中期経営計画 ACE-22 Accountability( 主体性 ) Commitment( 必達 ) Efficiency( 効率性 ) 経営理念と NAGASE ビジョン 経営理念 社会の構成員たることを 覚し 誠実に正道を歩む活動により 社会が求める製品とサービスを提供し 会社の発展を通じて 社員の福祉の向上と社会への貢献に努める NAGASE ビジョン 社員の ひとりが 々の活動で つけ 育み 拡げる を体現することにより 々が快適に暮らせる安 安全で温もりある社会 安りの実現に貢献する NAGASE ビジョン はこれまでの 指す姿 に置き換わるもので グループに関わる全ての に対して約束すること 2
期経営 針の概要 232 年までの 標 成 に向けたチャレンジ 現 3 倍の利益 準を常態化 成 を える経営基盤の強化 注 領域への経営資源の投下と 本に 成 に向けたチャレンジを成功に導くために 依存したビジネス運営からの脱却を通じ 事業の拡 とグローバル化に寄与するこれまでの事業の延 だけでは成し得ない経営基盤を構築する 躍的な成 を実現する 2, 億円程度の成 投資枠を設け 期 標の達成に向けた 段として 型投資も含めて検討する 成 投資の拡 オーガニック成 の加速 グローバルビジネスの拡 グローバルガバナンスの再構築 財マネジメントの多様性拡 安 / 安全の提供 コミュニケーションインフラの整備 3 ACE-22 位置づけ 期経営 針の最終にあたる 232 年までに 我々が 指す 標 * を実現するために この 17 年間を 3 つの Stage に分け Stage1 として中期経営計画 ACE-22 をスタートします * 指す 標 現 3 倍の利益 準を常態化 環境適応 期経営 針 Stage1 収益構造の変 企業 の変 を実 しているステージ 変 期変 期 216 22 Stage2 2つの変 が浸透し 成 が加速しているステージ 成 期 221 225 Stage3 指す 標に向け 躍的に成 しているステージ 躍期 226 232 Change-S 214 ACE-22 時間 4
ACE-22 基本 針 商社からビジネスをデザインする NAGASE へ 投資 商社中 の考え から 商社をグループの機能のひとつと考え グループ 丸となって世界へ新たな価値を創造 提供する NAGASEを 指します 物流 ビジネス 研究 デザイナー グループの持つ機能を最 限活 し 定量 定性 標を必達 海外 商社 製造 収益構造の変 ポートフォリオの最適化 事業の仕分けと領域にあった戦略の実 資産 替と資源の再配分 全社規模の投資加速 収益基盤の拡 強化 グローバル展開の加速 G6 企業 の変 マインドセットの徹底 主体性と責任感の醸成 トップメッセージの共有化 モニタリングと PDCAの徹底 経営基盤の強化 効率性の追求 6 つの機能 製造業の収益 向上 財育成 5 連結売上 1 兆円以上を早期に常態化 セグメント別売上 ( 億円 ) * 所在地別売上 ( 億円 ) 売上 ( 億円 ) 1, その他 1, +15 1, 1, 活関連 1,187 814 +332 5, 7,421 855 1,153 1,279 1,59 2,98 動 エネルギー +356 電 +819 5, 7,421 458 933 1,944 1,373 2,827 欧 +356 アセアン+ 韓国 +44 ク レーター チャイナ +883 3,257 2,555 1,571 1,791 215 目標 加 材料 +72 本 4,986 +9 4,86 機能素材 +22 215 標 * 仕向地別の売上 とは異なります 6
連結営業利益 3 億円以上を早期に常態化 営業利益 ( 億円 ) 3 12 8 26 活関連 25 25 16 25 動 エネルギー 24 電 37 2 8 14 33 12 加 材料機能素材 15 18 18 ギャップを埋める対策 成 き : 景気や業界の変化に応じた 然増減 ギャップを埋める対策 : 成 きから 標までの対策 7 ROE 6% 以上を早期に常態化 ROE = 税引後利益 資本 ROE/ 税前 ROIC/ 税引前利益率 (%) 投下資本回転率 ( 回 ) 8.% 8. 税前 ROIC = 税引前利益 ( 資本 + 有利 負債 ) 6.9% 6.% 税引前利益 ROIC = 売上 売上 資本 + 有利 負債 ROE 税引前利益率 投下資本回転率 4.%.% 4.1% 4.4% 4. 税前 ROIC 3.1% 税引前利益率 費 ( 原価 ) を減らし 2.1% 効率的に利益を残す全ての施策 2. 回 2.2 回 付加価値新製品の販売 投下資本回転率 物流の効率化. 215 22 シェアードサービスの活 少ない資源 ( 投下資本 ) で 効率的に売上を増やす全ての施策 成 投資の拡 M&A の実施 滞留債権 在庫の削減 ROE 達成の 安 不採算事業の撤退 グループ資 の有効活 税引前利益率 1ポイント向上 2.1% 3.1% 投下資本回転率 1% 改善 2. 回 2.2 回 無駄の排除など 遊休資産の売却など 8
収益構造の変 ポートフォリオの最適化 事業の仕分けと領域にあった戦略の実 経営資源の最 効率化を進めるために 事業を4つの領域 育成 注 基盤 改善 に仕分けし事業を拡 する 注 領域 基盤領域に追加できるコーポレート主導の M&A 注 領域育成領域さらなる収益拡 を 込む事業領域 3 年以内に注 領域への転換を期待する領域育成領域に追加できるライフ & ヘルスケアエレクトロニクス事業創造 資源配分 針 VCの活 資源配分 針 成 ( 拡 ) を加速するための集中した資源配分 優先施策 1 規模の拡 2 収益構造の精査 3 市場の横展開 4 マーケティング強化 5 リスクの最 化 基盤領域安定的に企業価値向上に貢献する領域 資源配分 針 収益源として事業を 期に維持するための資源配分 優先施策 1コスト ( 固定費 変動費 ) の削減 2リスクの最 化 3シナジーの模索 4 事業の安定化 5 収益構造の改善 6 合理化の徹底 成 を加速するための資源配分 優先施策 1 規模の拡 2 収益構造の精査 3 マーケティング強化 4 リスクの最 化 改善領域早期に抜本的な収益構造の改善が必要な領域 優先施策 1 戦略の 直し 2 撤退も視野に れた抜本的構造改 資産 替と資源の再配分 撤退 不採算事業の整理を加速し 再配分可能な経営資源の確保と積極的な成 投資を う ( 資産の 替 ) NPV( 事業が将来 み出すキャッシュ フローの現在価値 ) の活 と ハードルレート IRRの 較により 成 事業と不採算事業のグルーピングを い資産の 替を加速する 9 収益構造の変 収益基盤の拡 強化 グローバル展開の加速 G6 海外の国や地域ごとで市場戦略を主体的に展開し売上規模の拡 により グループのプレゼンス向上を進める 海外グループ売上総額 *6, 億円を 指す 事業拡 を推進するため 各地域戦略にあった成 投資 (M&A など ) の探索と実 ビジネスモデルの 上げを加速 ( 特に北 地域へ注 ) アウト アウトの有機的連携を強めた新たな市場開拓の推進 製造業の収益 向上 グループ製造会社は 期的戦略で 主体的に経営を い 製造 開発 営業が合意したシナリオに基づいた新たな事業を創造する短期的な営業利益ではなく 中期的なフリーキャッシュ フローの増加を優先し 将来の注 事業を育成する収益構造の精査と効率的コストダウンによる経営の安定化 ( 損益分岐点の改善 ) を推し進める 新製品の開発 上市 新規市場の開拓 付加価値分野の深耕 ( トレハロースの海外市場獲得 エポキシ樹脂シート材料の設備投資 コーティング 導電材料の開発深化など ) 海外市場をフォーカスしたシナリオづくりと 財育成 ( 海外マーケティング 海外 産海外 産 ) の強化 * 単純合算値であり 連結決算数値と 致いたしません 1
企業 の変 マインドセットの徹底 / 経営基盤の強化 主体性 責任感 危機意識の醸成 中計を主体的に達成するものと位置づけ責任感を持って 動する トップメッセージの共有化 コミュニケーションインフラを整備し グループ全員が 丸となって同じゴールを 指す モニタリングと PDCA の徹底 設定した KGI KPI を達成するために ダッシュボードをフルに活 モニタリングを徹底し 事業のPDCAサイクルを回す 効率性の追求 無駄の排除 組織 機能の効率化を強く推し進め連結売上 販管費率を.5% 改善する 財育成 グループの競争 向上と持続的発展のため 財育成を強く推し進める 11 まとめ KGI(Key Goal Indicator): 標とする指標 KGI 215 22 連結売上 7,421 億円 1 兆円以上 連結営業利益 18 億円 3 億円以上 ROE 4.4% 6.% 以上 KPI(Key Performance Indicator): KGI 達成のための因数指標 変 / 戦略施策 KPI ( 指標 ) 215 22 収益構造変 の指標 注 ビジネス拡 ( ポートフォリオ最適化 ) グローバル展開の加速 ( 収益基盤の拡 強化 ) 製造業の収益 向上 ( 収益基盤の拡 強化 ) 企業 効率性の追求 変 の指標 ( 経営基盤の強化 ) 財務戦略指標 * 注 領域営業利益額 13 億円 169 億円 注 領域成 投資分配率 未設定 35% 以上 * 海外グループ会社売上 4,247 億円 6, 億円 州売上成 率未設定 17% * グループ製造業営業利益額 83 億円 144 億円 * 損益分岐点売上 率 82% 73% グループ連結売上 販管費 率 99% 9.9% 94% 9.4% 投資 成 投資額 未設定 ** 1, 億円 強固な財務体質 格付け (R&I) A A 以上 * 単純合算値であり 連結決算数値と 致いたしません ** 中計期間中の合計額 12
参考資料 : 過去の実績と ACE-22 の 標 売上 / 営業利益 1 兆円 /3 億以上 ROE 6% 以上 売上 ( 億円 ) 営業利益 ( 億円 ) ROE (%) 1, 3 8.% 23 6.5% 6.5% 6.% 5, 187 155 157 181 18 15 4.% 4.9% 4.% 4.2% 4.9% 4.3% 4.4% 131 134 3.% 125.% 27 28 29 21 211 1 212 2 213 214 215 標 27 28 29 21 211 1 212 2 213 214 215 標 13 http://www.nagase.co.jp 当プレゼンテーション資料には 216 年 5 月 6 日時点の将来に関する前提 見通し 計画に基づく予測が含まれています 世界経済 競合状況 為替変動等に関わるリスクや不確定要因により 実際の業績が記載の予測と異なる可能性があります