CFO 本号の表紙チャールズダーウィン ( Charles Darwin) 1809 年生まれ英国の生物学者地質学者英国海軍の測量船ビーグル号に乗船し南米各地やガラパゴス諸島で動植物の多様性に触れる当時は神の思し召しによって万物が創造されたと

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ちとらこしの
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CFO 06 2014 ISSUE ン自然学者チャールズダーウィPhoto EPA= 時事 It is not the strongest of the species

1 CFO ISSUE ン自然学者チャールズダーウィPhoto EPA= 時事 It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but rather the one most adaptable to change.

2 CFO 本号の表紙チャールズダーウィン ( Charles Darwin) 1809 年生まれ英国の生物学者地質学者英国海軍の測量船ビーグル号に乗船し南米各地やガラパゴス諸島で動植物の多様性に触れる当時は神の思し召しによって万物が創造されたと考えられていたが多くの観察や実験を通じて生物の個体間には差異があり環境に適応した形質を獲得した個体が生き残り有利な形質が蓄積されることで進化は起こるという自然選択説を論じた 1859 年種の起源を出版自然選択説は現在の進化生物学の基盤となっている激動の経営環境の中企業の生き残りをかけた戦いにも環境への適応が不可欠だ生き残るのは強い者頭の良い者ではない変化に対応した者が生き残るのだという有名な言葉はこれまでも著名な経営者にたびたび引用されてきた

3 Value Shift 守りから攻めへ価値の転換プロセスの統合や効率化はグローバルで戦うための準備にすぎないめまぐるしく変化し続ける経営環境の中将来を見据え挑戦し続けられるものこそが勝ち残る

4 Issue 前号ではグローバルで戦うためにはデータやプロセスシステムなどビジネスを支える仕組みをグローバルレベルで標準化し統合することが最低条件になることを述べた常に激しい競争にさらされる中で業務の効率化を追い求めるだけではいられないファイナンス部門も事業部門と共にビジネスをリードする存在へと価値を高めることができなければグローバル競争では勝ち残れない CFO 右のデロイトのフレームワーク 4 Faces of CFO ではファイナンス組織には4つの役割があることを示している 1 事業計画策定業績評価など戦略実行の推進 2 投資管理や財務戦略立案等の戦略立案への参画 3 決算や内部監査等の統制環境の整備 4 会計処理等の取引処理の実行の4つだこれらのうち 12は企業価値を高めるための攻めの役割 34は企業価値の毀損を防ぐための守りの役割と考えられるそれぞれの役割に配分する時間の割合についてグローバル企業のCFOに調査したところ 2010 年から2013 年までの3 年間で 3 統制環境の整備にかける時間が10% 以上減る一方 2 戦略立案への参画が増えていることがわかった守りから攻めへ企業価値を高める機能へとCFOが重心を移している攻めの役割への移行はファイナンス組織の機能別人員構成比にも表れるデロイトの調査によると日本企業 JP1では会計及び決算に8 割近い人員を割いている業種や業態によっても異なるもののグローバル統合が遅れている日本企業の多くでは JP1に類似した人員構成となっていることが推察される一方でグローバル企業 G2では半数以上の人員を経営管理に充てているグローバル統合により業務効率化を実現しより付加価値の高い領域にリソースシフトすることがこれを可能にしているこのような企業と戦う上でファイナンス組織としていかなる価値を提供すべきかは今から考えるべき課題である 4

5 グローバル企業 CFO の意識変化 4 Faces of CFO( ) に基づくグローバル企業 CFO の各役割への時間割合 1 戦略実行の推進パフォーマンスマネジメント事業計画予算策定将来予測グループ経営管理組織業績評価コストマネジメント攻めの役割 ( 企業価値を高める ) カタリスト (Catalyst) 23.6% 22.4% 20.2% ストラテジスト (Strategist) 31.0% 2 戦略立案への参画戦略検証投資管理判断企業価値評価リスクとキャピタル事業財務リスクマネジメント財務戦略の立案資本配当政策 3 統制環境の整備決算連結財務報告制度報告決算報告/ IR 統制ガバナンス内部監査/ 内部統制リスク管理体制構築スチュワード (Steward) 33.7% 22.4% 22.8% 23.0% オペレーター (Operator) 守りの役割 ( 企業価値の毀損を防ぐ ) 4 取引処理の実行経理処理業務会計処理 ( 一般会計債券管理原価計算 ) 財務( キャッシュマネジメント ) BPR 推進 ( SSC 導入 ) 2010 年第 2 四半期 2013 年第 3 四半期出所 :US CFO Signals 2013 年第 3 四半期結果より北米地域大企業 124 社の CFO より回答 ( )4 Faces of CFO とはデロイトの提唱するフレームワークであり CFO および CFO 組織の役割を 4 つの機能に定義したものであるファイナンス組織の人員配置にみる重点領域ファイナンス組織の機能別人員構成比日本企業グローバル企業 100% 80% 60% 40% 20% 11% 77% 5% 6% 1% 23% 10% 11% 53% 2% 27% 10% 49% 8% 6% 52% 13% 29% 6% 0% JP1 JP2 G1 G2 会計及び決算内部監査財務資金税務経営管理出所 : デロイトによる調査 (2012 年 ) 日本企業およびグローバル企業に対しファイナンス組織の機能別人員構成比についてヒアリングしそれぞれ 2 社ずつサンプルを抽出したなお G2 では内部監査機能は主に会計及び決算機能一部財務機能内に含まれている 5

6 Case Study グローバル統合の進んだ先進企業ではファイナンス組織の役割は従来と大きく異なるデータはシステムで正確かつ迅速に処理されレポート作成が自動化されると人の関与は限定的となるその分ファイナンス組織はいかに事業部門のビジネスパートナーとして有益な提言をするかに集中するようになっている A 社 : 数値ではなく示唆を提供することが重要な役割業績データはグローバル統一のシステムインフラで一元的に管理されているマネジメント層もスタッフもポジションに関係なく必要な時にデータにアクセスし活用することができる全員が同じデータにアクセスできることを前提にしているため数字の共有周知に時間をかける必要はない数字から読み取れることはなにかそこから何が判断できるかが議論の焦点となっているファイナンス部門はビジネスのトレンドやマーケットの動向を理解し事業部門とは異なる視点を提供し意見を交わすことでパートナーシップを深めている外部データの取得ファイナンス部門ファイナンス独自のインサイト提供事業戦略に関するディスカッション事業状況や課題の伝達事業部門状況課題認識財務データの取得財務データの取得グローバル共通プラットフォーム 6

7 日本企業の大半はグローバルレベルでのプロセスやシステムの統合が実現しておらず今もなお標準化を進めている段階だしかし長期的視野を持つ企業は既に将来のファイナンス組織のあり方を考え業務の効率化を進める一方で新たな役割を担える人材の育成に取り組んでいる B 社 : ファイナンスの提供価値に基づく機能分化従来は各事業部に経理機能を置きそれぞれの現場での対応を重視していたしかしビジネスのグローバル化に伴い対応すべき内容が高度化複雑化しており事業部を越えて知見を共有する必要が生じたまた各事業部ごとにバラバラに業務処理することの非効率さが目立ち始めたことから全社レベルでの経理機能の配置を見直した各事業部にあるビジネスをサポート機能はそのまま残し機動性を確保その一方でクロスボーダーでの資金取引や税務スキームの策定などの戦略策定機能は本社に集約し知見を共有することで複雑な課題への対応力を高めた同時に各事業で重複していたオペレーション機能は集約して効率化を進めたビジネスサポート機能オペレーション機能戦略策定機能事業計画業績評価投資管理等経理処理統制等財務税務資本政策等 C 社 : 将来の価値転換を見据えた体制作り現在の業務を精査し標準化の進捗状況を評価標準化が実現しているものについてはシステム化や外部へのアウトソースなどさらなる効率化を進めたグローバル競争環境下で急増する複雑なファイナンススキームの検討や専門的見地からの提言などファイナンス組織として備えるべき機能を定義した新たなミッションに対応できる人材を育てるため事業サイドからも優秀な人材を登用しマネジメントスキルを含む教育プログラムを組むなど部門を超えた育成に取り組んでいる機能の定義人材の登用 / 育成集約標準化 ( 統合 ) 7

8 Insight 厳しい競争環境の中で絶対的優位も盤石な経営も幻想に過ぎないビジネス自体が大きく変わる中では当然ファイナンス組織に対しても求められることは変わっていく先を見据え絶えず変化し続けていく企業のみがグローバルで勝ち残ることができるもちろんそのような変革を続けていくことは容易なことではない変革をリードするCFOとして次の3つは心に留めておきたい 1つ目は提供する価値に対する共通認識を醸成することファイナンスが事業部門のパートナーとしてどのような価値を提供すべきか事業側のニーズを理解し共に信頼できる関係を築くことから始めるべきである Capability グローバルエクセレントカンパニー ( グローバルで勝ち残れる企業 ) グローバル統合 ( グローバルで戦うための最低水準 ) グローバルカンパニー ( グローバルで戦う準備ができている企業 ) バリューシフト現在 Time 8

9 2つ目は価値を実現するためのリソースを動かすこと一段高い価値を提供していくために内部人材だけでなく外部も活用しチーム力を高めることが重要である最後に変化に身をおき続ける覚悟をもつこと決して完成形はないグローバルで激しい競争を勝ち残るためには常に先を読み変化し続けることを恐れない姿勢が最も重要であるこれらの3つのうちどれを欠いてもグローバルで勝ち残れる組織となるための変革は成し遂げられない CFOは今こそリーダーシップを持ち行動を起こすべきではないだろうか 3 1 本来のファイナンスの姿は事業部門のパートナーとして共にビジネスを支えリードするものである何がビジネスに貢献することになるのかファイナンスの提供する価値について事業部門と共通理解を持つことがまず第一である 2 これまでにない高い価値を提供していくため組織としてのケイパビリティの向上は欠かせない優秀な人材には新たな役割を与え成長機会を提供していくことはもちろん手薄になりがちなところへもBPOベンダなど外部リソースやITを最大限に活用し組織として高い価値を提供できる体制へと進化させる 3 グローバルで戦う以上激しい競争にさらされることは覚悟しなくてはならない常に現状に甘んじることなく先を読み自らを変化させ続けることを肝に命じる 9

10 World CFO Survey CFO CFO これらのサーベイはデロイトがコンタクトのある CFO に対して行っているもので統計学的なアプローチに基づくものではありません CFO 世界各国のCFOの収益環境に対する認識は前期に引き続き総じて楽観的な見方が上回っている特に中東や南アフリカでは好調な経済を背景に 40% を超える高い値を示したまたユーロ危機以降回復基調を維持しているヨーロッパ地域でも楽観的見方が強まっている CFO の収益環境に対する認識の変化収益環境について 3カ月前と比較して楽観的である (More optimistic) または楽観的ではない (Less Optimistic) と回答したCFOの割合の平均値 60% More Optimistic 40% 20% 0% -20% 北米地域 ( アメリカカナダ Less Optimistic -40% -60% Q Q Q Q Q Q Q メキシコ ) イギリススペイン中東南アフリカ全回答国の平均 ( ) Q Q ( ) 北米地域 3 カ国 ( アメリカカナダメキシコ ) イギリススペイン中東南アフリカ他 11 カ国の合計 18 カ国による平均 10

11 CFO 左の調査結果にあるように北米地域では第 2 四半期と比べて楽観論は大きく後退したただ毎年第 3 四半期は悲観的に傾きがちな中で 2012 年同時期と比べれば依然として楽観的な見方が続いており北米経済の回復力の強さが見て取れる ( サーベイ対象 : アメリカカナダメキシコの 105 企業の CFO) 企業として重きを置いている施策について調査したところコスト削減よりも収益増大へと攻めの姿勢が明らかとなった収益増大の方向性として新規事業既存市場内部成長を志向している企業の各施策に対するプライオリティー各施策の重点度合について5 段階で評価した際の各段階におけるCFOの回答割合 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 31-40% 21-30% コスト削減既存事業による成長収益増大新規事業による成長 11-20% 0-10% 既存市場での成長内部成長新規市場での成長外部成長 (M&A など ) CFO 企業の戦略的意思決定にどのようにCFOが関わっているかを調査したところ高率で意思決定に関与していることが明らかになったただ意思決定に必要な情報分析の提供という点では半数程度にとどまり意思決定の定義プロセスをリードしているCFOはさらに少なかった戦略的意思決定への関与度合い各施策の意思決定への関与度合について各役割における CFO の回答割合 ( 項目ごとに複数回答 ) 決定事項の実行意思決定の定義プロセスをリード意思決定に必要な情報分析の提供事業への参入撤退事業の拡張縮小重点領域の決定意思決定に関与新規投資の決定 0% 25% 50% 75% 100% 11

12 お問合せ先 CFO プログラム l こ関するお問合せご相談はこちらまでお願いしますメールアドレス :cfoprogram@tohmatsu.co.jp ホームページ : CFOプログラムとは CFOプログラムは日本経済を支える企業のCFOを支援し CFO 組織の能力向上に寄与することで日本経済そのものの活性化を目指すトーマツグループによる包括的な取り組みです信頼のおけるアドバイザ (the Trusted Advisor) としてさまざまな領域のプロフェッショナルが連携し CFOが抱える課題の解決をサポート致しますさらに企業や業界の枠を超えたCFOのネットワーキンググローバル動向も含めた最新情報の提供を通じ日本企業の競争力向上を目指します百家争鳴( ひゃっかそうめい ) とは CFOプログラムが発行する季刊誌毎号 CFOにとって関心の高い最新の話題を取り上げグローバル動向や先進企業の取り組みの中から課題解決の示唆となる情報をご提供していますタイトルである百家争鳴は多くの識者や専門家が何の遠慮もなく自由に自説を発表し活発に論争しあうことを意味する言葉です本誌が議論を活性化し企業に変革を起こすきっかけとなることへの願いを込めていますトーマツグループは日本におけるデロイトトウシュトーマツリミテッド ( 英国の法令に基づく保証有限責任会社 ) のメンバーファームおよびそれらの関係会社 ( 有限責任監査法人トーマツデロイトトーマツコンサルティング株式会社デロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー株式会社および税理士法人トーマツを含む ) の総称ですトーマツグループは日本で最大級のビジネスプロフェッショナルグループのひとつであり各社がそれぞれの適用法令に従い監査税務コンサルティングファイナンシャルアドバイザリー等を提供していますまた国内約 40 都市に約 7,100 名の専門家 ( 公認会計士税理士コンサルタントなど ) を擁し多国籍企業や主要な日本企業をクライアントとしています詳細はトーマツグループWebサイト ( をご覧ください Deloitte( デロイト ) は監査税務コンサルティングおよびファイナンシャルアドバイザリーサービスをさまざまな業種にわたる上場非上場のクライアントに提供しています全世界 150ヵ国を超えるメンバーファームのネットワークを通じデロイトは高度に複合化されたビジネスに取り組むクライアントに向けて深い洞察に基づき世界最高水準の陣容をもって高品質なサービスを提供していますデロイトの約 200,000 人におよぶ人材は standard of excellence となることを目指しています Deloitte( デロイト ) とはデロイトトウシュトーマツリミテッド ( 英国の法令に基づく保証有限責任会社 ) およびそのネットワーク組織を構成するメンバーファームのひとつあるいは複数を指しますデロイトトウシュトーマツリミテッドおよび各メンバーファームはそれぞれ法的に独立した別個の組織体ですその法的な構成についての詳細はをご覧ください For information, contact Deloitte Touche Tohmatsu LLC.

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イノベーションの活用デロイトトーマツグループは日本におけるデロイトトウシュトーマツリミテッド ( 英国の法令に基づく保証有限責任会社 ) のメンバーファームおよびそのグループ法人 ( 有限責任監査法人トーマツデロイトトーマツコンサルティング合同会社デロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社税理士法人トーマツおよび DT 弁護士法人を含む ) の総称ですデロイトトーマツグループは日本で最大級のビジネスプロフェッショナルグループのひとつであり