国際P2M学会_2015春予稿集

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1 製品イノベーションのための P2M - イノベーションロードマップと実現手法 - P2M for Product Innovation -Innovation Roadmap Methodology- 加藤智之 Tomoyuki KATO 和田義明 Yoshiaki WADA 徳丸宜穂 Norio TOKUMARU 越島一郎 Ichiro KOSHIJIMA 梅田富雄 Tomio UMEDA 製造業を取り巻く市場環境は劇的に変化し製品イノベーションは企業にとって重要な問題である P2M フレームワークでは製品イノベーションはプログラム戦略に基づいた意思決定により起こされるべきだとしているしかしながらそのための科学的な手法はあまり議論されていないそこで本報では既報で提案したコアプロダクト構造の議論を深化させ市場の変化に柔軟に対応できるプログラム戦略に基づいて構築するための手法として提案するさらに手法の有効性を事例を以て説明するキーワード : 製品イノベーションロードマップコアプロダクト進化ゲーム理論 Product innovation is one of the most important challenges for the manufacturing industry against the drastic change of economic environment. In the P2M society, there are a few mathematical discussions of the decision-making method for product innovation. In this paper, the authors therefore propose a mathematical decision-making method for product innovation base on the Evolutionary Game Theory in order to deepen the discussion of our "Core Product" concept. An illustrative example is also provided to assist the understanding of our method. Keywords:Product Innovation, Roadmap, Core-Product, Evolutionary Game Theory 1. はじめに現在グローバル化やネットワーク化が進み経済環境マーケッティング環境の変化は著しく企業の意思決定は困難を極めているこのような状況では持続的に顧客に価値を訴求し続けることが可能な製品の存在が企業の事業継続には不可欠であり企業は製品イノベーションを繰り返していかなければならないしかしながら既報 [1] において提示したコアプロダクト構造だけでは継続的なイノベーションを続けることに限界があるそこで本報ではコアプロダクト構造を再考察し P2M フレームワークの中で製品イノベーションマネジメントを実現するための手法を議論する名古屋工業大学大学院工学研究科 Nagoya Institute of nology 東京農工大学大学院工学府 Tokyo University of Agriculture and nology ( 元 ) 千葉工業大学大学院 Chiba Institute of nology 151

2 1.1. 事業戦略と P2M P2M フレームワーク [2] において事業の経営基盤は事業戦略と活動組織プロセス経営資源の 3 要素によって成り立っておりそれぞれが密接にかかわっているとしているその中でも事業戦略と活動は企業の方向づけの根幹であるため非常に重要な要素である企業の活動は事業戦略に基づいて行われるしたがって事業戦略と活動は必ず整合が取られなければならないさらに事業の成果を最大化するためには戦略の善し悪しを正しく評価する戦略の可視化が不可欠である P2M フレームワークではこの方向付けと可視化をミッションプロファイリングによって行いミッションを達成するためのプログラムとプログラムを達成するためのプロジェクト群にブレークダウンしていくミッションはプログラムの積み重ねプロジェクトの積み重ねで実現されるためミッションとプログラムプログラムとプロジェクトそれぞれの整合が常に取れなければならないプログラムおよびプロジェクトには共通の性質として不確実性があるためマネジメントするためにはプログラムの目指す価値創出に変化が起きた場合に柔軟に変化させることができる戦略の組み込みが重要である製造業においては特定のミッションを実現するために中長期計画で達成すべき価値水準 (=プログラムミッション) を決定しそのために製品 (=プロジェクト ) を展開する製品開発には技術研究の進度や製造設備の制約など自社のリソースに起因する不確実性と市場トレンドや法規標準など外部の影響に起因する不確実性が存在し単純な製品の展開では事業継続は困難であるまた新しい製品が提供する価値は既存製品が提供する価値より上回っている必要がありそれを実現する製品イノベーションが必要であるしたがって製品イノベーションを実現することができる戦略的な事業マネジメント手法は製造企業にとって不可欠である 1.2. ミッション実現のためのロードマップ企業がプログラムミッションを達成しようとするとき具体的な活動を戦略から導かなければならないそのために将来的なシナリオを作成しシナリオに基づいた活動に展開するシナリオを展開するためには戦略を時系列的に記述することが必要であるためありのままの姿とあるべき姿を有機的に接続することを避けて通ることはできない戦略を時系列的にシナリオとして記述する手法としてロードマップが挙げられるロードマップで描かれる対象は企業の活動すべてに関わるため多岐にわたるとりわけ製造業で重要なロードマップは主に顧客ロードマップ製品ロードマップ技術ロードマップの 3 つが挙げられこれらをうまく組み合わせることで戦略立案を行う製品ロードマップを描くための方針の一例として Tony Davila [3] はイノベーションが実現される過程をインクリメンタルイノベーションとラディカルイノベーションの2つに分類しインクリメンタルなイノベーションからラディカルなイノベーションへは図 1 のように段階的に移行するとしているこのような状況において多くの企業ではラディカルな技術ビジネスモデルを頻繁に創出する事に資源を投入するよりは長期的に滞在する事となるインクリメンタルなイノベーションのフェーズで継続 152

3 的にイノベーションが起こせるようにする事が現実的な選択であると言える Semi-Radical Innovation Existing Incremental Innovation nology New Radical Innovation Semi-Radical Innovation New Business Model Existing 図 1. イノベーションの要素と遷移過程このようにビジネスモデルと技術の 2 軸で議論することで製品ロードマップをより具体化することが可能になるまた Tony はイノベーションの実現には製品とビジネスモデルが重要でありこれらは企業が設定する戦略によってもたらされるとしイノベーションを実現するために企業が取るべき戦略として勝つための戦略と負けないための戦略の 2 通りに分類 [3] して議論している勝つための戦略および負けないための戦略の特徴は表 1 のとおりである表 1. 勝つための戦略と負けないための戦略の特徴勝つための戦略競争優位の源泉を確立するセミラディカルイノベーションが主体イノベーション投資のポートフォリオが必要ハイリスク負けないための戦略外部の競争に適合するインクリメンタルイノベーションが主体迅速に動いて対応する計算済みのリスクテイキング先手を打って対応する勝つための戦略はプロダクトアウト型の発想でありそのためには顧客にとって魅力的な価値を持つ製品を新たに生まなければならない一方負けないための戦略では競合他社の動きに敏感に反応対抗策を講じるだけではなく時には先手を打つことも必要となる重要な事はどちらが優れているかではなく自社がおかれている状況を正しく分析し状況に合致した戦略を取る事であるその戦略に基づいて製品展開をしなければならない 2. 既往研究と問題設定製品イノベーションとその種類 153

4 昨今製造業におけるイノベーションへの関心は非常に大きく各企業がイノベーションの実現のために試行錯誤を繰り返している P.F. Dracker はイノベーションは秩序でありダイナミックに動く変化である [4] としイノベーションは未知で崇高なものではなく人が予測し方向づけし管理できるものだと定義しているつまり製品イノベーションはプログラムとして扱うことができ P2M フレームワークでマネジメントすることができることを示唆していると考えられる筆者らの既報 [5] ではイノベーションの源泉はテクノロジーにあり既存のテクノロジー ( 新たに開発された技術を含む ) の有機的な組み合わせによって製品イノベーションが実現されるとして議論してきたしかしながら技術の組み合わせだけでは新しい価値を生み出すことは難しい IBM の研究開発のトップである N. Donofrio [6] はイノベーションはテクノロジーとビジネスを交差させて新しい価値を生み出すことであると定義しているビジネス的な視点を考慮する際最初に考慮すべきは顧客である Dracker [7] が企業の目的は顧客の創造であると述べている通り新製品を生み出しても顧客が購入しなければ製品イノベーションとは言えない C. M. Christensen [8] によれば製品イノベーションを起こすタイミングを顧客の状況によって 3 パターンに分類し以下のように説明している (1) 無消費者 : 製品を消費していない顧客や製品を不便な環境で消費している顧客 (2) 満たされない顧客 : 製品を消費しているがニーズが満たされていない顧客 (3) 過剰満足の顧客 : 製品を消費しているがニーズが必要以上に満たされている顧客 Christensen はさらに分類された顧客の満足をより満たすためにすべきイノベーションについても以下の3つに言及を行っている (1) 新市場型破壊的イノベーション : このイノベーションは無消費者に対して有効である無消費者が存在するのは既存製品がもつ特徴のせいで非常に裕福な人や特別なスキルや訓練を積んだ人でなければ消費ができないような場合であり彼らは専門家を雇ってサービスを受けるか既存の製品サービスを使ってやりくりするしかないしかしながら新市場型破壊的イノベーションは財力やスキルをもたない顧客への製品サービス提供に寄与する (2) 持続的イノベーション : このイノベーションは満たされない顧客に対して有効である製品が発売されて間もない頃は顧客は製品が機能性と信頼性によって性能を評価する傾向がある持続的イノベーションは技術向上などにより優れた製品を改善する (3) ローエンド型破壊的イノベーション : このイノベーションは過剰満足の顧客に対して有効である持続的イノベーションの推進は最終的に一つの製品に過剰な価値が詰め込まれた状況を生む顧客単位でみればすべてを使いこなすことができず顧客は過剰な価値に高額を支払わなければならないそこで多少性能が低くとも必要なニーズが満たされるようなローエンド型破壊的イノベーションが有効になる以上の分類は図 2 のように示すことができる 154

5 図 2.Christensen によるイノベーションの分類 ( 文献 [8] より転載 ) 本論では Christensen の顧客の分類を援用して製品イノベーションとビジネスを結び付ける議論を行う 2.2. ロードマップ実現のための手法現状の認識と将来の予測製品イノベーションとビジネスを結び付けるには市場環境等の外乱や自社の内乱をできる限り予測した論理的な意思決定が重要になる自社と自社を取り巻く状況を正しく認識し将来の動向を予測するためには適切なモデリングとシステムズアプローチによる問題解決手法が効果的であると考えられるここで企業の経営活動はスタティックなものであるとは限らないため動的な変化を考慮したシナリオプランニングが不可欠であるしたがってシナリオ作成ではプロジェクトに対する不確実性を予測可能な事柄と不可能な事柄に分類し予測可能な事柄について対抗策を構築する事が不可欠となる P2M ガイドブック [2] では不確実性を表 2 のように分類している高度経済成長期までの日本の製造業であれば技術進化や製品進化は既存の技術製品の延長にあっても顧客が獲得できていたしかしながら昨今は顧客価値の多様化や追う側から追われる側への日本の立ち位置の変化などにより従来通りのやり方ではうまく行かなくなった事は周知の事実であるしたがって表 2 の分類における完全に不確実な未来への対応が不可欠であり現在の日本企業は自社の能力と自社を取り巻くビジネス環境の構造やその因果関係について益々考慮しなければならない状況にある表 2. 不確実性の分類 (P2M 標準ガイドブック第 3 版より抜粋 ) 分類完全に不確実な未来概要将来の状況を全く予測できない状態を指す類似の事象か 155

6 ら類推ができない構造的不確実性などがこれに当たる一定の範囲で予測できる未来いくつか選択肢のある未来将来の状況は予測できないが変化の範囲は決められる状態を指す従来技術がベースとなる新技術を採用した設備の生産性などがこれに当たる将来の状況を選択的に予測できる状態を指す受容変化の増減に対応した設備投資などがこれに当たる経営環境を考慮した意思決定の数理的表現既報 [9] では製品イノベーション過程を進化ゲーム理論を用いて数理的に表現した進化ゲーム理論は従来の経済学におけるスタティックなゲーム理論ではなくプレーヤーの利得の変化を動的に表現する事が可能なゲーム理論であるプレーヤーの利得はレプリケータダイナミクスと呼ばれる常微分方程式で表されパラメタの設定により市場環境とその変化を表現する手法の一つであると考える既報 [9] で提案した進化ゲームのプレーヤーは現在の自社将来の自社外部環境の 3 プレーヤーであり外部環境には競合他社顧客市場のトレンド法規など企業の経営を取り巻く要素すべてを想定しているこれは企業活動で柔軟に変化させることが可能なのが自社の状況のみであるため外部環境はすべて外乱として見做し 1 プレーヤーにまとめているこのフレームワークを用いる際は市場を想定した進化ゲームにおける切り口を何に設定するかで外部環境に設定すべき要素を考慮する必要があるさらに成果物を提供するまでの時間と提供する価値の関係として製品開発プロジェクトのサブゴールを動的に設定することで P2M フレームワークのもとで議論できることを示した ( 図 3 参照 ) ここでは短期的な意思決定 (D1) と長期的な意思決定 (D2) の 2 種類の意思決定が想定されている図 3において提供したいプロジェクトの成果物の価値を低く設定した場合 D1 では短期的にプロジェクトを終了することが可能である反対にプロジェクト成果物の価値を高くした場合 D2 では長期に亘り開発プロジェクトを行わなければならないたとえば図 3 における外部環境を競合他社として見た場合自社の動きに追随して製品展開をすることが想定されるしたがって長期的な意思決定を行っていると競合が先に新製品を投入することが想定される M.E. Porter の競争優位を保つための基本戦略 [11] のコストのリーダーシップ戦略の立場から見ても新製品の早期投入は有効な手段と言えるつまり意思決定のタイミングを動的に変更し外部環境に適応することで自社の競争優位を保つことは負けないための戦略を実行することを意味しその際のフレームワークとして進化ゲーム理論による意思決定の表現は適合性が高くインクリメンタルなイノベーションを実現するための意思決定手法となり得ると考える 156

コアプロダクトがもたらす継続的価値創出筆者らは継続的なイノベーションの実現のための製品展開コンセプトとしてコアプロダクト [1] を提案したこのコンセプトでは新しい製品はコアプロダクトがカバーする顧客価値を一部共有しながら市場に現れた新しい顧客価値を満たしていくこの結果

7 Value Level Future Future D2: Long Term Decision-making D1: Short Term Decision-making Current Environment 図 3. 動的な意思決定による時間と価値の変化コアプロダクトがもたらす継続的価値創出筆者らは継続的なイノベーションの実現のための製品展開コンセプトとしてコアプロダクト [1] を提案したこのコンセプトでは新しい製品はコアプロダクトがカバーする顧客価値を一部共有しながら市場に現れた新しい顧客価値を満たしていくこの結果展開される製品群はそれぞれが全く別々の製品ではなく協調し合って価値を提供する状況を創り出す図 4 は実際にコアプロダクトを中心として協調構造を形成する様子について示している企業の経済活動は現在を表す C 点から将来を表す F 点に向かって時間をかけて行われるその際提供できる顧客価値領域平面 E( 求められている顧客価値を Ex, Ey 軸で表しこの 2 軸が作る平面 ) とすると新しい製品が提供する顧客価値は三角錐の底面で表される現在 C から将来 F への継続的活動は平面 E 上ではスパイラルしながら最終的に複数の製品群により提供できる顧客価値を広げていくように見えるコアプロダクトとその協調製品が作り出す構造が一貫した企業ブランドを顧客に伝える事を可能としコアプロダクトは常に新しいを実現可能とする 157

現在の日本の製造業は長期に亘ったデフレ時代の経営のやり方 ( コストダウン低価格化による製品価値訴求 ) からなかなか脱却できていないため非価格競争としての顧客要求の変化に取り残されているように見えるこの状況を打開するには (1) イノベーションを実現するためのロードマップが描けること (2) ロードマップを実現するための製品が展開されること (3) 戦略と製品展開が連動し迅速

8 図 4. コアプロダクトコンセプトとカバー領域 2.3. 問題設定ここまでで企業が製品イノベーションを実現するために必要な事業戦略から製品展開までのブレークダウンに関する既往研究と P2M との関連性について言及した製造企業が必要としている事は環境が短期間で大きく変動しうる現在の状況下において継続的なイノベーションを行うための手法であるそのためには事業戦略から製品開発まで一貫してマネジメントしなくてはならない現在の日本の製造業は長期に亘ったデフレ時代の経営のやり方 ( コストダウン低価格化による製品価値訴求 ) からなかなか脱却できていないため非価格競争としての顧客要求の変化に取り残されているように見えるこの状況を打開するには (1) イノベーションを実現するためのロードマップが描けること (2) ロードマップを実現するための製品が展開されること (3) 戦略と製品展開が連動し迅速柔軟に変更できること以上 3 点を満たすことが必要だと考える環境変化に対応して柔軟に戦略を変更せざるを得ない状況においてこのような手法は不可欠であるにも関わらず具体的な実現方法についてはあまり提案されていないそこで本報では既報で提案したコアプロダクト構造のあるべき姿を再考し日本の製造業が生き残るためのマネジメント手法について提案し事例を持って説明する 3. 提案する手法 3.1. コアプロダクトと事業コアプロダクトの醸成は製造企業における基幹事業の継続と同値であるコアプロダクトのキーワードとなるのは常に新しいことであるコアプロダクトが提供する価値について常にあるべき姿を追求する事が不可欠であるつまり新製品ごとにミッションプロファイリングを繰り返しコアプロダクトを実現するための技術を開発しようとするコアプロダクトは常に新しい価値を提供する事を目的にしているため新しい価値の実現にコアテクノロジーのような技術は必ずしも必要ではないむしろコアテクノロジーを持たず自由度を高めた 158

9 Core-nology 方が良いと考えられる図 5 はコアプロダクトの有無とコアテクノロジーの有無の 2 軸でマトリックスを作成して得られるそれぞれの象限を示している Core-Product Have Core-Product Structure Leave Core-nology Not Have Create Core-Product Galapagosization Not 図 5. コアプロダクトの有無とコアテクノロジーの有無それぞれの象限は以下の解釈が可能である第 1 象限 : コアプロダクトがありコアテクノロジーもある状況である一見すると順風満帆に見えるしかしながらコアテクノロジーが陳腐化したときに捨てる決断ができなければ結局は第 4 象限に遷移しかねないこの象限に位置する企業はコアプロダクトのあるべき姿を常に考えそれを実現する新しい技術について考察し生み出さなければならない第 2 象限 : コアプロダクトのみがある状況であるこの象限に位置する企業はコアプロダクトのあるべき姿を常に考えその実現のための技術について研究開発を怠らないため企業内で破壊的イノベーションが誘発されやすい第 3 象限 : コアプロダクトもコアテクノロジーも持たない状況を表すこの象限にいる企業は立ち上がり当初の黎明期であることが推測されるまずは企業の基盤となる事業の発見と決定が必要である第 4 象限 : コアプロダクトが無くコアテクノロジーがある状況であるコアテクノロジー頼りの製品展開を行うため企業内でブレークスルーが発生せず価値提供に限界が来る事が考えられるまた典型的なガラパゴス化も誘発する状況であるためコアプロダクト構造の早急な創出が必要である主に日本の製造業の多くが当てはまっている象限でもあると考えられるさらにコアプロダクトの構築プロセスの中でカテゴリ化が重要になるカテゴリ化はビジョンを達成するために展開する商品 ( 製品 ) 群を作り込み様々な条件に対応できる基盤を 159

作ることによって実現される自動車会社であれば自動車というカテゴリの中でセダンコンパクト SUV などの製品を生み出すそれぞれの製品に求められる価値は異なるため個々の製品に求められる技術は異なるただし

点が達成されるとコアプロダクトの基本概念である常に新しいを実現することが可能になる 3.2.

2.2. で説明したように現在の自社将来の自社外部環境の 3 プレーヤーを設定し外部環境には市場環境競合の動向および顧客など様々な要素を複合的に混在させて議論したしかしながら

自社の製品を利用する事で新しい価値が得られるようになることが挙げられる新しい顧客ニーズは市場の分析や競合他社の分析を行なっても見えて来る事は多くないしたがってコアプロダクト構造構築をめざす企業がすべき事は将来

将来の顧客は各企業が思い描く空想であり将来の設定基準が非常に曖昧になるためであるまた仮に技術的にハイエンドな製品を新たに生み出したとしても顧客がその製品が提供する価値を理解できなければ意味が無い現在の顧客

10 作ることによって実現される自動車会社であれば自動車というカテゴリの中でセダンコンパクト SUV などの製品を生み出すそれぞれの製品に求められる価値は異なるため個々の製品に求められる技術は異なるただしすべてのモデルに一貫したあるべき姿が存在するため顧客ごとに適切な価値を持つ製品を提供する事が可能であるコアプロダクト構造をつくりあげるモチベーションとして人の気持ちに応えることブランドイメージの刷新が必要であるこの 2 点が達成されるとコアプロダクトの基本概念である常に新しいを実現することが可能になる 3.2. イノベーションロードマップの創出既報においてコアプロダクトを進化ゲーム理論で説明する際本報で説明したように現在の自社将来の自社外部環境の 3 プレーヤーを設定し外部環境には市場環境競合の動向および顧客など様々な要素を複合的に混在させて議論したしかしながら本報で提案するコアプロダクト構造において考えるべきことは市場の動向や競合他社の動向ではなく顧客のあるべき姿を創る事である製品製造事業の基本的モチベーションとして自社の製品を利用する事で新しい価値が得られるようになることが挙げられる新しい顧客ニーズは市場の分析や競合他社の分析を行なっても見えて来る事は多くないしたがってコアプロダクト構造構築をめざす企業がすべき事は将来顧客が享受すべき価値や自社の製品を使用する事で得られるライフスタイルを思い描く事であるしたがって本報では既報で説明した進化ゲームの外部環境に現在の顧客を設定する現在の顧客をプレーヤーに設定したのは将来の顧客は各企業が思い描く空想であり将来の設定基準が非常に曖昧になるためであるまた仮に技術的にハイエンドな製品を新たに生み出したとしても顧客がその製品が提供する価値を理解できなければ意味が無い現在の顧客は分析可能な対象である上に自社が進みたい将来の方向に顧客が簡単にキャッチアップできるかどうかを判断する事ができる図 6 は図 3 で示した進化ゲーム空間の外部環境を現在の顧客とした場合の図でありコアプロダクト構造における進化ゲームを表した一例とする Value Level Future Future Company (1) Easy to Reach for Company (3) Difficult to Reach for Company and to Catch up for Customer (2) Easy to Catch up for Customer Current Current Company Current Environment Customer 160

図 6. コアプロダクト構造構築のための進化ゲームここで図 6 の進化ゲームを読み解く事にする (1) で示したエリアは現在の自社が将来の自社を描いたとき企業が時間的に早く到達する事が可能なエリアである (2) で示したエリアは現在の顧客が時間的に早く提供された新しい価値をキャッチアップ可能なエリアである (3) で示したエリアは現在の自社が到達するのに時間が掛かる上に

エリア (2) をめざしすぐに顧客にキャッチアップしてもらい次の時点でよりレベルの高い製品を提供する iii). エリア (3)

11 図 6. コアプロダクト構造構築のための進化ゲームここで図 6 の進化ゲームを読み解く事にする (1) で示したエリアは現在の自社が将来の自社を描いたとき企業が時間的に早く到達する事が可能なエリアである (2) で示したエリアは現在の顧客が時間的に早く提供された新しい価値をキャッチアップ可能なエリアである (3) で示したエリアは現在の自社が到達するのに時間が掛かる上に現在の顧客が価値をキャッチアップするのが難しいエリアであるしたがってこのゲームが得られたとき企業は以下のつの戦略を取る事ができる i). エリア (1) をめざし顧客に価値をキャッチアップさせるような方策 ( コマーシャルやキャンペーン ) を行なうキャッチアップされた事の確認後次のレベルの製品を提供する ii). エリア (2) をめざしすぐに顧客にキャッチアップしてもらい次の時点でよりレベルの高い製品を提供する iii). エリア (3) をめざしはじめから大きな価値を顧客に感じてもらえるようにするこれらの考え得る戦略をもとにシナリオを構築し製品開発を進める 3.3. イノベーションロードマップに基づく事業展開コアプロダクトを追求する中で生まれた技術はすべてがすべて利用できるとは限らないそこで結果的に生まれてしまった使わない使えない技術を企業のリソースとしてうまく使う事が求められるこれらの技術は見方を変えれば新しい事業になる事も少なくない ( もちろんどうにもならない技術も存在する ) また新たに発現した事業の追求を行なっていく中で開発された技術をコアプロダクトに援用する事も可能になるしたがって本来企業が行なうべき製品拡大はコアプロダクトを起点として始まり最終的にコアプロダクトにつながるようにしなくてはならない新しく展開される製品はコアプロダクトを基盤としているため企業としてのミッションやビジョンに対する整合性が高くなるしたがって製品展開をミッション戦略に基づいて行うことができるため盤石な経営基盤を構築する事ができると考えられる 1 C A a B b E x F n E y 161

12 図 7. コアプロダクトの基本概念図 7 はコアプロダクトを起点とした事業展開の図である図中真ん中の三角錐はコアプロダクトが価値を高めながら成長する様子を表しているコアプロダクトの成長に伴い成長を実現するための技術が開発される開発された技術はコアプロダクトに使われるものもあればそうでないものも存在する生まれた技術を最大限活用するためにコアプロダクトに使用されない技術 ( 図中 C) をスタートポイントとして新たな製品を展開する ( 図中 2つの小さい三角錐 ) 新たな製品でもコアプロダクト同様に常に新しい価値をめざして技術開発および製品開発を続けていくその過程の中で生まれた技術 ( b) がコアプロダクトにフィードバックされその結果コアプロダクトが提供できる価値レベルが向上するこの構造において重要な事はあくまで展開される製品の中心はコアプロダクトでありコアプロダクトと完全に関係ない製品を展開しないということである全く関係ない製品展開を行う場合は分社化するなどの措置をとらなければ企業のミッションとの整合が取れないばかりではなく無駄なリソースを割く事となりコアプロダクトにも悪影響となる 4. 事例による説明本報はコアプロダクト構造の構築による事業継続性の持向上を提案しているそこで本章ではコアプロダクト構造を構築している食品会社の K 社に聞き取り調査を行った K 社はサラダ調味料をコアプロダクトとして保有している本報はその構築過程について考察する事でコアプロダクト構造の有効性について記述する K 社の最初のサラダ調味料 ( 製品 A) を 1925 年から製造販売 1 している K 社では製品 A が最高の製品でありおいしさや使いやすさを常に追求している製品 A の使いやすさを向上させるために K 社は 1958 年に従来の瓶詰めからポリボトル容器を採用したまた 1990 年に製品 A と比べてカロリーを半分に押さえた製品 B を市場に投入している製品 B を投入したことで健康に気を使う消費者にも製品を訴求できるようになった K 社は更に多くの消費者が食事を楽しめるようにとカロリーやコレステロールが低い製品を開発していったここで K 社が製品 B を提供した際の状況を進化ゲーム理論によりシミュレーションするヒアリングを元に当時の状況について次のように戦略を設定した現在の自社 C: 製品 A の製造将来の自社 F: カロリーコレステロールがかなり低い製品の実現現在の顧客 E: 健康を気遣った製品の選択将来製品の技術的実現可能性 TP(nology Possibility)= 60% (0.6) 顧客の自社に対する期待 CE(Customer Expectation)=40% (0.4) 将来製品が実現した時の顧客の感度 CR(Customer Reception)=80% この戦略を元に利得行列を作成すると表 3 となる 1 戦争のため一時製造販売を中止している 162

表 3. 代替案の一対比較表 Current Future Environment Current 1 1.67 2.5 Future 0.6 1 1.25 Environment 0.

自社の技術的な進度で見ればすぐに高次元 ( カロリーコレステロールの低さ ) な製品は生み出せそうにないそこで K

B を販売する直前のカロリーの高いものを控えると考える消費者の割合は 17% であり販売後 20 年経った 2010 年ではその割合が 32% まで増加しているつまり K

13 表 3. 代替案の一対比較表 Current Future Environment Current Future Environment 表 3 を元に数式処理をすると図 8 が得られる F (1) Easy to Reach for Company (2) Easy to Catch up for Customer C E 図 8. 製品 B 提供当時の K 社の意思決定シミュレーション図 8 を読み解くとまず顧客は自社の将来像に共感してすぐにキャッチアップしているように見えるしかしながら自社の技術的な進度で見ればすぐに高次元 ( カロリーコレステロールの低さ ) な製品は生み出せそうにないそこで K 社はできるだけ早く到達できそうな落としどころでの製品展開を選ぶことが戦略として適していると考えた結果としてカロリーが半分の製品 B を生み出す結果となった K 社による調査によると製品 B を販売する直前のカロリーの高いものを控えると考える消費者の割合は 17% であり販売後 20 年経った 2010 年ではその割合が 32% まで増加しているつまり K 社製品がカロリー摂取への対策となっているため製品 B が顧客に受け入れられた状況になっていることを示している K 社は常に人に応えることを大切にして製品展開を行なっている事実 K 社のサラダ調味料はおいしいものは食べたいけれどカロリーは摂取したくないという消費者の気持ちに応えている他にも使い勝手や製品に対するイメージなど様々な要素において実践している図 9 に K 社が構築したコアプロダクト構造と展開製品について一部分を切り取り示す 163

14 Salad Seasoning Fine Chemical Tokuho b Reduce Cholesterol Reduce Calorie Fine Chemical a Divide Plastic Bottle F n E x E y 図 9.K 社の展開するコアプロダクト構造 K 社は食を豊かにする製品を生み出すというビジョンに従って製品カテゴリを構築しておりそれがコアプロダクト構造として現在も新しい価値を追求している K 社はサラダ調味料を製造する上である材料を 2 モジュールに分解するサラダ調味料には片方のみを使用するためもう片方を有効活用する必要があった K 社はまず材料の 2 モジュールに分解する技術を持ちそこからサラダ調味料に使用しない材料モジュールを有効活用する技術を構築したこの技術は食品関係だけでなくファインケミカル関係の製品など他分野にも発展させて現在も継続して新しい価値を提供しておりそのすべてがコアプロダクトであるサラダ調味料に寄与する構造となっている 5. おわりに本報では既報で提案したコアプロダクト構造を Christensen が提唱する製品イノベーションと対応する顧客の分類に適合させ製品イノベーションに対するコアプロダクト構造の一般性を高めることについて議論したその過程の中で製品イノベーションとコアプロダクト構造 P2M フレームワークの関係性を今一度考察し直したまた進化ゲーム理論をコアプロダクト構造に適用するにあたり今までよりも具体的なプレーヤーを設定することで製品イノベーションのためのシステムダイナミクスとしての有効性を向上させたこれにより不確実性の高まる製造業における P2M フレームワーク適用可能性に寄与したと考える本報のメイントピックはコアプロダクト構造の再定義であり以前の議論を深めるにとどまっているため具体的な活用方法実践についてはあまり触れていないしたがって今後は実践的な活用方法について議論すべきでありそのためには感度分析等の知見を活用することでより実際の経営環境を反映させた手法になると考える 164

15 謝辞本研究の一部は平成年度科学研究費補助金基盤 (B), No (2012) の一環として進められたことに謝意を表す参考文献 [1] 加藤智之西田絢子和田義明越島一郎徳丸宜穂梅田富雄製品イノベーションのための P2M: コアプロダクトに基づくサステナブルイノベーション一般社団法人国際 P2M 学会誌 8(2) 2014 [2] 日本プロジェクトマネジメント協会改訂 3 版 P2M プロジェクト & プログラムマネジメント標準ガイドブック日本能率協会マネジメントセンター 2014 [3] トニーダビラマーク J エプスタインロバートシェルトンイノベーションマネジメント成功を持続させる組織の構築英治出版 2007 [4] ピーター F ドラッカーテクノロジストの条件ものづくりが文明をつくるダイヤモンド社 2005 [5] 加藤智之西田絢子越島一郎梅田富雄製品イノベーションのための P2M: 事業ライフサイクルを通した製品イノベーション手法一般社団法人国際 P2M 学会誌 7(2) 2013 [6] Alan Cane The brain behind the brains at Big Blue, FINANTIAL TIMES, [7] ピーター F ドラッカーマネジメント [ エッセンシャル版 ]- 基本と原則ダイヤモンド社 2001 [8] クレイトンクリステンセンスコットアンソニーエリックロスイノベーションの最終解翔泳社 2014 [9] 加藤智之西田絢子越島一郎徳丸宜穂梅田富雄製品イノベーションのための P2M: 進化モデルとして見る事業ドライバーとイノベーション創出一般社団法人国際 P2M 学会誌 8(1)

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<4D F736F F F696E74202D A B837D836C CA48F435F > コンセプチュアルマネジメント講座株式会社プロジェクトマネジメントオフィスコンセプチュアルマネジメント講座コンセプト背景マネジメントがうまく行かない原因にマネジャーのコンセプチュアルスキルの低さがある組織や人材の生産性創造性多様性を高めるためにはコンセプチュアルなアプローチが不可欠である ( 図 1) 目的コンセプチュアルなアプローチによってマネジメントを革新するターゲット管理者層