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いとはたけすえ
5 years ago
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1 プロジェクトマネジャーのためのコンピテンシー入門 PMI 日本支部 PMCDF 実践研究会

3 もくじ 1 プロジェクトを知る 1.1 時代の潮流をプロジェクトで乗り切る 1.2 プロジェクトマネジャーが舵を切る 1.3 プロジェクトマネジメントの進め方 2 プロジェクトマネジャーの悩み 2.1 新人プロジェクトマネジャーの悩み 2.2 超ベテランプロジェクトマネジャーの悩み 2.3 自信過剰なプロジェクトマネジャーの悩み 3 コンピテンシーを知る 3.1 コンピテンシーとは 3.2 コンピテンシーの活用 ( 個人 ) 3.3 コンピテンシーの活用 ( 組織 ) 4 プロジェクトを成功に導くプロジェクトマネジャーになる 4.1 プロジェクトマネジャーに必要なコンピテンシー 4.2 プロジェクトマネジャーの実践力 4.3 プロジェクトマネジャーの人間力 5 プロジェクトマネジャーの悩み解消 5.1 新人プロジェクトマネジャーの悩み解消 5.2 超ベテランプロジェクトマネジャーの悩み解消 5.3 自信過剰なプロジェクトマネジャーの悩み 6 その他 6.1 PMCDF 実践研究会の紹介 6.2 参考文献

4 1 プロジェクトを知る 1.1 時代の潮流をプロジェクトで乗り切る営利組織か非営利組織かに関わらずあらゆる組織はその存在理由を持ちそこで行われている活動には目的が存在します例えば企業は企業理念を持ち提供するサービスにはお客様に提供したい価値を定義しています企業理念は長期にわたって変わらないこともありますが提供する製品サービス対象とするお客様製品サービスをお客様に届ける手段といったものはビジネス環境の変化と共に変わっていきます特に近年の技術や社会の変化のスピードは速くその変化に適応することつまり迅速に変革を起こし続けることが企業の競争力の主要な源泉の一つとなっています 1

こうした変革活動は様々な組織のレベルや活動のタイミングで行われますが多くの場合あるタイミングで変化を実現させるためにプロジェクトとしてチームが作られますそして特定の目的を持った有期の活動としてプロジェクトは推進されていきますこのようなプロジェクトチームは多くの場合クロスファンクションチームとして構成され一つの目的を実現するために

5 こうした変革活動は様々な組織のレベルや活動のタイミングで行われますが多くの場合あるタイミングで変化を実現させるためにプロジェクトとしてチームが作られますそして特定の目的を持った有期の活動としてプロジェクトは推進されていきますこのようなプロジェクトチームは多くの場合クロスファンクションチームとして構成され一つの目的を実現するために様々な機能組織の人がプロジェクトメンバーとして一時的に参画し協力し合いますまた大きな変革を実現しようとすればするほどその結果の影響を受けたり関心を持つステークホルダーが多様になったりするのでより複雑でより困難な利害の調整が求められますこうした困難を乗り越えてプロジェクトを遂行していくためには単なる管理者ではなくリーダーとしてのプロジェクトマネジャーが必要となってきます 2

6 1.2 プロジェクトマネジャーが舵を切るプロジェクトチームをまとめあげ目標の達成に向けてチーム一丸で邁進していくためにはプロジェクトマネジャーが適切なリーダーシップを発揮する必要があります組織の変化を実現するためには利害が対立するステークホルダーとコラボレーションして利害を調整しプロジェクトが目指す目的や目標を実現する活動をマネジメントしていく必要がありますまた一時的に集まったバックグラウンドが異なるプロジェクトメンバーをベストなパフォーマンスを発揮するチームとしてまとめあげモチベーションを向上させる必要がありますカリスマ的なリーダーシップを発揮して内外ステークホルダーを引き付けて導く人もいればサーバントリーダーシップを発揮しメンバーの内発的なモチベーションを最高に保つことで自律的なチームを作り上げる人もいます 3

どのようなリーダーシップの形態を発揮するにせよ達成すべきことは同じですチームからプロジェクトのゴールに対するコミットメントを引き出しメンバーが最高のパフォーマンスを発揮できるようにしプロジェクト内部および外部とのコラボレーションを確実にするリーダーシップを発揮することが重要なのですプロジェクトマネジャーはこうした人を動かす力 ( 人間力 )

7 どのようなリーダーシップの形態を発揮するにせよ達成すべきことは同じですチームからプロジェクトのゴールに対するコミットメントを引き出しメンバーが最高のパフォーマンスを発揮できるようにしプロジェクト内部および外部とのコラボレーションを確実にするリーダーシップを発揮することが重要なのですプロジェクトマネジャーはこうした人を動かす力 ( 人間力 ) を持つとともにプロジェクトをマネジメントする手法を理解しそれを実践できなければなりません 1.3 節に示すプロジェクトマネジメントの基本となるプロセスとプラクティスをプロジェクトのコンテキストに合わせて適用の仕方を工夫しよりプロジェクトに適したマネジメントのプロセスとして埋め込みますこうしてプロジェクトを推進するリズムを作り上げるのです 4

8 1.3 プロジェクトマネジメントの進め方プロジェクトマネジメントは人間の体で言えば神経系を構築し感知したあらゆる情報を脳に伝達し ( ボールが飛んでくる!) その情報から適切な判断を導き出し ( すぐよけるべき!) 確実に行動する( 瞬時にしゃがむ!) 指示を出すことですこの神経系を構築するには以下に示すマネジメントの形 ( かた ) をプロジェクトにおいて押さえる必要があります 1. 達成すべき目的を明らかにしてプロジェクトとして立ち上げる ( 立ち上げ ) 2. 目的を達成するためのタスクを洗い出し手順を組み実行のリソースを準備する ( 計画 ) 3. 組み立てた手順に従いタスクを実施する ( 実行 ) 4. 活動実績が計画通りかどうかをチェックし乖離に対処する ( 監視コントロール ) 5. 全てのタスクが完了し目的を達成したかを確認しプロジェクトを完了させる ( 終結 ) 5

9 立ち上げではプロジェクトの目的とスコープを定義し組織においてそのプロジェクトの必要性について合意を形成し計画実行するために組織のリソースを使用する承認を得る必要がありますそして組織のお墨付きを得た目標を関係者で共有しチームと外部のステークホルダー全員を一つの方向に向かわせます計画では目的を達成する活動の実行計画とそのマネジメント計画を立て全ての関係者が同一の理解のもと目的を実行可能なタスクとして展開定義します例えば進捗を管理 ( タイムマネジメント ) するのにどのような手法があるかそこでどのようなツールやテンプレートが使えるかその手法をどのレベルで自分のプロジェクトに適用するかを判断する必要がありますそして作成した計画を実行し実績と比較しながら次の実行へフィードバックしタスクを確実に完了させていきますプロジェクトマネジメントを進めるにはこうした一連の活動の形 ( かた ) を理解しそれを実践するコンピテンシーが求められるのです 6

システムエンジニアとしては高い評価を得てきましたお客様に信頼されプロジェクトのメンバーからも慕われてきましたやる気も十分ありますそんな新米さんの努力が評価されてプロジェクト

10 2 プロジェクトマネジャーの悩み 2.1 新人プロジェクトマネジャーの悩み新米さん (28 歳 ) はある日上司から呼ばれて初めてプロジェクトマネジャーに任命されました入社してから 5 年間システムエンジニアとしては高い評価を得てきましたお客様に信頼されプロジェクトのメンバーからも慕われてきましたやる気も十分ありますそんな新米さんの努力が評価されてプロジェクトメンバー 5 人の小規模なプロジェクトですがプロジェクトマネジャーを担当することになりました新米さんはプロジェクトマネジメントを入社時研修で学習しその研修の模擬プロジェクトでプロジェクトマネジャーの役割を担当しましたしかしそれから 5 年たっていますプロジェクトマネジメントの知識も薄れているので入社時研修のテキストを出してきて再度読み返してみました 7

11 テキストを読んでいるとやっと慣れてきたプロジェクトメンバーのぎこちない振る舞いと本番のプロジェクトマネジャーの臨機応変でしかもプロジェクト全体に気配りが行き届く振る舞いとでは全然レベルが違うなぁと再認識しました新米さんは今までプロジェクトメンバーとして見てきたプロジェクトマネジャーを思い浮かべるとその苦労や大変だなぁと感じたことを思い出してどんどん不安になってしまいます新米さんはどうすればプロジェクトがうまく回るのだろうと心配で夜も寝られない日が続いています 8

2.2 超ベテランプロジェクトマネジャーの悩み頑固一徹さん (53 歳 ) は PM 歴 25 年自分のスタイルを変えずに過去の経験を重視してきました勤務先は日本企業の中でも 100 年の伝統を誇る情報システム企業です頑固一徹さんは社内標準と呼ばれるプロジェクトマネジメントの手法をアレンジし自分の経験と勘に基づいてプロジェクトを進めていきます

12 2.2 超ベテランプロジェクトマネジャーの悩み頑固一徹さん (53 歳 ) は PM 歴 25 年自分のスタイルを変えずに過去の経験を重視してきました勤務先は日本企業の中でも 100 年の伝統を誇る情報システム企業です頑固一徹さんは社内標準と呼ばれるプロジェクトマネジメントの手法をアレンジし自分の経験と勘に基づいてプロジェクトを進めていきます進捗に遅れが生じれば徹夜でカバーしコストが超過しそうであればお客様に土下座をして予算の追加をお願いします Do!Do!Do! で反省なし常に前向きで失敗しても力技でリカバリーします口癖は俺の背中を見て経験を積め! プロジェクトが火を噴けば自ら率先して飛び込み火消しをするプロジェクトが無事完了すれば感無量で泣き出しますメンバーからは親父の愛称で慕われています 9

13 そんな頑固一徹さんが勤務している会社もいよいよグローバル化することになり M&Aで買収した会社のメンバーがプロジェクトに参加し始めましたしかしメンバーが日本人でも外国人でも頑固一徹さんのプロジェクトマネジャーとしての行動に変化はありませんある日プロジェクトの遅延が発生すると頑固一徹さんはいつものように今夜は徹夜でリカバリーだ! と号令をかけましたすると外国人メンバーは今日はファミリーデーなので帰りますと言って帰宅してしまい誰もいなくなってしまいましたなんで俺の言うことを聞けないんだ! と言いながら外国人の行動は分からないとちょっと弱気になった頑固一徹さんでした 10

14 2.3 自信過剰なプロジェクトマネジャーの悩み理論一筋さん (32 歳 ) は PMP を取得済み PMBOK ガイドは端から端まで熟知していますいつも Earned Value Management(EVM) を使用して完璧に報告いつでも自分は正しいと思っています担当しているお客様は外資系のお客様が多く EVM を使った論理的な説明をお客様は評価をしてくれていました今回のお客様は日本企業 A 社の総務部の人事給与システムのリニューアルです理論一筋さんは 20 名のプロジェクトメンバーを率いてプロジェクトに着手しましたプロジェクト開始時はスムーズに進行していたのですが開発に入ったとたん遅延が発生しました原因はプロジェクトメンバーのスキルアンマッチで十分な開発経験がないメンバーが含まれていたため開発の段階で遅れが発生していますしかしチームリーダーは理論一徹さんに原因を話していませんでした 11

15 そして理論一筋さんはその遅れをお客様に説明するために今日も EVM を使って報告しました完璧な EVM きれいな色合いのグラフでプロジェクトがどの程度遅れるか説明をし始めました完璧なレポートだ! するとお客様がなんで遅れているのだ理由を説明してくれこんな資料なんていらない! と怒鳴り出しましたそんな時理論一筋さんは完璧なプロジェクトレポートになぜお客様が激怒するのか? あのお客様とはウマが合わないなぁと不思議に思います 12

16 3 コンピテンシーを知る 3.1 コンピテンシーとはコンピテンシー (Competency) またはコンピタンス (Competence) とはコアコンピタンスといった表記でよく使われる通り何かを実施するのに必要な能力と言った意味です似たような意味合いを持つ言葉には ability や skill がありますが一般的には次のような使い分けをすることが多いようです Able / Ability Skill Competent / Competence ( 動作が ) できるやれる ( 特定のことが ) できる ( 役割が ) 果たせる達成できるこのことからここではコンピテンシーを単純に何かができる能力というよりももう一歩踏み込んだ概念社会的な責任義務を自覚した上での職務遂行能力と定義し知識人格 ( 人間力 ) 実践( 実践力 ) の総合力を指すものとします 13

人格コンピテンシーには以下の6つがありますコミュニケーション能力指導力マネジメント能力認識能力効果性プロ意識プロジェクトマネジャーは

17 3.2 コンピテンシーの活用 ( 個人 ) プロジェクトマネジャーとして望ましいコンピテンシーと個人のコンピテンシーには差があります PMCDF(Project Manager Competency Development Framework) はプロジェクトマネジャーに必要な人間力を人格コンピテンシーとして定義しています人格コンピテンシーには以下の6つがありますコミュニケーション能力指導力マネジメント能力認識能力効果性プロ意識プロジェクトマネジャーはプロジェクトマネジメントの知識を取得するだけではプロジェクトを円滑に実践できませんプロジェクトを実践するためにコンピテンシーを意識して行動することが秘訣です実践力を意識する人間力を意識する PMCDF をフレームワークとして活用する 14

18 3.3 コンピテンシーの活用 ( 組織 ) 個人の研鑚の積み重ねだけでは経験, 体験できる事例には自ずと限界がありますそのため組織においてはワークショップ等を開催してショートケースを使った追体験を繰り返すことによりプロジェクトマネジャーのコンピテンシーを向上強化していくことが必要ですワークショップを開催することの重要なポイントは気づきを得ることです個人での分析内省 (Reflection) コンピテンシー自分と異なる視点の発見と獲得主体者としての PM の覚悟行動意識の獲得他者とのディスカッション新しい気づきまたワークショップを通して得た気づきを内省 (Reflection) することで気づきを本当に使える経験値にまで高めることができます 15

19 4 プロジェクトを成功に導くプロジェクトマネジャーになる 4.1 プロジェクトマネジャーに必要なコンピテンシー知識以下 4つがあります知識コンピテンシー実践コンピテンシー人格コンピテンシー人格実践自分のコンピテンシーその他のコンピテンシー業界特有組織的知識コンピテンシーは PMP または同等の国際的なプロジェクトマネジャー認定などの適切な資格の取得プロジェクト活動におけるツール技法の適用を知っていることです実践コンピテンシーはプロジェクト関連の活動とその成果プロジェクトマネジメントの知識を適用することです人格コンピテンシーはプロジェクトマネジャーの行動態度個性の特質を表しますその他のコンピテンシーとしては業界組織特有の技術業務法規制などの知識があります 16

20 4.2 プロジェクトマネジャーの実践力実践力とはプロジェクトマネジャーが保有している知識を適用する力であり実践コンピテンシーに分類されますプロジェクトのプロセス毎に主なコンピテンシーを以下に挙げてみます 1 立ち上げステークホルダーの把握お客様の要求の理解とスコープの把握スケジュールと見積りの作成 2 計画お客様とスコープの合意ができるスケジュールと WBS の確定コスト計画と見積りの確定要員( 調達 ) 計画の確定コミュニケーション計画品質管理計画リスク対応計画変更管理計画の確定プロジェクト計画書の確定 17

21 3 実行監視とコントロールプロジェクトの状況把握とステークホルダーへの報告各計画に則った管理 4 終結成果物の受け入れができる出荷判定ができるまた共通なコンピテンシーとしてはお客様社内プロジェクトメンバーに対してのコミュニケーション力があります 18

主な人格コンピテンシーを以下に挙げてみますステークホルダーに対する傾聴理解と応答ステークホルダーとの調整力と合意形成

22 4.3 プロジェクトマネジャーの人間力 ( 人格コンピテンシー ) 人間力とはステークホルダーやプロジェクトメンバーと効果的なコミュニケーションをとれるスキルのことで人格コンピテンシーに分類できます主な人格コンピテンシーを以下に挙げてみますステークホルダーに対する傾聴理解と応答ステークホルダーとの調整力と合意形成プロジェクトチームの形成プロジェクトメンバーへの指導動機付けプロジェクト状況の認識力プロジェクトの問題課題の認識と解決力臨機応変さと自己表現力誠実性と責任感リーダーシップ 19

23 5 プロジェクトマネジャーの悩み解消 5.1 新人プロジェクトマネジャーの悩み解消新米さん (28 歳 ) はまだまだプロジェクトマネジメントの基礎知識が足りません PMBOK ガイドを活用してプロジェクトの基本知識を理解しましょうその上で習得した基礎知識を元にプロジェクトの現場で実践力を身につけましょうプロジェクトを実践する中で指導される立場から指導する立場へマインドチェンジしてメンバーを育成することも必要です実践する中で判断に困ったことがあれば迷わずに先輩プロジェクトマネジャーに相談しましょう! 新米さんはシステムエンジニアとしてお客様からも社内からも高く評価されるように努力してきました今度はプロジェクトマネジャーとしてキャリアアップしてお客様とプロジェクトのメンバーだけではなくプロジェクトに関わる全てのステークホルダーとのコミュニケーションを深めていきましょう 20

24 その中でコミュニケーションだけではなく指導力やマネジメント能力などの人間力を向上させていくことで徐々にプロジェクトマネジャーとしてマインドチェンジをしていくことができますよ! 新米さんのコンピテンシー 21

25 5.2 超ベテランプロジェクトマネジャーの悩み解消頑固一徹さん (53 歳 ) は経験から得た知識でプロジェクトを実践してきました気心が知れたメンバーは頑固一徹さんの独特のマネジメントに慣れているためプロジェクトの進め方に異論を唱える人はいませんでしたしかも頑固一徹さんの昔堅気のマネジメントに頼り切っているメンバーもたくさんいました長い間頑固一徹さんのマネジメントに慣れてしまい何かあれば頑固一徹さんがフォローしてくれると頑固一徹さんに頼り切っているメンバーもたくさんいましたしかしグローバルプロジェクトではカルチャーが異なる多様なタイプのメンバーがプロジェクトに参加します頑固一徹さんが自分のスタイルと変えなければ外国人が頑固一徹さんのことを理解するまでに多くの時間がかかってしまいますそしてその間のコミュニケーションに支障が生じプロジェクトがうまく回らない時間が発生してしまうことになりますそのため頑固一徹さんはまずは PMBOK ガイドを活用して標準的なプロジェクトの進め方を学びその上でプロジェクトマネジャーとして必要とされる実践力と人間力を向上させることが必要です 22

26 頑固一徹さんのコンピテンシー 23

27 5.3 自信過剰なプロジェクトマネジャーの悩み理論一筋さん (32 歳 ) は PMP 取得し PMBOK ガイドを熟知し EVM も使いこなせます知識は完璧ですしかしプロジェクトマネジャーは知識だけではなくその知識を実践できることと実践するための人間力 ( 人格コンピテンシー ) が必要ですこの人間力 ( 人格コンピテンシー ) にはステークホルダーの話を傾聴し理解し適切な方法で実践することが含まれています EVM で事象を完璧に説明するよりも遅れたことを謝罪し真摯に対応することを望むお客様もいます理論一筋さんは知識は十分ですしかしプロジェクトにはその知識を活用する実践力と人間力 ( 人格コンピテンシー ) が必要なのです理論一筋さんが実践力と人間力 ( 人格コンピテンシー ) を高めていくためには経験豊かなプロジェクトマネジャーと共にプロジェクトを実践し OJT で学んだりプロジェクトマネジャーを集めたワークショップの中で他のプロジェクトマネジャーの経験を共有したりすることが有効です自分が一番正しいではなく周りのプロジェクトマネジャーの振る舞いも参考にしましょう 24

28 理論一筋さんはプロジェクトマネジメントの知識は十分に習得しています常にプロジェクトの実践方法を意識して行動し実践するための人間力を向上させると素晴らしいプロジェクトマネジャーになるでしょう理論一筋さんのコンピテンシー 25

29 6 その他 6.1 PMCDF 実践研究会の紹介当研究会はプロジェクトマネジャーのコンピテンシーにフォーカスして PMI のフレームワークである PMCDF を活用したコンピテンシーの向上を促進させるための実践で活用できる施策を研究するために 2011 年度に発足しました発足時の研究目的は PM のコンピテンシーとは何か? どうしたら向上させることができるのか? でした現在もこの目的を継続して PMCDF を活用したケーススタディを開発したりケーススタディを活用したワークショップを開催したりしています 2015 年度からはワークショップの実施だけではなく講師育成の研究に踏み込んでいます今後も当研究会はプロジェクトマネジャーだけではなくプログラムマネジャーも含めたコンピテンシーについて研究を進めてまいりますコンピテンシーに興味がある方の当研究会への参加をお待ちしています 26

30 6.2 参考文献 01. プロジェクトマネジャーコンピテンシー開発体系第 2 版,PMI, プロジェクトマネジメント知識体系ガイド (PMBOK ガイド ) 第 5 版,PMI,

31 PMI 日本支部 PMCDF 実践研究会メンバー (2016 年 7 月 9 日時点 ) 麻生重樹奥澤薫金子啓一郎神庭弘年佐藤正博塩田宏治杉村寿重滝沢昇田中洋一郎中村亜子水井悦子三宅由美子渡辺敏之プロジェクトマネジャーのためのコンピテンシー入門発行日 :2016 年 10 月 10 日発行元 :PMI 日本支部 PMCDF 実践研究会

Microsoft Word - mm1305-pg（プロマネ）.docx

Microsoft Word - mm1305-pg（プロマネ）.docx 連載プロマネの現場から第 125 回 PMBOKガイド第 6 版の改訂ポイント蒼海憲治 ( 大手 SI 企業上海現地法人技術総監 ) 昨年秋に発行されたPMBOKガイド第 6 版ですが今年の年明け早々に PMI 日本支部に注文し日本側の同僚に預かってもらっていたもののその後日本になかなか戻るタイミングがなかったこともありきちんと読んだのはこの夏になってしまいました手に取ろうとして