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- ひさとも にばし
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1 経営学入門 Ⅱ 第 4 講 1 第 4 講行動科学的管理論 (2): リーダーシップ理論 1. リーダーシップ論の展開 リーダーシップ = 集団の活動が目標達成に向かって努力するように, 人々に対して影響を及ぼすプロセスや行為 集団の目標実現のために組織メンバーに対して自発的な協力意思を引き出すように行使する対人影響力 リーダーシップ論の分類 1 リーダーシップ資質論 : リーダーが備えるべき身体的 心理的特徴を分析 2 リーダーシップ類型論 : リーダーシップの型によって部下がどのような行動パターンをとるのかを分析 3 リーダーシップ状況論 : リーダーの志向する軸 ( 仕事か人間関係か ) によってリーダーの行動パターンと組織の行動成果を分析するリーダーシップ行動 形態論, 組織の環境やリーダーの置かれている社会的状況に重点を置いて環境とリーダーシップスタイルの適合性を分析 2. 例題による理解 Q. 最近, 部下が私のいうことを聞かなくなったように思う 以前に自分が研修で学んだように人間中心型のリーダーシップを心がけてきたつもりなのだが 事態を改善するためにどんなことを考えるべきだろうか 1 リーダーシップ論小史 ガンジー, リンカーンなどの歴史上の偉人の資質を研究することから始まる 共通の資質を見つけ出す研究は生産的でない 衰退 リッカートを中心としたミシガン研究 ( テキスト pp ) 作業の効率的遂行に関心を持つ仕事中心型リーダーよりも, 部下の満足に関心を持つ人間中心型のリーダーのほうが望ましいことを立証 現在でも企業向けセミナーなどで盛んに提唱されている 部下がどんな人物であっても効果のあるリーダーやリーダーシップを追及 議論としては, 少々安易
2 経営学入門 Ⅱ 第 4 講 2 フィードラーのリーダーシップ状況論 ( テキスト pp ) 部下や組織の状況によって異なるリーダーシップが適合する リーダーと部下との関係の良し悪しや仕事の内容といった状況要因が, リーダー シップを発揮する上で極めて望ましい時と, 極めて望ましくないという両極端の 場合には 仕事中心型のリーダーシップ が望ましく, 状況要因が中間的な 場合には 人間中心型のリーダーシップ が望ましい 2 自分は部下の目標達成に役立っているか 組織に参加する人間 = 何らかの目標を達成しようとしている ( あなたは, ある企業で経理関係の仕事をすることになったとしよう ) できるだけ早く経理 簿記の知識を身に付けたいという目標を持つ A さん : 税理士資格保有者 B さん : 建築士資格保有者 A さん,B さんは直属の上司ではなく, 公式的な権力を持っていない どちらのいうことを聞きますか? A さんでしょう A さんはリーダーシップを発揮しやすく,B さんはそれを発揮しにくい状況 A さんの方が, 自分の目標を達成するのに必要な知識を提供してくれると予想できるため = 経路目標理論 (path-goal theory) その人が部下の目標達成においてどのような位置を占めているかという側面からリーダーシップの効力を考えるもの 背景は 期待理論 行動の強さ= 行動が結果につながる期待 結果の魅力度 行動の結果が魅力的でなければ行動しない結果が魅力的であっても, 行動が結果につながる可能性がないのなら, 行動をとろうとしない この例でいえば, A さんに従うことが簿記習得につながる期待 簿記習得の魅力 > B さんに従うことが簿記習得につながる期待 簿記習得の魅力 代替手段 ( 誰でもわかる画期的な簿記の入門書 ) が登場した場合は A さんがリーダーシップを発揮できる可能性は小さくなる
3 経営学入門 Ⅱ 第 4 講 結論 質問者は人間中心型のリーダーシップを絶対視している 人間関係論 ミシガン研究 ( リッカート ) では盛んに主張されていた 状況 ( 条件適合 ) 理論的な立場では, 常に望ましいとは言いがたい状況によっては仕事中心型のほうが適している場合がある 部下の目標に対して質問者が果たす役割が重要 部下の目標が変化した可能性 目標自体は同じでも, 組織の状況の変化によって質問者がその目標達成に関わる度合いが低下した可能性 部下が目標達成の代替手段を見つけた可能性 質問者は自分と部下との間のリーダーシップを問題にしているが, 実はリーダーシップというのは, その二者間の関係を超えて関連する組織状況を含めて影響を与えるものであるということ 人間中心型のリーダーシップは必ずしも万能ではない 部下がどのような目標を持っているか, その目標達成にあなた自身が どのような役割を果たしているのかを考えてみることが必要 3. 教科書的解説 ( テキスト pp ,pp ) (1) リーダーシップの役割 経営組織 =3 つの変数を持つ 1 原因変数 2 媒介変数 3 結果変数 リーダーシップ ( 良悪によって結果に影響 )
4 経営学入門 Ⅱ 第 4 講 4 (2) リーダーシップ資質論 リーダーには, 指導者にふさわしい資質がある 生まれつきのリーダー ( リーダーの要件 ) (3) リーダーシップ類型論 リーダーシップ スタイル ( リーダーがとる行動の類型 ) によって有効性に差がある 1 リッカートの分類 システム 1~4 = 権威主義的リーダーシップ ~ 集団参加型リーダーシップ 参加型 民主的リーダーシップを重視するのは, アージリス, マグレガー, ハーズバーグらの行動科学者 ( テキスト p 参照 )
5 経営学入門 Ⅱ 第 4 講 マネジリアル グリッド (3) リーダーシップ状況論 1 1 型 業績に対しても人間に対しても関心がなく, 巧みに責任を回避しながら消極的にポジションを維持して, 組織に留まろうとする管理者 9 1 型 業績ばかりに関心を向けて人間に関心を向けないため, 仕事はできても思いやりのない管理者 部下は業績向上の道具に使われているように感じる 1 9 型 人間には関心が高いが業績には関心がないタイプで, カントリー クラブのように仲良しグループの職場を作ることはできるが, 仕事はできない 5 5 型 業績にも人間にも適当な関心を示すが, すべて中程度で, 現状を維持するために, 伝統, 過去の慣行や他人の判断に任せるだけの管理者 9 9 型 業績にも人間にも高い関心を持っている管理者 部下のやる気やアイデアを積極的に引き出して, 高い業績目標を達成しようとするタイプで, 理想的な管理者と考えられる 状況に応じてリーダーがとるスタイルは変わってくる 1 フィードラー理論 原因変数 + 状況変数 結果変数 原因変数 苦手な同僚 (Least Preferred Coworker:LPC) 指数 苦手な同僚を好意的に評価するリーダー : 高 LPC ( 人間関係の維持に重点 ) 苦手な同僚を避けようとするリーダー : 低 LPC ( 業績遂行に重点 ) 状況変数 1. 集団との関係 2. 課題構造 これらの高低により, 統率力が規定される 3. 地位力 結果変数状況統率力が高い場合 : 低 LPC リーダー ( 業績志向的リーダー ) 状況統率力が中程度の場合 : 高 LPC リーダー ( 人間関係志向的リーダー ) 状況統率力が低い場合 : 低 LPC リーダー ( 業績志向的リーダー )
6 経営学入門 Ⅱ 第 4 講 SL( 状況的リーダーシップ ) 理論 メンバーの成熟度 を条件変数 SL(Situational Leadership Theory) を展開 = 自分の仕事について (a) 高いが達成可能な目標を自分で設定できる能力をもっているかどうか (b) 自分で進んで責任をとる意欲があるかどうか (c) 十分な教育と経験があるかどうか (d) 自信と自立性をもっているかどうかによってメンバーの成熟度を測定 M1 段階 ( メンバーの成熟度が最も低い段階 ): 指示的リーダーシップ 業績志向的行動を最も強くして, 積極的に仕事の指示をする 人間関係的行動を抑える M2 段階 ( メンバーの成熟度が向上している段階 ): 説得的リーダーシップ 業績志向的行動を少し抑えて, 仕事への関与を弱める 人間関係を大切にして, 指示から説得へ重点を移す M3 段階 ( メンバーの成熟度がある程度高くなった段階 ): 参加的リーダーシップ 業績志向的行動を更に抑えて, メンバーの自主性に任せる 人間関係を大切にするが, 次第にそれも抑えていく M4 段階 ( メンバーの成熟度が最高に達した段階 ): 委任的リーダーシップ 業績志向的行動を最低に抑えて, メンバーの自主性を生かす 人間関係的な行動も抑えて, 自律したメンバーの行動に任せる
7 経営学入門 Ⅱ 第 4 講 7 補論 (President online 松井賚夫氏の考察より ) 鬼の目に涙 型リーダーシップのすすめ 部下の心を扱う 上司学 はむずかしい 鬼タイプの上司として厳しく接すれば 部下はついて来なくなるのではないか あるいは 仏タイプの上司になれば 部下を管理できなくなるのではないか そんな不安が浮かび上がってくる 組織心理学では このジレンマをどのように説明するのだろうか 仏タイプ行動が弱いと部下の不満が高まる リーダーは鬼タイプ ( 仕事中心型 ) がよいか, 仏タイプ ( 人間中心型 ) がよいかという議論ある そこで, 組織心理学の立場から, どちらのタイプの上司が部下の力を引っ張り上げるのかを考えてみよう 心理学者フライシュマンによれば, 組織の大小を問わず, マネジャーが部下に対して取るべき行動は次の二つである 構造化 (structuring) 部下の仕事を計画し, 目標を割り当て, 必要な情報を与え, 提案を求め, よい仕事は褒め, 間違いはハッキリ指摘するなど, 部下が生産性の高い行動を取るよう指導 督励するリーダーの行動 部下にとっては, マネジャーの怖い側面でもあるから, 以下, 鬼 タイプ行動 = 仕事中心型リーダーシップ ということにする 配慮 (consideration) 職場の人間関係に気を配り, 部下の個人的な問題にも相談に乗り, 仕事上ミスをした部下に対しては, その気持ちを汲んで処置してやるなど, 部下との間に信頼関係を築くリーダーの行動 部下から歓迎されることが多いから, 以下, 仏 タイプ行動 = 人間中心型リーダーシップ ということにする マネジャーの関心事は, これらの二つのリーダー行動は, 部下の仕事での満足感や成績にどのような影響を与えるか, ということであろう だが, その影響を判定するのは, 意外に面倒である たとえば, ある会社で, 幾人かのマネジャーについて調べたところ, 鬼 タイプ行動が強いマネジャーの部下ほど成績が悪く, 鬼 タイプ行動と部下の成績の間にはマイナスの関連性があったとしよう これには二つの解釈が可能であろう 一つは マネジャーの 鬼 タイプ行動が強いと部下は萎縮して成績が下がる だから, 両者の関連性はマイナスになる = マネジャーの 鬼 タイプ行動 部下の成績不振 いま一つの解釈は, 部下の成績が悪いと, マネジャーは 鬼 タイプ行動を強めざるをえない, だから, 両者の関連性はマイナスになる = 部下の成績不振 鬼 タイプ行動
8 経営学入門 Ⅱ 第 4 講 8 そこでどちらの解釈が妥当であるかを決めるために, 心理学では, クロス ラグド相関分析法 (cross-lagged correlational analysis) という手法が用いられる 同じマネジャーのグループについて 鬼 タイプ行動と部下の成績を 1 カ月ぐらいの間隔をおいて 2 回測定する ( たとえば 5 月と 7 月 ) a 5 月の 鬼 タイプ行動と 7 月の部下の成績の関連性 b 5 月の部下の成績と 7 月の 鬼 タイプ行動の関連性 a > b マネジャーの 鬼 タイプ行動 部下の成績不振 a < b 部下の成績不振 マネジャーの 鬼 タイプ行動 アメリカの心理学者グリーンは, この手法を用いて,103 人のマネジャーのリーダー行動が部下の仕事での満足感, 成績にどのような影響を与えるかを明らかにしている 図 1 はマネジャーのリーダー行動と部下の満足感の関係を示したものである マネジャーの 仏 タイプ行動と部下の満足感の間には 右上がりのはっきりしたプラスの関連性が見られる =マネジャーの 仏 タイプ行動が強いほど部下の満足感は高く, 逆に 仏 タイ プ行動が弱いほど部下の不満が強い 一方 鬼 タイプ行動と満足感の間には何の関連性も見られない これらのことから 部下の不満は マネジャーの 鬼 タイプ行動が強いときに起こるのではなく, 仏 タイプ行動が弱いときに起こることがわかる 部下の成績は マネジャーの 鬼 タイプ 仏 タイプいずれの行動とも関連性はほとんどなかった ( それぞれ r=0.05 および r=-0.12) このことは, 鬼 タイプ行動をいくら強めても, それだけでは部下の成績はよくはならないことを意味している 注 : マネジャーの 鬼 タイプ行動 仏 タイプ行動と 部下の仕事での満足感との関連性を示す 右上がりの線はプラ スの関連性を 右下がりの線はマイナスの関連性を 線の勾配は関連性の強弱を表す r は相関関数 完全なプラ スの関連性の場合は 1.00 完全なマイナスの関連性の場合は となる 次ページの図 2 も同様
9 経営学入門 Ⅱ 第 4 講 9 鬼タイプ行動だけを強めると部下の成績は低下する では, 部下の成績をよくするにはどうすればよいのであろうか 図 2 は,103 人のマネジャーを, まず 仏 タイプ行動によって 強い, 中程度 および 弱い の 3 グループに分け, それぞれのグループについて, マネジャーの 鬼 タイプ行動と部下の成績との関連性を見たものである 3 点が指摘できる [1] 仏 タイプ行動が 強い グループでは, マネジャーの 鬼 タイプ行動が強いほど部下の成績はよい [2] 仏 タイプ行動が 中程度 のグループでは, マネジャーの 鬼 タイプ行動と部下の成績とはまったく関連性がない [3] 仏 タイプ行動が 弱い グループでは, マネジャーの鬼タイプ行動が強いほど, 部下の成績は悪い そこで, 以上のことから考えられる リーダーシップ処方箋 は次のようになろう 1 仏 タイプ行動には ギスギスした職場の雰囲気を和らげ 部下の気持ちを癒す働きがある だから部下の満足感を高め, もしくは不満を和らげたいと思うならば, 仏 タイプ行動を強め る必要がある 鬼 タイプ行動を弱めても効果はない 2 部下の成績を高めるために 鬼 タイプ行動を強めるときには, 同時に 仏 タイプ行動をめることを忘れてはいけない 仏 タイプ行動を弱いままにして 鬼 タイプ行動を ると, 部下の成績は低下する 強 強め アメリカ生まれのこのリーダーシップ処方箋は, わが国のサラリーマンが描く理想的な上役像 仕事では厳しく, 人間的には温かい人 に完全に符合する 洋の東西を問わず 鬼の目に涙 がなければ部下は動かず, である
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2014 年度岐阜経済大学 学内ゼミナール大会参加論文 ゼミ名テーマ代表者参加者 岸ゼミナール A スポーツ指導者の指導タイプによる選手の競技意欲への影響渡邉知将相崎友歌佐藤唯登坪岡良尚戸田汐里菜畑中昂平澤智大 目次 1. 序論 2. 方法 (1) 対象者と調査時期 (2) 調査内容 (3) 統計処理 3. 結果と考察 (1) 指導タイプの割合 (2) 指導タイプ別の TSMI の比較 4. まとめ
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JTB 広報室 140-8602 東京都品川区東品川 2-3-11 TEL.03-5796-5833 FAX.03-5796-5848 http://jtb.jp/ 2015 年第 35 号 (2015.3.23) モチベーション レポート 2014 年 < やる気 分析システム MSQ>のデータより モチベーションが低いタイプが全体の 46.5% モチベーションの特徴が異なる 6 つのタイプのうち
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平成 29 年 10 月 30 日 朝日生命保険相互会社 働き方意識調査アンケート 調査結果 朝日生命保険相互会社 ( 社長 : 木村博紀 ) は 長時間労働の改善等 働き方改革に関心 が高まる中 健康や生きがいに直結する一人ひとりの働き方に関する 働き方意識調査 アンケート 働き方意識調査アンケート ( 経営者版 ) を実施しました < 調査概要 > 調査期間 : 平成 29 年 8 月 2 日
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12 経年比較にみる高校生の生活と意識 この章では 高校生の生活と意識について経年的な変化をみる 本調査以外の過去の調査はすべて 財団法人青少年研究所が実施したものである 1) 将来 受けたい教育の水準図 12-1 は 四年制大学まで 大学院まで ( 修士 + 博士 ) 学歴にこだわらない まだ考えていない という回答の割合を 普通科高校生の経年比較で示したものである これを見ると 四年制大学まで
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現代社会 問題のねらい, 及び小問 ( 速報値 ) 等 第 1 問問題のねらい 功利主義 や 正義論 に関して要約した文書を資料として示し, それぞれの基盤となる考え方についての理解や, その考え方が実際の政策や制度にどう反映されているかについて考察する力を問うとともに, 選択肢として与えられた命題について, 合理的な 推論 かどうか判断する力を問う ( 年度当初に行われる授業の場面を設定 ) 問
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YMG 看護部リーダーシップ研修 ( 第 1 回 ) グループワーク 課題を共有し 解決策は皆で考えよう 1 符箋にあなたが困っている事 悩んでいる事を書く ( 事前レポートと重複しても良い ) 2 1 枚の符箋には 1 つの内容とする 3 符箋の内容をグルーピングしてタイトルをつける 4 上記 3 で整理された課題への解決策を考える 5 話し合いのプロセスと結果を発表し 皆で共有する 平成 25
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4. 的 か の 受容の 4.1 に る の態度の に る態度 に る態度東京都内在住の成人男女 600 人を無作為抽出し 社会調査を実施した 3 ( 有効回収率 :67.5%) その結果 一般市民はGMOに対し 従来型の品種改良農作物と比較して かなり否定的な態度を持っていることが示された 品種改良農作物に対しては 約 7 割の者が 安心 と回答し 一方 GMOに対しては 8 割近くの者が 不安
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