弟関係やスポンサーが不在で情報が入りにくい 1 仕事をする気満々だった人が辞めやすい 男なみ就活でハード職場に自分よりさらに忙しい夫と結婚マミートラックでやりがいを失ってしまう 2 残った人は意欲を冷却せざるをえない 就活ではじめから充実した仕事をあきらめる 時短勤務を可能な限り続ける 管理職には なりたくない と言う 結婚 出産前からこの二極化を見て転職するケースも

3 ( 参考 ) 女性はなぜ昇進できないのか 女性は正当に評価されているか? 同じ履歴書でジョン ジェニファーと名前を変えるだけで提示される年収額は 4000 ドル違う Science faculty s subtle gender biases favor male students Corinne A. Moss-Racusina,b, John F. Dovidiob, Victoria L. Brescollc, Mark J. Grahama,d, and Jo Handelsmana,(2012) バイアスが 1% 紛れ込んで昇進確率をランダムに当てていくと 8 回目には 65:35 になる Male-Female Differences:A Computer Simulation Richard F. Martell David M. Lane Cynthia Emrich (1996) ギンカ トーゲル 女性が管理職になったら読む本 の図を参照 ジェニファー ジョン 女性 男性 能力 適正 (7 段階評価 ) 第 8 層 (10 人 ) バイアスなし 1% のバイアス 65% 35% 採用可能性 第 7 層 (40 人 ) 第 6 層 (75 人 ) 61% 39% 57% 43% 指導したいかどうか 第 5 層 (100 人 ) 第 4 層 (150 人 ) 第 3 層 (200 人 ) 54% 46% 52% 48% 52% 48% 年収提示額 26,508 30,238 ( ドル ) 第 8 層 (350 人 ) 第 8 層 (500 人 ) 47% 53% 25,000 26,000 27,000 28,000 29,000 30,000 女性には自信がない? 女性がリスクを取らないというのは社会的に作られた性差タンザニアのマサイ族 ( 父系 ) とインドのカーシ族 ( 母系 ) では結果が反対になる GENDER DIFFERENCES IN COMPETITION: EVIDENCE FROM A MATRILINEAL AND A PATRIARCHAL SOCIETY URI GNEEZY, KENNETH L. LEONARD, AND JOHN A. LIST (2009)

4 ( 参考 ) 均等法世代 ~ 育休世代の時代背景 均等法施行 (86 年 ) 1.57 ショック バブル崩壊 均等法改正 (99 年 ) 育児 介護休業法改正 (01 年 ) リーマンショック DINKS キャリアウーマン 個性重視教育 家庭科共修 自己分析自己実現 WLB 卵子老化 年制大学への女性の進学率 (%) 大卒女子の就職率 (%) 出生率 学校基本調査 人口動態調査より 均等法世代 進学 就職 30 代 団塊 Jr (72 年生 ) 進学 就職 30 代 1995 年入社の総合職 20 年で 86% 離職 育休世代 進学 就職 2005 年入社の総合職 30 代 10 年で59% 離職 平成 26 年度コース別雇用管理制度の実施 指導状況 より

5 Diversity1.0 両立支援 で企業がした事と その帰結 女性 向けの育児休業 短時間勤務の充実 問題 本人のマミートラックとキャリア断絶 周囲の不公平感 夫婦の家事育児分担の偏り 対策 評価と報酬の明確化 量 : 短期的報酬質 能力 : 長期的昇進に反映 Cf) 時短の罠 3 パターン 定時まで働きたくない子どもとの時間と天秤 意欲冷却スパイラル 本当は定時までなら働いてもいい解除した途端 残業が降りかかる / 週 1 回くらい余裕が必要 実際は定時まで働いている周りが残業ありきで申し訳ないので給料を自ら引き下げる 休むため の両立支援から 働くため の両立支援へ 企業内保育所 保育の質 の確保も合わせて 配偶者手当からシッター 家事代行など実費への補助 男性の育児 介護への支援 理解

6 Diversity1.0 ( 参考 ) 職場と家庭の悪循環 上司同僚ママ社員 夫 / ハ ートナー 不満 増えるママ社員 能力にかかわらず評価を下げる 夫婦の所得格差拡大 男性の育児に対する風当たり 意欲冷却 家事育児負担の妻への偏り メンバーシップ型 : 時間 場所 職務の限定なし

7 Diversity1.0 女性活躍推進 で企業がした事と その帰結 女性の意識改革 女性管理職目標の設定 問題 対策 働き方や評価などの根本的な 意欲冷却 要因を除外しないと モチベーションやロイヤリティが長続きしない 全員対象の働き方改革 男性側の意識改革 管理職に引き上げても 育てずフォローせずでは スキルが追いつかない 孤立する 逆差別 と批判される 育成をする スポンサーをつける 女性チームや女性専用指定席の設置で 多様性 がなく 限定的な成功体験にしかならない 特殊な環境ではなく重要なプロジェクトに権限移譲をして支える

8 組織の状況Diversity2.0 目指すべき D&I の状態とは 属性 働き方 価値観 経験などが多様であるメンバーが組織の目指すべきビジョンを共有している新しいアイデアや異なる意見を出しやすい雰囲気があるその結果 個々人の能力や意欲が存分に発揮されている組織には変化への対応力やリスクに備える力 知と知が結合してイノベーションや変革を起こす力がある Innovation Sustainablity 多様な人材がいない 同質的な人事登用 新卒で女性少数採用 マイノリティが少ない 活躍できていない WILL,SKILL,NETWORK が足りない Diversity 多様な人材がいる 異なる事を嫌う風土があり 変化に対する葛藤がある マイノリティが発言し辛い Inclusion 多様な人材が個性を発揮している 社員全員が個性を生かす環境がある リスクを指摘できる風土がある マイノリティがキャリアアップ 管理職および役員になっている モチベーションが上がる 業績が上がる 新しいアイデアがうまれる 組織が活性化される 内部統制が取れている

9 Diversity2.0 ( 参考 )D&I のネクストステージに必要な観点 1 ダイバーシティは属性だけじゃダメ : 属性の軸 経験の多様性を増やす 2 インクルージョンが大事 : 多様な個がいても同質化しては意味がない タスク型 ( 経験 能力 価値観など ) のダイバーシティは組織パフォーマンスにプラスの効果をもたらすデモグラフィ型 ( 属性 ) のダイバーシティは組織パフォーマンスにプラスの影響をもたらさないか むしろマイナスの影響をもたらす 属性の軸 経験の多様性を増やす 様々なアイデアが出てきやすくなる THE ROLE OF CONTEXT IN WORK TEAM DIVERSITY RESEARCH: A META- ANALYTIC REVIEW APARNA JOSHI HYUNTAK ROH University of Illinois at Urbana-Champaign (2009) 組織内フォルトライン ( 断層 ) ができる マイノリティが発言しづらい The Effects of Team Diversity on Team Outcomes: A Meta-Analytic Review ofteam Demography Sujin K. Horwitz and Irwin B. Horwitz(2007) 意見を言いやすい 助けを求められる などの心理的安全がパフォーマンスにつながる Inclusive Leadership and Employee Involvement in Creative Tasks in the Workplace: The Mediating Role of Psychological Safety Carmeli, Abraham; Reiter-Palmon, Roni; and Ziv, Enbal (2010)

10 Diversity2.0 超えるべき 4 つの壁 1 社会 : 働き方の多様性を受け容れる 全員対象のノー残業 リモートワーク相互理解と成果と報酬の明確化 2 組織 : 無意識バイアスを認める 公平な評価とは何かを見直す マイノリティのハンディキャップを穴埋めする 3 管理職 : 異なる意見がでてくる環境を作る インクルージョンを促すリーダーシップの醸成とスピークアップによる成功体験 4 個人 : 自分の中の多様な軸をはぐくむ 副業 プロボノ 家庭 地域 転職経験 多様な経験を持ち 生かす

従業員に占める女性の割合 7 割弱の企業が 40% 未満 と回答 一方 60% 以上 と回答した企業も 1 割以上 ある 66.8% 19.1% 14.1% 40% 未満 40~60% 未満 60% 以上 女性管理職比率 7 割の企業が 5% 未満 と回答 一方 30% 以上 と回答した企業も 1

従業員に占める女性の割合 7 割弱の企業が 40% 未満 と回答 一方 60% 以上 と回答した企業も 1 割以上 ある 66.8% 19.1% 14.1% 40% 未満 40~60% 未満 60% 以上 女性管理職比率 7 割の企業が 5% 未満 と回答 一方 30% 以上 と回答した企業も 1 女性の活躍推進に係るアンケート調査 平成 2 8 年 8 月 名古屋商工会議所 名古屋市 調査概要 目的女性の活躍推進についての意識調査を実施することで 今後の名古屋商工会議所の取り組みや名古屋市の施策や事業の参考とする 調査概要は下記のとおり 調査時期 平成 28 年 6 月 22 日 ~7 月 22 日 方法 Web を使ったアンケート調査 HP メール等で依頼 回収 対象名古屋商工会議所会員企業

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