PowerPoint プレゼンテーション

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かずしたみや
5 years ago
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1 4-1 プロジェクトマネジャーのスキル 4-2 リーダシップの発揮 4-3 問題の発見と対応

4-1 プロジェクトマネジャーのスキル 1) 基本スキル分かりやすいドキュメントが作成できる相手の理解を得られる文章が書ける相手と信頼のあるコミュニケーションができる言葉に敏感でその意味を理解できる小さな仕事でも工夫して仕上げる仕事の完了時点で必ず反省する必要に応じてメモ

2 4-1 プロジェクトマネジャーのスキル 1) 基本スキル分かりやすいドキュメントが作成できる相手の理解を得られる文章が書ける相手と信頼のあるコミュニケーションができる言葉に敏感でその意味を理解できる小さな仕事でも工夫して仕上げる仕事の完了時点で必ず反省する必要に応じてメモノートをとる習慣がある 1 わかったとは話題になっていることに関連した知識はほとんどもっているしかしその話題がその知識によって解釈できないという状態にあってそこで何かのヒントを得た結果もっている知識によってその話題が完全に解釈できると言うことがわかったときわかった! ということになる ( わかるとは何か長尾真岩波新書 )

4-1 プロジェクトマネジャーのスキル 2) 応用スキル IT 知識 ITを使う実践力業務知識を顧客に応用できる展開力顧客社内に対するリーダシップ力質問力顧客社内に NO と言える勇気判断力叱るほめることができるメンバー育成力失敗 / 成功を次の仕事に生かせる吸収力問題発見 / 問題解決を行える問題対応力 2 理解できたとは他人から詳しい説明を受け

3 4-1 プロジェクトマネジャーのスキル 2) 応用スキル IT 知識 ITを使う実践力業務知識を顧客に応用できる展開力顧客社内に対するリーダシップ力質問力顧客社内に NO と言える勇気判断力叱るほめることができるメンバー育成力失敗 / 成功を次の仕事に生かせる吸収力問題発見 / 問題解決を行える問題対応力 2 理解できたとは他人から詳しい説明を受けそれを論理的にわかることであるつまりこれまで知らなかった知識を与えられそれが論理的に自分のもっている知識と整合的である場合に理解できたと言うことになる説明とはものごとがなぜそうであるかという根拠を示すことであるなぜそうなのかという疑問に対する答えの文 ( わかるとは何か長尾真岩波新書 ) * 論理 = 考えなり議論をすすめていく筋道思考や論証の組立て思考の妥当性が保証される法則や形式

4 4-1 プロジェクトマネジャーのスキル 3) 必須スキル全ての資源 ( 顧客含む ) を計画達成のために効率的に活用できるプロジェクト環境条件の変化に適切な対応と実行をすることができる 4 Relation 5 Box 3 View point を身につけて実践できるプロジェクトマネジメントの基礎知識を学び実践での応用ができる 3 プロジェクトマネジャーに対するチェックポイント先の見通しを持って話をし実行しているか顧客に遠慮なく意見を求め調整をしているか目的を咀嚼し顧客の業務を理解しているか PMの指導力とチームワークが機能しているか顧客の問題解決に積極的に提案しているか打合せレビューで資料を基に説明しているかゴールのイメージを背景に持って判断しているか困ったときいつでも相談にのってくれるかメンバーから同じ答えなり意見が返ってくるか

5 4-1 プロジェクトマネジャーのスキル 4) スキル体得の術プロジェクト案件顧客要員との実体験! 行動このサイクルを数多く回す!( 場数 ) 成功失敗体感実感自己学習! 反省学習体得経験知識思考 4 ( 参考 - 失敗学のすすめ著畑村洋太郎 ) プロジェクト成功への強い意志を必ず持つプロジェクト完了時点で成功失敗要因を整理反省プロジェクトマネジメント知識を学び実践で試す人が何かをやろうとするとちゃんと答案が書ける受身の能力だけでなくなにをどうするか能動的な能力がいる人間がものごとを達成する総合的な能力はおそらく受動的能力と能動的な能力の掛け算で決まる ( 小柴昌俊 / ノーベル物理学賞 )

6 4-2 リーダシップの発揮 1) マネジメントとリーダシッププロジェクトマネジメントプロジェクトマネジメントはマネジメントとリーダシップの技能が必要不可欠ですマネジメント目標達成の体制と手順プロジェクト計画と予算問題解決の手順プロジェクト運営と統制進捗管理品質管理管理技法の選択と実施リーダシップ目標のビジョンを描く各人の能力向上と目標達成への指導支援問題解決の実施と指導チームワークの維持改革改善の実施 5 ( 参考マネジャー研修とリーダ教育は異なるジョン P. コッターダイヤモンド ) リーダシップとはビジョンと戦略を描きこれらを実現させるために人々を結集し彼ら彼女らをエンパワーメントするなどさまざまな障害を乗り越えて変革を実現させる原動力でありトップマネジメントのみならずあらゆる階層のマネジャーに求められる能力であるとリーダシップは変革を必然的に生むものでありそれが最大の効用なのです ( マネジャー研修とリーダ教育は異なるジョン P. コッターダイヤモンド ) エンパワーメントとは決定権の一部を部下に与えることによって裁量の余地を拡大し仕事への創意工夫や意欲を引き出すことをねらったものである

4-2 リーダシップの発揮 2) リーダシップの対象プロジェクトマネジャー顧客経営 ( 責任組織 ) 4 Relation プロジェクトリーダプロジェクト要員 6 リーダシップの発揮例 1 プロジェクト計画変更を常にメンバーに徹底し自主的行動を促進させる - プロジェクト活動情報の公開 - 重要事項の文書開示と会議による確認 2 リーダ

7 4-2 リーダシップの発揮 2) リーダシップの対象プロジェクトマネジャー顧客経営 ( 責任組織 ) 4 Relation プロジェクトリーダプロジェクト要員 6 リーダシップの発揮例 1 プロジェクト計画変更を常にメンバーに徹底し自主的行動を促進させる - プロジェクト活動情報の公開 - 重要事項の文書開示と会議による確認 2 リーダ作業責任者以上の意志統一と決定事項を順守させる - 作業スケジュール成果物作業チェックの内容 - 作業責任者 ( リーダ ) との調整と問題解決 3 プロジェクト遂行の支障の発生し易い作業の重点管理をする - 難易度の高い業務アプリケーション技術課題 - クリティカルパスによる危険度の高い作業項目 4 足を使い事実の情報を収集して確度の高い判断を下せる条件を創る - 顧客作業責任者作業担当者協力会社他 - 報告書の根拠隠れた問題の発見顧客との交渉 5 プロジェクトモラルの低下を防ぎ必要な統制を図る - 勤務態度言動約束順守事前報告 - 成果物の品質スケジュール管理大きなプロジェクト案件ほどリーダシップ発揮が重要になるプロジェクトメンバーの作業意識姿勢などのベクトル合わせが大事になる

8 4-2 リーダシップの発揮 3) リーダシップの重要性問題の発生問題の把握問題の解決 ( 改革改善の実施 ) 問題の発生問題の把握問題の解決 ( 改革改善の実施 ) 情報システムの特性対応 1 フェーズごとの作業の具体化と詳細化 2 人間系顧客系というアバウトな世界 3 スコープとスケジュールなどの変更 4 上流フェーズの重要性と困難さ要員の管理 1 要員の目標設定モチベーションの維持 2 成果物の指導指示支援 3 チームワーク作業の円滑化 ( プロジェクト内対顧客 ) 7 顧客との共同作業 1 顧客作業の指導支援確認 2 成果物の評価確認 3 顧客要望要求への対応問題発見と解決策提示リーダの大半が必ずといっていいほど 20 代 30 代のうちにリーダとして挑戦し危険を冒し成功や失敗の双方から学ぶ機会を得ている ( 変革するリーダシップジョンP コッターダイヤモンド )

9 4-2 リーダシップの発揮 4) リーダシップの発揮内容リーダシップメンバー情報の収集組織顧客からの必要情報事例過去経験からの確認メンバー情報の整理活用ブレーンストーミング関係メンバーから聞く顧客から聞く目標方針の伝達プロジェクト目標から具体化メンバーの目標を確認理解確認合意理由説明質問受付全メンバーへ開示作業計画作成の支援支援指導事例サンプルの提示難易度の指摘目標の理解作業計画の作成不明事項の抽出と提示サンプルテンプレートの収集作業実施の支援問題解決の指導と実施スケジュール厳守の指導品質保証の指導問題点の提示メンバーとのコミュニケーション成果物の確認目標との検証自社レビューでの確認顧客レビューでの承認成果物の提出と説明 8 改善修正の指導成果物の不適切を指摘改善事項の具体的指導スケジュールの設定成果物の品質不良の確認改善事項の確認スケジュールの確認と了承リーダシップ発揮の前提条件プロジェクト知識を伴なった実践行動プロジェクト実績を伴なった信頼自信成果と顧客評価のあるプロジェクト経験プロジェクトメンバーと顧客はリーダシップ発揮の仕方でそのリーダに対して自然にリーダへの信頼度に気づくし感じる経験の浅いリーダは組織をバックにした真剣さと真面目さが求められるそのことがあればメンバーと顧客は安心してついていく

10 4-3 問題の発見と対応 1) 問題点の発見 9 スケジュール WBS 品質ズレ発生ズレ発生報告実績 ( 文書口頭 ) 真の問題点は計画の立て方かスキル不足か管理指導の弱さかモラルの低下か 1 表面化したケース問題の深さの確認 ( 対策の可否原因の究明 ) 計画の実効性の確認 ( 5 Box 3 View point ) 2 表面化しないケース抜き取り検査の実施 ( 成果物作業内容環境 ) いつまでに又は予定通りに作業がおわるかの問い ( 回答の自信その条件 ) 1 個々の問題点 ( 現象 ) から共通原因 ( 抽象化 ) を明らかにする 2 感情抜きでクールに関係者の情報を整理して根本原因を早期に見極める自分の足で情報を集めることが大事

11 4-3 問題の発見と対応 2) 問題点への対応 1. 問題の対象は 4 Relation 1 組織 2 要員 ( チーム ) 3 要員 / 顧客 4 顧客 2. 問題の作業は 5 Box 1 材料 (INPUT) 3 事実 (FACT) 5 成果物 (OUTPUT) 2 目的 (PURPOSE) 4 作業 (WORK) 3. 問題の原因は 1 計画 2スキル 3 指導管理 4モラル 5 工数複数要因 4. 対応の視点は 3 View point 1 重点管理 2 ゴールから 3 事実から 10

12 4-3 問題の発見と対応 3) スキルのまとめ基本スキルビジネスマンとしての能力プロジェクト案件を好きになることチャレンジ精神を持ち合わせていること知識欲と好奇心が旺盛なこと応用スキルリーダシップ能力問題発見能力問題解決能力 SEとしての能力マネジメント能力チームワーク能力必須スキル 11 何もプロジェクトマネジメントは特殊なスキルを要求されているのではないある意味ではビジネスマンとして当たり前のことでもあるその当たり前の上にプロジェクトマネジメントは成り立っているとも言える

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<4D F736F F F696E74202D A B837D836C CA48F435F > コンセプチュアルマネジメント講座株式会社プロジェクトマネジメントオフィスコンセプチュアルマネジメント講座コンセプト背景マネジメントがうまく行かない原因にマネジャーのコンセプチュアルスキルの低さがある組織や人材の生産性創造性多様性を高めるためにはコンセプチュアルなアプローチが不可欠である ( 図 1) 目的コンセプチュアルなアプローチによってマネジメントを革新するターゲット管理者層