表 ₁. コンピテンシー ディクショナリー のクラスター ( ₆ 項目 ) とコンピテンシー (₂₀ 項目 ) クラスターコンピテンシー定義 達成重視すぐれた仕事を達成し, あるいは卓越した基準に挑む姿勢. 支援と人的サービス 秩序 クオリティ 正確性への関心イニシアチブ情報探究対人関係理解顧客サー

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1 日本看護評価学会誌 Journal of the Japan Academy of Nursing Evaluation, Vol. 1, No. 1, (2011) 第 1 回日本看護評価学会学術集会 教育講演 管理職の仕事を評価する チーフナースのコンピテンシー モデル 宗村美江子 虎の門病院副院長 看護部長 虎の門病院では,₁₉₉₀ 年頃から図 ₁ のような看護管理体制をとっている. ₁ 人のスーパーバイザー ( 管理看護師長 ) が₁₀₀~₁₆₀ 床を担当し, ₁ 看護単位 (₂₀~₂₅ 床 ) ごとに ₁ 人のチーフナースを置くというもので, これにより ₁ 人ひとりの患者さんへの個別的ケアと個々のナースへの個別的指導を充実させている. チーフナースの役割は, スーパーバイザーの補佐, 看護単位の運営 ( 第一線の監督者 ), 看護実践 ( ナースモデル ) であり, 本院に ₅₅ 人, 分院に₁₉ 人のチーフナースがいる. 患者満足度の高い看護を実践するには, 実践現場の監督者であるチーフナースを育成することが大きな意味をもつ. そのため, チーフナースの仕事を評価することを虎の門病院の概要 ( 数字は₂₀₁₀ 年度 ) 病床数本院 ₈₉₀ 床, 分院 ₃₀₀ 床職員数 ₁₆₀₀ 名看護職員数 ₉₅₀ 名 ( 非常勤含む ) 病床利用率本院 ₈₇.₅%, 分院 ₈₉.₃% 平均在院日数本院 ₁₆.₁ 日, 分院 ₁₇.₉ 日入院基本料本院 分院とも ₇ 対 ₁ ₁ 日平均外来患者数本院 ₂₇₀₀ 名, 分院 ₅₂₀ 名図 ₁. スーパーバイザー チーフナース体制 ( 本院 ) 目的に,₂₀₀₅ 年にプロジェクトチームを立ち上げ, チーフナースのコンピテンシー ( 卓越した行動特性 ) を明確に表すための コンピテンシー モデル の開発に着手した. チーフナースのコンピテンシー モデルは, チーフナースを ₄ 段階 ( ₁ ₂ ₃ 年目, ₄ 年目以上 ) で評価する. 開発にあたってはまず, 卓越したチーフナースを各レベルごとに選出し, 計 ₁₆ 名へのインタビュー ( 半構造化面接 ) を行った. 具体的には, 最近 ₁ ~ ₂ 年のチーフナースとしての経験のなかで最も重要な出来事, 成功した出来事, 失敗した出来事 ( その状況, そこに誰が含まれるか, 被面接者が考えたこと 行ったこと, 結果 ) について聞いた. そしてその内容を分析し, 抽出された行動を, スペンサーの コンピテンシー ディクショナリー ( コンピテンシーごとにその力量をレベル付けした尺度 ) にある ₆ つのクラスター ( 群 ) と₂₀のコンピテンシー ( 表 ₁ ) に準拠して分類した. ただし, ディクショナリーにあるコンピテンシーのうち, 秩序 クオリティ 正確性への関心 組織の理解 関係の構築 技術的 専門的 経営的能力 組織へのコミットメント に該当する行動は, 今回のインタビュー内容からは抽出されなかった. これらの作業は看護部長, 看護次長, スーパーバイザーによるプロジェクトチームで行ったが, コンピテンシー ₁ つひとつの意味を, しかも共通理解しなければならないという点が最大の課題であった. チーフナースの行動の分析を繰り返すなかで, 評価対象となる場面やコンピテンシーの内容が一致するようになった. 次いで, 抽出した各コンピテンシーを ₄ 段階 ( ₁ ₂ ₃ 年目, ₄ 年目以上 ) のレベルに分け, コンピテンシー モデルが₂₀₀₆ 年に完成した ( 表 ₂ ). さらに, 評価者によって評価結果にばらつきが出ないよう, そのコンピテンシーが抽出された事例を併記した事例集もつくっ 日本看護評価学会誌 ₁ 巻 ₁ 号 (2011) 35

2 表 ₁. コンピテンシー ディクショナリー のクラスター ( ₆ 項目 ) とコンピテンシー (₂₀ 項目 ) クラスターコンピテンシー定義 達成重視すぐれた仕事を達成し, あるいは卓越した基準に挑む姿勢. 支援と人的サービス 秩序 クオリティ 正確性への関心イニシアチブ情報探究対人関係理解顧客サービス重視インパクトと影響力 取り巻く環境における不確実性を減らす基本的動因. 職場を整然とした状態に保つレベルから, データの秩序とクオリティを向上させるための新しい複雑なシステムを築き上げるレベルまでが含まれる. 行動を起こすことに対する強い指向. 職務で要求され期待されている以上のことを実行し, 誰からも求められていないことを遂行し, その結果を向上させ, 補強し, 問題を回避し, さらに新しい機会を見つけたり生み出したりすることに貢献する. 状況を 額面どおり に受け取らず, さらに多くの情報を得ようとする意欲. 生来の好奇心や, 物事, 人間, 課題についてももっと知りたいと願う欲求が情報探究を後押しする. 他の人たちを理解したいという願望にもとづく. 他の人たちの言葉に表れない, ないしは部分的にしか表されない考え方, 感性, 懸念を正確に聞き取り, 理解する能力を指す. 他の人たちのニーズに応え, 支援し, サービスを提供したいという願望を指す. 顧客やクライアントのニーズを発見し, 満足させる努力に専念すること. 他の人たちが語り手の考え方を支持してくれるように, 他の人たちを説得し, 信服させ, 印象付ける意思, あるいは他の人たちに特定のインパクトや効果を与える願望を指す. 対人影響力 組織の理解自分自身の組織, あるいは他の組織内のパワー関係を理解する能力を指す. マネジメント能力 関係の構築 他の人たちの開発 指揮命令 : 自己表現力と地位に伴うパワーの活用 チームワークと協調 チーム リーダーシップ 分析的思考 職務に関連する目標の達成に貢献している人たち, 将来貢献してくれるであろう人たちと接触して, 友好的であたたかい関係やネットワークを築き, 維持すること. インパクトと影響力の特別な形態であり, 意図は, ₁ 人または何人かを教育し, 開発を促す点に求められる. ある個人がその願望に他の人たちが従うことを促す意思の表明. 個人に備わるパワーや個人の地位に備わるパワーを, 組織の長期的な成功を念頭に置いて効果的かつ適切に活かすことが求められる. 他の人たちと協力して働き, チームの一員となって他のメンバーと助け合うという純粋な意思が要求される. チームあるいは他のグループのリーダーとしての役割を担うことに対する意思を指し, 他の人たちをリードしたいという願望を伴う. ある状況をさらに細かい部分に分解して理解する. あるいは状況に含まれる意味を段階的に原因を追求する形で追跡することを指す. 認識力 概念化思考各部分をまとめて状況や問題を理解し, 大きな絵を描き出す能力を指す. 技術的 専門的 経営的能力 職務に関連する知識の体系 ( 技術職, 専門職, マネジメントの分野が含まれる ) をマスターすると同時に, 職務に関連する知識をさらに発展させ, 他の人たちに伝えていくモチベーションを備えていることが求められる. 個人の効果特性 セルフ コントロール自己確信柔軟性組織へのコミットメント 他の人たちからの反対や敵意に出会ったとき, あるいは強いストレスのもとで働くときに, 自分が感情をコントロールし, 破壊的な行動に走る誘惑に打ち勝つ能力を指す. タスクを達成する自分自身の能力に対するその個人の信念, 確信を指す. 次第に挑戦を高める状況に対応し, 意思決定や意見の形成を行い, 失敗に対して建設的に対応する確信を示す行動が含まれる. さまざまな状況, 個人, グループに適応し, 効果的に仕事を進める能力を指す. また, ある課題に対するさまざまな, 相反するものの見方を理解し, 評価する能力, さらに自分の組織や職務要件の変化に応じて自らを適応させ, 変えていく能力を含む. 組織目標を追求し, 組織のニーズを満足させる形で, 個人の行動を組織のニーズ, プライオリティ, ゴールに整合させる能力と意欲を指す. た ( 表 ₃ ). ₂₀₀₇ 年よりコンピテンシー モデルにもとづき, 年 ₂ 回, ₆ ~ ₇ 月と翌年 ₂ ~ ₃ 月にチーフナースの仕事を評価している. 評価にあたっては, コンピテンシー事例記入用紙 ( 表 ₄ ) と コンピテンシー モデル評価用紙 ( 表 ₅ ) を用いる. まずチーフナースが各コンピテンシーについて評価の根拠となる事例を記入用紙に記述する. 次いで事例をもとにチーフナース本人の自己評価と, 上 司であるスーパーバイザーによる他者評価を行う. 評価は ( できている ) と ( できていない ) の ₂ 段階評価であり, コンピテンシー モデル評価用紙 に記入する. 次にチーフナースとスーパーバイザーが面接をし, 評価に食い違いがある場合には話し合って評価レベルを決定する. 第 ₂ 回目の評価では, レベル決定した段階で 評価会議 にかけ, そのチーフナースのレベルが判定さ 36 J Jpn Acad Nurs Eval Vol. 1 No. 1 (2011)

3 表 ₂. チーフナースのコンピテンシー モデル クラスターコンピテンシーチーフナースレベル ₁ チーフナースレベル ₂ 達成重視 業務の無駄や非効率を見つけ問題提起ができる 業務の無駄や非効率を見つけ業務改善を効率的に進める チームの目標達成に向けて取り組んでいる 部署の目標達成に向けて取り組んでいる 秩序 クオリティ 正確性への関心 イニシアティブ 障害や反対を克服するためにねばり強く行動する 現在の状況を把握し, 問題解決のための行動を起こす 情報探究 正確な情報を求めて質問する 特定の問題についてその問題に深い関わりをもつ人たちに質問する 支援と人的サービス 対人関係理解 顧客サービス重視 他の人たちの感情と考え方を理解する 患者 家族の根底にあるニーズを把握する 積極的に他の人たちの理解に努める 自分の感情, 考えを表出する 患者 家族の根底にあるニーズに応えるためにルーティン以上の対応をする ( 通常の努力の ₂ 倍まで ) 対人影響力 インパクトと影響力 組織の理解 他の人たちに自分の考えをアピールする 他の人たちの興味やレベルに合わせて自分の考えをアピールする 関係の構築 他の人たちの開発 他の人たちの能力や潜在的な可能性に対して前向きに関わる 具体的な支援的助言を行う マネジメント能力 指揮命令 - 事項表現力と地位に伴うパワーの活用 チームワークと協調 状況の変化に応じて詳細な指示を出す チームに適切で有用な情報を共有する 重要な長期的な業務に取り組めるように指示を出す チームメンバーに対して前向きな期待を表明する チーム リーダーシップ 意思決定から影響を受ける人たちに情報を伝える チームメンバーを公平に扱う 分析的思考一元的な問題に気づく原因と関係の簡単な関係を理解する 認識力 概念化思考常識, 過去の経験を活かして状況を把握する現状と過去の経験の間に重大な差を発見する 技術的 専門的 経営的能力 セルフ コントロール 感情をコントロールする 強度の感情をコントロールし, 冷静に議論やその他のプロセスを続ける 個人の効果特性 自己確信 自分自身で意思決定する 自分の責任を認める 自分で意思決定し, 実行する 柔軟性他の人の意見に含まれる妥当な部分を認める他の人の反応に応じて自らの行動を調整する 組織へのコミットメント 表 ₂. チーフナースのコンピテンシー モデル ( つづき ) クラスターコンピテンシーチーフナースレベル ₃ チーフナースレベル ₄ 目標達成のため, システム, 習慣を変更し, チーム力を高める 目標達成のために影響力のある上司, スタッフを見極め, 協力体制をつくる 達成重視秩序 クオリティ 正確性への関心 目標達成のために, スタッフそれぞれに達成目標を提示する チャレンジグな目標を設定し, 達成に向けて努力する リスクを解明し, 最小限に抑えるアクションを起こす イニシアティブ 切迫した問題を解決するために迅速な問題解決の行動を起こす 確固たる態度で新しいプロジェクトを遂行する 情報探究 問題の根幹に迫り, 本質を探るための質問をする 状況に関わりをもたない人たちにも接触し, 彼らの見解, 情報を活用する 日本看護評価学会誌 ₁ 巻 ₁ 号 (2011) 37

4 対人関係理解 言葉で示されていない他の人たちの問題に気づく 他の人たちの反応を予測しながら傾聴する 他の人たちが自分の問題に気づくように反応しながら傾聴する 他の人たちの具体的な長所, 短所に気づき, 根底にある問題を理解する 支援と人的サービス 患者 家族のニーズに応えるために, 周りの人たちにも多大な努力に参加させる 顧客サービス重視 患者 家族のニーズに応えるために多大な努力をする ( 通常の ₂ ~ ₆ 倍の努力 ) 患者 家族のニースに応えるために, 迅速かつ被防衛的に対応する 患者 家族のニーズに応えるために, 通常の職務をはるかに超えた努力をする 対人影響力 インパクトと影響力 他の人たちへの影響を計算して自分の考えをアピールする 具体的な効果を上げるために計画的なアクションをとる 影響を考えて, ₂ 段階に分けてアクションをとる 組織の理解 関係の構築 他の人たちの能力開発のために課題を与える 他の人たちの能力開発のために多元的なフィードバックを行う 他の人たちの開発 理由と根拠を伴った指示を与え, 見本を示す 他の人たちが失敗したときに安心感を与えるよう関わる 人格を否定せず, 行動に足してネガティブフィードバックを行う マネジメント能力 指揮命令 - 事項表現力と地位に伴うパワーの活用 しっかり自己主張する 達成基準を設定し, 厳しい態度で対応する 業務上の問題に対して公に議論する チームワークと協調 チームのすべてのメンバーが意思決定に参加できるように働きかける 他の人たちを励まし, その人自身が自分の存在が重要であると確信するよう導く 協力して目標に向かうチームを築く チーム リーダーシップ チームメンバーのやる気と生産性を高めるよう働きかける チームの利益を守るために役割を果たす リーダーとしてポリシーを表明し, メンバーがそれに賛同するように導く 認識力 分析的思考 問題や状況の複雑な関係を理解する 問題解決の障害を予測し, 前もって解決策を考えておく 概念化思考学習した複雑な概念を適用し, 調整する複雑な状況に重大な課題を見つける 技術的 専門的 経営的能力 セルフ コントロール 効果的にストレスをマネジメントする 強度のストレスをコントロールし, 問題の原因に対して前向きに対応するためのアクションをとる 個人の効果特性 自己確信 自分の失敗原因を理解し, 解決策を見出す自分の能力, 判断に自信をもっている 自分の判断, 発言に自信をもって主張する 柔軟性 状況に合わせて自らの行動や方法を変える 状況に合わせて目標達成に向けた戦略を修正できる 組織へのコミットメント れることになる. 評価会議のメンバーは, 看護部長, 分院総看護師長, 直属の上司であるスーパーバイザーと本人である. 上司と本人は両者で評価したレベルとその根拠となる事例記入用紙を事前に提出したうえで評価会議に臨み, それを看護部長らが妥当だと判断すると, 最終的なレベルとして決定される. ₂₀₀₇ 年度から₂₀₁₀ 年度までの評価結果 ( 表 ₆ ) をみると, レベル ₀ が減少し, レベル ₂, レベル ₃ が増加する 傾向であり,₂₀₁₀ 年度に初めてレベル ₄ が誕生した. ₄ 年間コンピテンシー モデルにもとづいてチーフナースの仕事を評価して明らかになったことがある. チーフナースとして成長し順当にレベルアップしていく評価の高いチーフナースは, 職務を遂行し業績を上げていくうえで重要な鍵となる 達成重視 と, 自分の行動に対して自信を持っている 自己確信 の部分が強いという特徴があった. 具体的には, 達成するにはかなりの 38 J Jpn Acad Nurs Eval Vol. 1 No. 1 (2011)

5 表 ₃. チーフナースのコンピテンシー モデル ( 事例付 ); 達成重視 より チーフナースレベル ₁ チーフナースレベル ₂ チーフナースレベル ₃ チーフナースレベル ₄ 業務の無駄や非効率をみつけ, 問題提起ができる 事例 術後の指示が標準化しておらず, 担当医師が替わるたびに指示をすべて確認しなければならず時間をとられていた. そのため, チーフナースのミーティングで効率の良い方法を検討してはどうかと提案した. 業務の無駄や非効率をみつけ, 業務改善を効果的に進める 事例 看護記録監査の結果, 看護記録の重複が多いことがわかった. 他のチーフナースに監査結果を知らせ, 望ましい記録例を配布するとともに, チームごとにスタッフを指導し, 毎日のカンファレンスで記録を点検するよう依頼した. また病棟ミーティングでも取り組みをアピールした. その結果, 後期の監査では重複記録が減少した. チャレンジングな目標を設定し, 達成に向け努力する 事例 若手スタッフが看護計画立案のために時間外勤務が長くなっていた. 全スタッフが計画立案を毎日のカンファレンスの中で行うという目標を立て, 中堅ナースが後輩指導に活用できる 看護診断 看護計画マニュアル を作成した. その結果, カンファレンスでの計画立案が定着し, 勤務時間外で行うスタッフがいなくなった. 目標達成のために影響力のある上司, スタッフを見極め, 協力体制をつくる 事例 新人看護職員臨床研修努力義務化 を受けて当院の新人教育を点検することになったが, 教育委員会では変更する必要性を感じていない委員がいた. 委員会の事前準備を入念に行い, 発言力のある委員を説得できるような資料を作成した上で委員会に臨んだ. その結果, 当初難色を示していた委員からも理解が得られ, 新人コースを改定する運びとなった. 表 ₄. コンピテンシー事例記入用紙 記載年月日 年 月 日 部署 : 氏名 : コンピテンシー NO. 状況 場面 誰が一緒だったか 自分が何を考えたか 自分が何を言ったか 行動したか その結果どうなったか 表 ₅. チーフナースのコンピテンシー モデル評価用紙 ( 一部抜粋 ) 年度氏名 : 部署 : 評価者 クラスターコンピテンシーチーフナースレベル ₁ 自己評価 ₆ 月 他者評価 自己評価 ₂ 月 他者評価 達成重視 ₁₀₁ 業務の無駄や非効率をみつけ問題提起ができる ₁₀₂ チームの目標達成に向けて取り組んでいる 秩序, クオリティー, 正確性への関心 イニシアティブ ₁₀₃ 障害や反対を克服するためにねばり強く行動する 情報探求 ₁₀₄ 正確な情報を求めて質問する 日本看護評価学会誌 ₁ 巻 ₁ 号 (2011) 39

6 表 ₆. 評価結果 ₂₀₀₇ 年度 ₂₀₀₈ 年度 ₂₀₀₉ 年度 ₂₀₁₀ 年度 チーフナースレベル ₄ ₀ ₀ ₀ ₁ チーフナースレベル ₃ ₁ ₃ ₂ ₆ チーフナースレベル ₂ ₁₅ ₁₈ ₁₈ ₂₂ チーフナースレベル ₁ ₃₁ ₃₅ ₃₂ ₃₂ チーフナースレベル ₀ ₁₅ ₉ ₁₉ ₁₁ 対象外 ₁₀ ₉ ₃ ₂ 総数 ₇₂ ₇₄ ₇₄ ₇₄ 努力を必要とする目標を立て, 自信をもって周囲に自分 の考えを主張し, 目標を必ず達成する, というようなこ とであった. 反対に, 顧客サービス重視 が弱いチーフ ナース, すなわち患者のニーズに応えたいという願望, 姿勢が不足しているチーフナースは, 部下から看護師と しての信頼を勝ちえることができず, 仕事全体の評価が 低くなる傾向があった. コンピテンシー モデルによる評価に対する意見とし ては, 被評価者であるチーフナースからは, こういうモ デルがあったほうが求められている行動がわかってよい という声が多い. チーフナースの多くは, 懸命に役割を 果たしつつも 本当にこのやり方でよいのか と不安に 感じ, きちんと評価してほしい という気持ちを持って いたことがわかった. また, 自己を客観的に評価するこ とによって, 自分はこういうところをさらに伸ばしていけばよいのだ あるいは 自分にはここが足りないからここを頑張ろう という認識がもてることの効果が大きい. また評価会議では, 不足しているところを指摘するだけでなく, 出来ている部分はきちんと承認しているため, 上司であるスーパーバイザーからは, トップから直接認めてもらうことで, チーフナースのモチベーションがあがる という意見が多い. さらに, 副次的効果として, 評価の根拠として示される事例には, チーフナースの仕事に関連して現場で起きている様々な内容が含まれていることから, 看護部長らがそれらを詳細に知り, 組織的な問題を抽出, 把握する機会となることがあげられる. 今後の課題としては, チーフナースのコンピテンシー モデルについて, 現在空欄になっている部分, とりわけ 組織へのコミットメント の追加も含めて改正を加えていく必要があると考えている. また,₂₀₀₉ 年から試行開始となった国家公務員共済組合連合会病院共通の勤務評価制度において, チーフナースの勤務評価に, すでに評価基準の共通認識が浸透してきているコンピテンシー モデルを用いた評価をどのように対応させ運用していくかについても検討していく予定である. 40 J Jpn Acad Nurs Eval Vol. 1 No. 1 (2011)

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