日本企業に今求められる新セグメント創造のイノベーション（後編）

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みいかしろみず
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1 重点テーマレポートレポート経営コンサルティング本部 2016 年 3 月 30 日全 14 頁実践イノベーション経営日本企業に今求められる新セグメント創造のイノベーション ( 後編 ) 俯瞰する再定義するがキーワードに経営コンサルティング本部主任コンサルタント安井明彦 [ 要約 ] ヒートテックはインナーからファッションアイテムへと再定義されることによって作る側にとってはトータルで物作りを考えるべき商品着る側にとっては普段着として服装全体の中で活躍できる商品という特性を持ったこのことによりヒートテックはユニクロ ( ファーストリテイリング ) がアイテムごとではなく服装全体で大きなプレイヤーだからこそ享受できるスケールメリットを支える商品となりグローバルな店舗網拡大ペースも相まって急速に売上規模が拡大することとなった新カテゴリー創出というと小回りやスピードの点で大企業不利と考えられがちであるしかしヒートテックの例のように再定義を通じて自社の有利なように土俵を変えることは大きなプレイヤーだからこそ可能な戦い方でもある今日本企業に求められているのは新カテゴリーを戦略的に成長させることができる戦い方のイノベーションである 1. はじめに前編ではカテゴリー創出型イノベーションの例と見られる日本企業の七つのケースを取り上げカテゴリー創出型イノベーションの考え方やアプローチの仕方について分析したそこでは一段広い視野で俯瞰することによって一段大きい価値を実現するというメカニズムが共通して見られることを指摘した後編では株式会社大和総研東京都江東区冬木 15 番 6 号このレポートは投資勧誘を意図して提供するものではありませんこのレポートの掲載情報は信頼できると考えられる情報源から作成しておりますがその正確性完全性を保証するものではありませんまた記載された意見や予測等は作成時点のものであり今後予告なく変更されることがあります大和総研の親会社である大和総研ホールディングスと大和証券は大和証券グループ本社を親会社とする大和証券グループの会社です内容に関する一切の権利は大和総研にあります無断での複製転載転送等はご遠慮ください

2 七つの事例の中で特に売上規模の点で傑出しているヒートテックを取り上げなぜヒートテックはカテゴリー創出に止まらずかくも速いペースで規模拡大を享受し得ているのか? に焦点を絞って考察を進めていくいわばイノベーションをビジネスとしてインパクトあるものにしていくための方策についてその手がかりを考察していくこととしたい 2. ヒートテック急成長の要因ヒートテックについてはご存知の方も多いであろう今さら説明するまでもないが前編でも書いた通りユニクロ ( ファーストリテイリング ) と東レの提携により展開している機能性インナーである極寒時でも暖かい発熱する繊維というイメージは我々の間にかなり浸透している 2003 年の発売開始以来ユニクロ ( ファーストリテイリング ) の成長を支える柱の一つとなっているヒートテックにおいて着目すべきはその成長スピードの速さである発売開始の 2003 年では売上枚数 150 万枚に過ぎなかったのが 07 年に 2000 万枚 09 年に 5000 万枚 12 年には 1 億 3000 万枚と驚異的なペースで成長してきたこうした売上拡大の要因としてインナーにはまとめ買い特性や消耗の早さから買い替え需要が見込めるのは事実であるまたもう一つの大ヒット商品であるフリースの売上がピークアウトする中で売上を支える新たな別の軸としてヒートテックを大々的に打ち出したこともあるかもしれないしかしこの驚異的な成長ペースはそれだけで説明できるだろうか? 前編でも取り上げた通り他の事例も新たなカテゴリーを創出したという意味ではビジネス界に対して大きなインパクトを残していると言えるしかしヒートテックが他の事例と違うのはデザインがダサくなく綿より着心地が良い防寒用インナーという新カテゴリー創出に止まらずそのビジネス規模を年 60% 以上のハイペースで成長させているという事実であるその理由はどこにあるのだろうか (1) あくなき機能の追求による素材の進化発売開始以来の販売枚数の推移とその間の歩みを示したのが図表 1 2 であるこれを見ると発売当初は発熱保温機能から出発したものの抗菌ドライ保湿など以降毎年のように新たな機能を追加していっている特に保湿機能向上とストレッチ機能を追加した 05~07 年及び静電気防止形状保持機能を追加した 09 年にはこうした機能強化に加えて TVCM 開始 (07 年 ) や海外で 2

3 の本格販売開始 (08 年 ) も相まって 06 年の 1000 万枚の大台突破 08 年の 2,800 万枚から 09 年の 5,000 万枚 11 年には 10,000 万枚へと販売枚数が倍増していった業績のジャンプアップという結果に結びついていることが見て取れるこのようにあくなき機能の追求を通じて素材を止まることなく進化させ続けていることが驚異の成長スピード実現の大きな要因の一つとみられる ( 図表 1) ヒートテックの販売枚数推移 ( 単位 : 万枚 ) 13,000 10,000 8,000 5, ,800 2,000 1, 出所 : 販売革新 ( 月号 ) を基に大和総研作成 3

4 ( 図表 2) ヒートテックの進化進化の過程 03 年ヒートテック発売開始メンズのインナーとして登場この時の機能は発熱保温のみ 04 年ヒートテック ( 男性 ) 抗菌ドライ機能を加えヒートテックプラスとして発売 05 年ヒートテック ( 性 ) ウィメンズにモイスト成分を配合し保湿機能を追加 06 年ヒートテック ( 性 ) 中空綿からマイクロアクリルに素材を変更し合いをソフト化 07 年ヒートテック ( 男性性 ) ヒートテック ( 性 ) ストレッチ性をアップ初めてTVCMを実施 08 年グローバル展開を開始インナーからファッションアイテムへ 09 年ヒートテック ( 男性性 ) 柄物を追加しよりファッションアイテム化静電気防形状保持機能追加 10 年ヒートテック ( 性 ) をさらに細くすることで肌触りの滑らかさを向上 11 年ヒートテック ( 男性 ) ヒートテック ( 性 ) 保湿機能の向上消臭の新機能追加基本素材の変化中空綿ポリエステルポリウレタン中空綿レーヨンポリエステルポリウレタンマイクロアクリル + レーヨンポリエステルポリウレタンマイクロアクリル + マイクロレーヨンポリエステルポリウレタン出所 : 販売革新 ( 月号 ) を基に大和総研作成 (2) インナーからファッションアイテムへの再定義もう一つ着目すべきことは図表 2 の 08 年の欄にインナーからファッションアイテムへとあることである従来のインナーはあくまでインに着るものであって見せる服とは別物であるつまりインナーと見せる服は別物としてそれぞれのマーケットが存在しているだからこそ前編でも書いた通り見せる服ではないインナーには ( 外見にはこだわらなくていいと言う意味で ) ダサいあるいはダサくてもいいといった固定観念が存在するところがユニクロはインナーを T シャツのような普段着として服装全体の中で活躍できる商品 ( 出所 : 販売革新 ( 月号 ) 下線は筆者) と再定義した実際シンプルで体にフィットしストレッチ性も高く様々な機能を備えているヒートテックはベーシックなアイテムとして様々なトップスやボトムスと合わせることで着こなしの幅が広がる汎用性が高い商品である実際開発側もこうした着回しの良さを考慮に入れているようでカジュアルウェアの中の一つのディビジョンとしてインナーを展開している色形着こなしや見え方といったトータルで物作りを考えている ( 商品本部メンズキッズ MD 部インナーグッズ MD チームリーダー ( 販売革新 ( 月号 )) 下線は筆者) とのことであるこのようにインナーをファッションと別物と捉えるのではなく服装全体の中で活躍できるベーシックなファッションアイテムと再定義していることがユニクロのヒートテックビジネスがスケールを享受できているもう一つの大きな要因であるように思える 4

5 3. ヒートテックにとっての再定義の持つ意味 (1) ベーシックなアイテムはスケールが効く服装全体の中で活躍できるベーシックなファッションアイテムという再定義がスケールを享受できる要因の一つであるという点についてさらに考察を進めてみよう前編において A or B ではなく A and B を追求することがイノベーションにつながるトレードオンという概念について述べたこのトレードオンをヒートテックに当てはめるとインナーにおける機能性とファッション性の両立というヒートテックの A and B の開発スタンスが服装全体の中で活躍できるベーシックなファッションアイテムという A と B を並列させることで生み出される言わば一つ上の C というイノベーションにつながったということになろうこの一つ上の C の世界はインナーをその他のアイテムと別々に捉えていたのでは決して実現できないトータルでアイテム作りができる大きな世界であるすなわち今やグローバル企業の一つであるユニクロ ( ファーストリテイリング ) が持つリソースや強みをフルに活用できる世界なのであるそもそもユニクロが提供するのは着回しが効き流行りすたりのないベーシックな衣料である老若男女洋の東西を問わずどんな人でも着られる服だ実際店舗を覗けばわかると思うが売られているアイテムもベーシックなものをベースとしたバリエーションが主体であり多品種少量というよりは少品種多量に近いつまり流行の先端を行く若年層向けの最新ファッションを扱うアパレル等と比べユニクロが展開しているベーシックアイテム市場はクオリティの安定した商品を大量に生産提供できる大きなプレイヤーがより有利となる規模の経済が効くものと見られる (2) 服装全体の中で活躍できるアイテムはアイテム全体としてスケールが効くここでユニクロの規模拡大の現状を確認しておこうここのところのユニクロはハイペースで海外出店を展開しているそのスピード感はある意味世界最大のベーシックアイテムプレイヤーになろうとしているかのようですらある ( 図表 3)( 注 1) 5

6 ( 図表 3) ファーストリテイリングの店舗数推移 ( 店舗 ) 3,500 3,000 2,718 2,753 2,866 2,872 2,961 2,978 3,173 グローバルブランド事業注 ) 海外ユニクロ事業 2,500 2,000 1,258 1,268 1,319 1,314 1,350 1,339 1,369 国内ユニクロ事業年平均成率海外ユニクロ事業 :23% 1,500 1, 店舗全体 :7% 年 8 末 16 年 8 末 ( 予想 ) 注 ) ジーユー事業セオリー事業コントワリーデコトニエ事業プリンセスタムタム事業 J Brand 事業出所 : ファーストリテイリング社ホームページ ( 注 1) 実際ファーストリテイリング社のホームページによれば柳井会長兼社長は今後も米国欧州東南アジアオセアニアといった世界中の市場で No.1 ブランドになりたいと思っていますと述べている世界最大規模の店舗網という舞台でユニクロは何をしようとしているのか大きなプレイヤーといってもただインナーやアウターなど市場ごとにばらばらに大きなプレイヤーを目指しているのではないことは明らかであるその場合買う側にとっては複数のアイテムがワンストップで手に入るという価値程度しか提供できないだろうユニクロは服装全体の中で活躍できるアイテムという言葉が示す通りファッションアイテム全体として大きなプレイヤーを目指しているのではないだろうか以下では観想力空気はなぜ透明か ( 三谷宏治東洋経済新報社 2006 年 ) にある考え方を基にユニクロにとってのヒートテックの意味を考察してみよう ( 図表 4) 6

7 固有部分共有部分( 図表 4) ヒートテックの全体規模事業への再定義ボトムストップスアウター個別市場ごとにきなプレイヤーの勝ち再定義によりボトムストップスアウター共有部分が拡しベーシックアイテム市場全体できなプレイヤーの勝ちヒートテックグローバル R&D マス広告宣伝着回しの効くファッションアイテム ( インナー ) 出所 : 観想力空気はなぜ透明か ( 三谷宏治東洋経済新報社 2006 年 ) を基に大和総研作成ファッションアイテム全体として大きなプレイヤーの特権は複数アイテムが合わさっての規模の効果を享受できることにある合わさっての規模の効果は大きなプレイヤーであればあるほどインナーやアウターといった個別市場間での共有コストそして複数アイテムが合わさってこそ顧客に提供できる価値の両面で享受できるメリットが大きくなるまず共有コストの面ではどうか前編でも触れた通りユニクロでは世界のファッショントレンドをいち早くつかむために R&D をグローバル統一組織としている固 7

8 定費である R&D 関連費用は売れば売るほどそのコスト比率は下がるという意味で大きなプレイヤーであるほど有利となる個別市場レベルではなく市場全体して大きなプレイヤーの方が有利となるのは言うまでもないでは顧客に提供できる価値の面ではどうかそこに登場するのが服装全体の中で活躍できるベーシックなファッションアイテムというヒートテックが持つ価値である色形着こなしや見え方など服装全体を考えたアイテム群でありその中に位置付けられるヒートテックだからこそ単にワンストップで手に入る以上の様々な提案ができるこうした価値をこれもまた共有コストである広告宣伝活動を大規模に行うことによって大々的に顧客に訴求しているのであるこのように全体として大きなプレイヤーだけが持つ特権を手に入れることを可能にするものという意味で筆者はヒートテックにとっての再定義の持つ意味は非常に大きいものと考えているユニクロ ( ファーストリテイリング ) は自分が大きなプレイヤーになれる大きくて規模が効く新しいカテゴリーを創ったのであるそしてそれまで別々であったインナーやアウター等の市場を自ら統合して規模が効く大規模な広告や TVCM をフル活用してその価値を大々的にプロモーションしたここ数年のハイペースなグローバル化は単なるグローバル展開による市場拡大ではなく自らが創った新たな土俵 ( 服装全体の中で活躍できるベーシックなファッションアイテム ) にふさわしい強く大きなプレイヤーになるためでもあったのではないだろうか 4. まとめ以上前編後編にわたってカテゴリー創出型イノベーションについて新しいカテゴリーを創出するまでそしてそれをビジネスとしてスケールアップさせていくまでの各ステップについて事例を基に考察を進めてきたそこで明らかとなったのは俯瞰する再定義するというキーワードの重要性であったここでは前編後編を通じた本レポートのまとめとしてこれらキーワードを基にあらためて整理したい (1) 遠くまで見る俯瞰と高くから見る俯瞰七つの事例そして本編でのヒートテックの考察を通して俯瞰には二つの意味があることを最後に指摘しておきたい一つ目は常日頃見えないところを見る遠くまで見る俯瞰であり二つ目はビジネスの土俵を大きく捉 8

9 える高くから見る俯瞰である 1 遠くまで見る俯瞰前編で考察した事例群はどれも共通してと言えばなものといった日常的な戦いの場に染みついたこれまでの常識的な考え方や固定観念を否定したところに新たなカテゴリー創出の機会を見い出していったすなわちこうした日常的な戦いの場の範囲だけではなくその外側や関連する事柄といった遠くまで意識を向け視野を拡げることがポイントであったその際どの事例にも共通していたのは高い志を持つ常識を疑うトレードオンといった考え方言ってみれば日常業務に流されずに気持ちを強く持ってこそ可能となる考え方を持っていたことであったしかしこうした考え方を基にアクションを起こしカテゴリー創出型イノベーションにまで至った今回の事例群は言ってみれば小回りとスピードを信条とする若い企業が中心であったように思える一部グリコやロート製薬のように大手企業の事例も含まれていたがそこには例えば既存事業によって染みついた考え方行動の仕方の変革といった大手企業ならではのクリアすべき課題も共通して見られた大手企業にとって俯瞰するところまでは仮にできたとしても実際に新カテゴリー創出にまで至るのは若い企業にはない困難が伴うことは確かであろう 2 高くから見る俯瞰それでは大手企業はカテゴリー創出型イノベーションを実現するのに不利なのだろうかいや決してそうではないということを筆者は本編を通して伝えてきたつもりであるヒートテックの事例を通じて見てきたようにビジネスの土俵を高くから俯瞰した上で豊富なリソースなど大きなプレイヤーとしてのメリットを最大限に活かしながら自らに有利に土俵の捉え方を再定義するのはゲームのルール自体を変えるという大きなプレイヤーだけが行い得る戦い方である既に見たように大手企業がカテゴリー創出型イノベーションを実現するのは遠くまで見る俯瞰によるイノベーション自体の立ち上げプロセスと同時に既存事業によって染みついた考え方行動の仕方の変革も進める必要があるという意味で難易度が高くなるのは事実であろうしかしその一方で高くから見る俯瞰も合わせて行うことができればそのイノベーションを自社に有利なように成長拡大させていくという大手企業ならではのポテンシャルも併せ持つの 9

10 であるこの意味で大手企業にとってのカテゴリー創出型イノベーションとは実はイノベーションを通じて成長戦略を考えることそのものと言えるのである (2) 今日本企業に求められる戦い方のイノベーション筆者が前編後編を通じた本レポートのタイトルに日本企業に今求められるを付加したのは正にこの理由によるこれまでの日本企業にとってのイノベーションは前編の類型で言えばリニアなイノベーション組換え型イノベーションといった提供機能に関わるイノベーションすなわち技術やもの造り寄りのイノベーションが中心だったと思われるしかしそうした日本の製造業はグローバル市場で必ずしもかつてのような隆盛を示してはいないこの事実は良いものを作っていれば売れると信じてきた日本企業が必ずしも意識して来なかった提供価値に関わるイノベーションとそれを実現する遠くまで / 高くから見る俯瞰その考察結果を基に再定義を加えることができるものの見方考え方そして新しいカテゴリー創出のためにトレードオンを実現しようとする高い志といったものが今こそ求められていることを示唆している今日本企業に求められているのは新セグメント創造を戦略的に進めることができる戦い方のイノベーションなのである - 以上 - 10

11 ( 補論 ) より深い考察のために参考になると思われる取組み本稿ではヒートテックを例に新たなカテゴリーを創出するイノベーションをビジネスとしての規模の面でも傑出したものにしていくためのヒントを進化再定義といったキーワードを用いて考察したここでは新たなカテゴリーの創出やその成長普及をより大きなものにしていくために参考になると思われる取組みを二つ取り上げておきたい (1) ウォルマート ( サステナブルプロダクトの国際標準化 ) 米国の小売業であるウォルマートが進めるサステナブルプロダクトの国際標準化の取組みについては拙稿変化の激しい時代における新たなサステナブル経営のあり方 ( ) でも取り上げたウォルマートでは自社が取り組む課題として環境問題を取り上げ 1クリーンエネルギー (100% 再生可能エネルギーによる店舗運営 ) 2ゼロウェイスト ( 廃棄物ゼロ ) 3サステナブルプロダクト ( 人々や環境にとって持続可能な商品の販売 ) の3つの目標について年までに % 削減といった具体的な数値目標を掲げる等の一連の取組みを行っているここで新たなカテゴリーを創造するイノベーションという意味で注目すべきなのはサプライヤー小売 NGO 大学政府機関等と共同で商品ごとに環境要素 (CO2 エネルギー水土地土壌廃棄物等) への影響度を可視化した指標 ( サステナビリティインデックス ) とその指標において一定の基準を満たす商品 ( サステナブルプロダクト ) をウォルマート主導で定義し将来的に米国の全店舗で販売する商品のサステナブルプロダクト化比率を 70% にすることを目指したことであるすなわち遠からずウォルマートにはサステナブルプロダクトしか並ばないという方向性を打ち出したのであるこの事例はウォルマートが取り巻く環境を業界外のプレイヤーとともに俯瞰した上で文字通りサステナブルプロダクトという新たなカテゴリーを創り出したイノベーションであるそしてより重要なのは低価格や品揃えといったこれまでの小売業の競争ステージすなわち自らが優位にあった競争ステージとは別に環境に対応した商品の提供という新たなステージを自ら創り上げ競争の場をそこに移そうとしていることであるウォルマートという小売業界における大きなプレイヤーが業界外をも巻き込んで業界内外の最新の情報を基に他社に先行して業界のあるべき姿をグローバルベースで描くこうした大きなプレイヤーならではの影響力を駆使して競争の軸 11

12 を再定義し大きなプレイヤーとしての地位を盤石なものにしようとした点はヒートテックの例に共通すると言える一方ヒートテックは自らが提供する商品特性を再定義したものと言えるがウォルマートは本業の方向性自体を再定義したことその際業界外を巻き込んだ上で自ら主導していることまたその根底には環境問題への対応という社会価値追求の視点があること等に違いが見られる社会価値と企業価値の同時追求は昨今 CSV(=Creating Shared Value: 共通価値の創造 ) としてマネジメントの世界でもよく取り上げられているが企業としての二つの価値観ゴールの同時追求という意味では正に最も大きな形のトレードオンと言えようここで取り上げたウォルマートのように俯瞰した結果持ちうる高い志としての CSV をイノベティブなやり方で追求している日本企業の取組みについては別の機会にあらためて考察することとしたい (2) 成分ブランドによる技術素材のブランディング製品やサービスを構成する技術や素材あるいは部品などにブランド名を付与しマーケティングにおける差別化の手段として活用するのが成分ブランドによる技術素材のブランディングである Intel Inside や Pentium といったインテルのパソコン向け MPU のブランディングが代表例であろうしかし B to B マーケティング日本企業のための成長シナリオ ( 余田拓郎著東洋経済新報社以下同著 ) によれば明治の LG21 シャープのアクオスプラズマクラスターパナソニックのナノイー等日本企業でも事例は多い正にもの造りに強い日本企業ならではと言えようちなみに日本企業ではないがアパレル分野ということで言えばゴアテックス ( 注 2) もそうであるひるがえってヒートテックは防寒機能ウェアのブランドであるから厳密に言えば商品ブランドとなろうしかしながらヒートテックはいわゆるインナーに限らず T シャツやレギンス等他の商品にも活用され始めており商品を構成するものという意味では成分ブランド的な要素もあるものと思われる実際の商品展開を見ても商品名にはヒートテックとヒートテックを冠したネーミングが施されており前述した Intel Inside ならぬヒートテックインサイドをほうふつとさせるともあれヒートテックは俯瞰及び再定義による新しいカテゴリーの創出とその事業規模の拡大を通じてそのブランドイメージや知名度はかなり浸透してきている次の展開としてヒートテック自体の発熱する繊維と 12

13 しての機能性とブランド価値を活用してより多様なアパレル分野いやアパレル分野以外への活用転用も考えられるかもしれないちなみに同著によれば成分ブランドには部品や素材の拡張可能性が低く採用される最終製品が特定の製品カテゴリーに限定される業種特化型と拡張可能性が高い業種横断型がある Intel Inside に代表される業種特化型はその技術や素材が最終製品の基幹機能を担うことが多い一方業種横断型 ( 例えばゴアテックス ) は ( 衣服という ) 基本機能というよりそれを特徴付ける付加的機能や差別化機能を担うとしているヒートテックは正に業種横断型にあてはまる可能性が高いもしそうだとすれば今後もしヒートテックを業種横断型成分ブランドとしてインナー周辺以外のアパレル分野あるいはアパレル以外の分野で活用することができればファーストリテイリング ( あるいは東レ ) は次の段階の成長に結びつける有力な手段を手に入れることにもなろう俯瞰及び再定義を通じたさらなるイノベーションの実現に期待したい ( 注 2) ゴアテックスは防風防水透湿の素材でありアウトドアウェアに適した素材特に透湿性と防水性という一見矛盾する機能を両立させたことが最大の特徴である小売店舗では衣料品にゴアテックスのロゴのタグが付けられ単価も他のウェアより高めに設定されている日本でも米国ゴア社と日本の潤工社 ( 特殊電球の被膜メーカー ) との 50:50 の合弁企業として 1974 年にジャパンゴアテックスが設立された 13

14 参考文献 [1] 青島矢一楠木建著 ; システム再定義としてのイノベーション一橋ビジネスレビュー 2008 春号東洋経済新報社 [2]W チャンキムレネモボルニュ著; [ 新版 ] ブルーオーシャン戦略競争のない世界を創造するダイヤモンド社 2015 年 [3] ピーター D ピーダーセン著 ; レジリエントカンパニーなぜあの企業は時代を超えて勝ち残ったのか東洋経済新報社 2015 年 [4] 三谷宏治著 ; 観想力空気はなぜ透明か東洋経済新報社 2006 年 [5] 余田拓郎著 ; B to B マーケティング日本企業のための成長シナリオ東洋経済新報社 2011 年 [6] 山田英夫著 ; なぜあの会社は儲かるのか?( ビジネスモデル編 ) 日本経済新聞出版社 2012 年 [7] 特集ロングセラー経営者が集結俺の 100 年ヒット論日経ビジネス ( 号 ) [8] 特別企画大ヒット商品の舞台裏ユニクロのヒートテックは 1 億 3000 万枚売ることができるのか? 販売革新( 月号 ) [9] 特集 2- 組織の壁を壊せ! ワイガヤ職場 2.0の作り方日経情報ストラテジー ( 号 ) [10] ビジネスモデルイノベーション一橋ビジネスレビュー(2009 冬号 ) 東洋経済新報社 [11] 特集東レ勝つまでやり切る経営日経ビジネス ( 号 ) [12] ユニクロ世界共通転換欧米てこ入れ地域別デザイン NY パリで開発日本経済新聞 ( ) [13] よくわかる機能性衣料 1 ユニクロ先陣合繊原動力日経産業新聞 ( ) [14] 拙著 ; 重点テーマレポート ( サステナブル経営 ) 変化の激しい時代における新たなサステナブル経営のあり方 ( ) 14

順調な拡大続くミャンマー携帯電話市場

東南アジア経済 2016 年 11 月 7 日全 6 頁順調な拡大続くミャンマー携帯電話市場 2015 年普及率は 77% まで上昇 DMS( ヤンゴン駐在 ) 佐藤清一郎 [ 要約 ] 国際電気通信連合 (ITU) によれば 2015 年ミャンマーの携帯電話契約者数は 4,153 万人となり普及率は 77% となった 2014 年普及率の大幅な上昇が見られたミャンマーの携帯電話市場は引き続き順調な拡大を続けている