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まなあきます
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1 BABOK ガイド v3: ビジネスアナリシスのグローバル標準 2015 年 4 月 25 日 IIBA 日本支部 BABOK 担当理事清水千博

2 ビジネスアナリシス知識体系ガイド (BABOK Guide) v3 ビジネスアナリスの専門活動として唯一のグローバル標準ビジネスアナリシス専門家として求められスキルと知識の体系 BABOK ガイドはグローバルなビジネスアナリシスコミュニティの知見の集大成バージョン 3 は V2 より大きな変革を遂げた - プロジェクトの境界を超える活動 - 新しいビジネスアナリシスの定義 - ビジネスアナリシスの対象の拡大 (IT 以外 ) 2

3 BABOK V3 はなぜ変革したのか? プロジェクトの成功はビジネスの成功とは限らない 3

4 1.1 PURPOSE OF THE BABOK プロジェクトの境界を超えるビジネスアナリシスプロジェクト前プロジェクトプロジェクト後合理的根拠ソリューションの提供利益 / 価値戦略アナリシス要求アナリシスとデザイン定義ソリューション評価ビジネスアナリシスは価値の実現に責任を持つ必要がある Introduction and Key Concepts 4

5 価値はどこから? どうやって実現できるのか? 価値の源泉はステークホルダーのニーズにあるそのニーズが満たされればステークホルダーは価値を感じる価値を得るためにステークホルダーはやり方を変える ( チェンジ ) チェンジの手段として必要なものがソリューションソリューションを通じて価値が実現するチェンジはあるコンテキスト ( 状況や環境 ) のなかで実行されるあるコンテキストのなかでソリューションは価値を実現する 5

6 ビジネスアナリシスコアコンセプトコアコンセプトチェンジ (Change) ニーズソリューション価値 (Value) ステークホルダーコンテキスト概説ニーズに対応して変化させる (Transformation) 行為エンタープライズのパフォーマンスを改善するためのものステークホルダーに潜在的価値のある問題機会または制約あるコンテキストにおいて一つまたは複数のニーズを満たす具体的な方法あるコンテキストにおいてステークホルダーにとっての値打ち重要性有用性チェンジニーズソリューションとの関係を持つ個人またはグループチェンジに影響を及ぼしチェンジから影響を受ける状況これによりチェンジの理解することができる周囲環境 6

7 ビジネスアナリシスコアコンセプトモデルチェンジニーズソリューションステークホルダーコンテキスト価値 7

8 ビジネスアナリシス : 新しい定義ニーズを定義しステークホルダーに価値を提供するソリューションを推奨することによりエンタープライズにおけるチェンジを引き起こすことを可能にする専門活動ビジネスアナリシスは様々なイニシアチブでエンタープライズのすべてのレベルそして多様なパースペクティブ ( 専門視点 :IT ビジネスアーキテクチャ BPM ビジネスインテリジェンスアジャイル ) において実践されるビジネスアナリシスはプロジェクトだけでなくエンタープライズでの改革や継続的改善によっても生じるビジネスアナリシスはトップレベルの戦略から非常に小さな変更までエンタープライズのあらゆるレベルで実践できるまたエンタープライズの現状を理解しかつエンタープライズの将来の状態を定義するために行なうこともできる 8

9 ビジネスアナリシスの専門視点をすべて包含 Version 2 Scope Version 3 Scope IT プロジェクト IT プロジェクトアジャイル ( 限定的 ) アジャイル ( すべて網羅 ) ビジネスプロセスマネジメントビジネスアーキテクチャービジネスインテリジェンス業界の要請 : プロセス改善のスキル戦略的思考とビジネスゴールとの整合アジャイルソフトウェア開発手法を統合チェンジマネジメントへの大きな焦点 9

10 要求とデザイン要求を引き出し分析し妥当性を確認しそれを管理するアクティビティはビジネスアナリシスの主要アクティビティとして一貫して認められているしかしビジネスアナリストにはイニシアチブにおけるデザインの定義にもある程度の責任があることを認識しておくことが重要であるこのデザインに関する責任の度合いはビジネスアナリストの作業環境の考え方により異なる要求はニーズに焦点を当てるのに対してデザインはソリューションに焦点を当てるこの要求とデザインの違いはいつでも明確なわけではない要求もデザインもともに同じテクニックを使用して引き出しやモデル化や分析を行う要求から導かれたデザインからさらに新たな要求の発見と分析までつながることがあるこの視点の変化はわかりにくいことが多いビジネスアナリシスが複雑になり繰り返しを伴うこともある要求を使用してデザインを定義するそれからそのデザインを使用して新たな要求を引き出しまたその要求を使用してさらに詳細化したデザインを定義するビジネスアナリストが要求とデザインを他のステークホルダーに渡しそのステークホルダーがデザインをさらに詳細化することもあるデザインを完成させるのがビジネスアナリストであろうと他の役割であろうと最終的なデザインをレビューして要求と整合していることを確認するのはビジネスアナリストであることが多い BABOK ガイド V3 より 10

11 要求とデザイン要求複数部署の 6 カ月間の売上データを単独ビューで見る顧客の注文品をピッキングして梱包するのに要する時間を短縮する患者の病歴を記録しそれにアクセスする新しいビジネスのビジネス戦略ゴール目標を作成するデザインダッシュボードのスケッチプロセスモデル特定のデータフィールドを示す画面のモックアップビジネス能力モデル情報を英語とフランス語で提供するテキストを英語とフランス語で表示するプロトタイプ 11

12 要求とデザイン移行要求成果を評価するビジネス要求デザインするステークホルダー要求デザインするデザインするソリューション要求 BABOK ガイド V3 より 12

13 BABOK V3 知識エリアの関係ビジネスアナリシス計画とモニタリング戦略アナリシス要求アナリシスとデザイン定義引き出しとコラボレーションソリューション評価要求のライフサイクルマネジメント 13

14 変革した知識エリア (1) 戦略アナリシス : 戦略に関連してステークホルダーとコラボレーションするために実施しなければならないビジネスアナリシスの作業について記述する戦略的または戦術的に重要な意味を持つニーズ ( ビジネスニーズ ) を特定しエンタープライズがそのニーズに対応できるようにしその結果としてのチェンジへの戦略を高位の戦略および低位の戦略と整合させる要求アナリシスとデザイン定義 : ビジネスアナリストが実行する以下のタスクについて記述する引き出しアクティビティを通して明らかになった要求を構造化し整理すること要求とデザインを特定してモデル化すること情報を検証して妥当性を確認することビジネスニーズに適合するソリューション選択肢を特定しそれぞれのソリューション選択肢で実現できる潜在価値を見積もることこの知識エリアではニーズの初期のコンセプトと探究からそうしたニーズを特定の推奨ソリューションに変換するところまで漸進的で反復的なアクティビティを幅広く扱うソリューション評価 : エンタープライズが運用しているソリューションのパフォーマンスとソリューションによって提供される価値を評価しその価値の完全な実現を妨げる障壁や制約の除去を推奨するためにビジネスアナリストが実行するタスクについて記述する 14

15 変革した知識エリア (2) 引き出しとコラボレーション : 引き出しのアクティビティを準備して実施するためおよび得られた結果を確認するためにビジネスアナリストが実行するタスクについて記述するまたビジネスアナリシス情報がいったん集められた後のステークホルダーとのコミュニケーションとビジネスアナリシスのアクティビティ全体を通したステークホルダーとの継続的なコラボレーションについても記述する要求のライフサイクルマネジメント : 要求とデザインの情報の発生から廃棄までマネジメントし維持していくためにビジネスアナリストが実行するタスクについて記述するこれらのタスクで行うのはつながりのある要求とデザインを有意に結び付け要求とデザインへの変更が提案された場合にその変更が適切かどうかをアセスメントし分析を経て変更への合意を得ることであるビジネスアナリシスの計画とモニタリング : ビジネスアナリストとステークホルダーの作業を整理して調整するためにビジネスアナリストが実行するタスクについて記述するこれらのタスクのアウトプットは BABOK ガイドの他のタスクの主要なインプットおよびガイドラインとして使用される 15

16 価値のスペクトルとビジネスアナリシス戦略アナリシス要求アナリシスとデザイン定義ソリューション評価潜在価値実現価値ソリューション概念実証ニーズ要求デザインパイロット /β 運用スコーププロトタイプ 16

17 変革した戦略アナリシス戦略はエンタープライズの能力を一連のゴールと目標を達成するために適用する最も効果的な方法を定義する戦略はエンタープライズ全体事業部部プロジェクト反復活動に存在する戦略アナリシス知識エリアはステークホルダーと協働するためにしなければならないビジネスアナリシス活動について記述しエンタープライズが対応するべき戦略的戦術的重要性 ( ビジネスニーズ ) を特定するそしてチェンジ戦略を上位と下位の戦略と整合させる戦略アナリシスの焦点はビジネスニーズに対応する将来状態と移行状態を定義することとニーズとソリューション空間の両面から定義する活動であるその活動はビジネスアナリシスにおける戦略的思考とソリューションの発見や発想を可能にしエンタプライズがステークホルダーにより大きな価値を提供できまた / あるいはエンタープライズ自身にもより多くの価値をもたらすことを可能にする戦略アナリシスはチェンジに対して要求アナリシスとデザイン定義でのコンテキストを提供する戦略アナリシスはビジネスニーズが特定されたときに実行されるべきであるその結果ステークホルダーがそのニーズに対応すべきかどうかを判断できる 17

4 チェンジ戦略を定義するアウトプット 6.1 現状の記述 6.1 ビジネス要求 6.

18 戦略アナリシスインプットニーズ影響 ( 内部外部 ) 3.2 ステークホルダーエンゲージメントアプローチ 4.2 引き出しの結果 ( 未確認 ) 4.3 引き出しの結果 ( 確認済 ) 5.3 要求 ( 優先順位付き ) タスク 6.1 現状を分析する 6.2 将来状態を定義する 6.3 リスクをアセスメントする 6.4 チェンジ戦略を定義するアウトプット 6.1 現状の記述 6.1 ビジネス要求 6.2 ビジネス目標 6.2 将来状態の記述 6.2 潜在価値 6.3 リスク分析結果 6.4 チェンジ戦略 6.4 ソリューションスコープ Strategy Analysis 18

19 戦略アナリシス将来の状態リスクアセスメントチェンジ戦略現状 19

20 ビジネスモデルキャンバスパートナー主要活動価値提案顧客との関係顧客セグメントリソースチャンネルコスト構造収益の流れ 20

21 価値のスペクトルとビジネスアナリシス戦略アナリシス要求アナリシスとデザイン定義ソリューション評価潜在価値実現価値ソリューション概念実証ニーズ要求デザインパイロット /β 運用スコーププロトタイプ 21

22 要求のライフサイクルマネジメント要求とデザインの情報をプロジェクトの発生から廃棄までマネジメントし維持していくためにビジネスアナリストが実行するタスクについて記述するこのタスクで行うのはつながりのある要求とデザインを有意に結び付け要求とデザインへの変更が提案された場合にその変更が適切かどうかをアセスメントし分析を経て変更への合意を得ることである要求のライフサイクルをマネジメントする目的はビジネス要求ステークホルダー要求ソリューション要求デザインを互いに整合させソリューションの実装に確実に反映させられるようにすることである要求に対してのレベルに応じた管理だけでなく構築しデリバリする実際のソリューションに要求をどのように実装するかについての管理も行うまたビジネスアナリシス情報を将来有効に活用できるように支援するソリューションが実装されたからといって要求の管理がそこで終わるわけではない要求を適切に管理すればソリューションの存続期間のすべてで要求は価値を提供し続ける要求のトレーサビリティはビジネスアナリシスへのアプローチによって決まる方法論に従って文書化され維持されていく手動では管理しづらい大量の要求をトレースする必要がある場合に要求管理ツールは大きな力を発揮する 22

4 要求アーキテクチャを定義する 7.5 デザイン案を定義する 7.6 潜在価値を分析しソリューションを推奨する 7.1 要求 ( 仕様化とモデル化された ) アウトプット 7.

23 要求アナリシスとデザイン定義インプット要求 ( 任意の状態 ) 3.4 情報マネジメントアプローチ 4.2, 4.3 引き出しの結果 ( 任意の状態 ) 6.2 潜在価値 6.4 ソリューションスコープ 6.4 チェンジ戦略タスク 7.1 要求を仕様化しモデル化する 7.2 要求を検証する 7.3 要求の妥当性を確認する 7.4 要求アーキテクチャを定義する 7.5 デザイン案を定義する 7.6 潜在価値を分析しソリューションを推奨する 7.1 要求 ( 仕様化とモデル化された ) アウトプット 7.2 要求 ( 検証された ) 7.3 要求 ( 妥当性確認された ) 7.4 要求アーキテクチャ 7.5 デザイン案 7.6 ソリューション推奨案 Requirements Analysis and Design Definition 23

24 価値のスペクトルとビジネスアナリシス戦略アナリシス要求アナリシスとデザイン定義ソリューション評価潜在価値実現価値ソリューション概念実証ニーズ要求デザインパイロット /β 運用スコーププロトタイプ 24

25 ソリューション評価インプット実装済ソリューション ( 外部 ) 6.1 現状の記述 6.2 ビジネス目標 6.2 潜在価値タスク 8.1 ソリューションのパフォーマンスを求測定する 8.2 パフォーマンス測定結果を分析する 8.3 ソリューション制限を評価する 8.4 エンタープライズの制限を評価する 8.5 ソリューション価値を向上するアクションを推奨する 8.1 ソリューションパフォーマンス測定結果アウトプット 8.2 ソリューションパフォーマンス分析結果 8.3 ソリューション制限 8.4 エンタープライズ制限 8.5 推奨案 Solution Evaluation 25

26 1.1 PURPOSE OF THE BABOK プロジェクトの境界を超えるビジネスアナリシスプロジェクト前プロジェクトプロジェクト後合理的根拠ソリューションの提供利益 / 価値戦略アナリシス要求アナリシスとデザイン定義ソリューション評価ビジネスアナリシスは価値の実現に責任を持つ必要がある Introduction and Key Concepts 26

27 引き出しとコラボレーションステークホルダーから情報を入手し結果を確認するための活動ビジネスアナリシス情報の提供者であるステークホルダーとのコミュニケーションも記述する引き出しはステークホルダーや他の情報源から情報を誘い出したり受け取ったりすることこれは要求やデザインの情報を見つけ出すための主要な道筋そのためにはステークホルダーと直接話をしたりトピックを研究したり実験したりまた単に情報をもらうこともあるこの知識エリアではあらゆるビジネスアナリシス情報についてビジネスアナリストは合意形成に至るまでの経緯を記述する引き出しとコラボレーションの活動は決してビジネスアナリシスの一つのフェーズではなくビジネスアナリシス活動がつづく限り継続される引き出しとコラボレーションは計画される場合計画されない場合があるワークショップ実験調査といった計画的なアクティビティーは事前に組み立て整理される計画外のアクティビティーは土壇場のあるいは間ぎわのコラボレーションや会話で予告なしに発生する計画外のアクティビティーから引き出されたビジネスアナリシス情報は計画的なアクティビティーを通してより綿密な調査が必要となるビジネスアナリシス情報の引き出しは単独のアクティビティーではない情報はステークホルダーとのやりとりを含むあらゆるタスクを実行する過程で引き出される引き出しはギャップを埋めたり理解を深めたりするためにさらに詳細な引き出しを誘発する 27

4 ビジネスアナリシス情報を伝達する 4.5 ステークホルダーコラボレーションを管理する 4.1 引き出しアクティビティ計画アウトプット 4.

28 引き出しとコラボレーションインプットニーズビジネスアナリシス情報 3.5 ビジネスアナリシスパフォーマンス評価 3.2 ステークホルダーエンゲージメントアプローチ 4.1 引き出しを準備するタスク 4.2 引き出しを実行する 4.3 引き出しの結果を確認する 4.4 ビジネスアナリシス情報を伝達する 4.5 ステークホルダーコラボレーションを管理する 4.1 引き出しアクティビティ計画アウトプット 4.2 引き出しの結果 ( 未確認 ) 4.3 引き出しの結果 ( 確認済み ) 4.4 ビジネスアナリシス情報 ( 伝達済み ) 4.5 ステークホルダーエンゲージメント Elicitation and Collaboration 28

29 引き出しの種類協働 : ステークホルダーとの直接のやりとりを伴うそのためステークホルダーの経験専門能力判断力に依存する調査 : チェンジに関与するステークホルダーが直接には認知していない材料または情報源から情報を体系的に発見学習するステークホルダーはそれでもやはり調査に参加する可能性がある調査には過去データを分析して動向や過去の結果を特定することも含まれる実験 : 何らかの管理された試験がなければ知ることのできなかった情報を特定するある種の情報は人や文書から取り出すことができない ( その情報が未知であるため ) 実験はこの種の情報を発見するのに役立つ実験には観察研究概念実証およびプロトタイプなどがある 29

30 新しいテクニック協働ゲームプロダクトボックス : 参加者はまるで小売り店においてそれが売られているかのように製品ボックスを組み立てる市場で興味を駆り立てられる製品機能を見出すことに役立つ親和図法 : 参加者は付箋紙に機能を書き留めそれらを壁に貼りそれから似た者同士を近い場所に動かしてグループ化する関連するまたは同様な機能またはテーマを特定するのに役立つフィッシュボール : 参加者は 2 グループに分かれ一つのグループはトピックについて話し残りのグループは観察した結果を熱心に聞いて文書化する隠された前提または視点を特定するために使用されるマインドマッピング 30

31 マインドマッピング 31

32 要求ライフサイクルマネジメントインプット要求デザイン変更提案 7.2 要求 ( 検証済 ) 5.1 要求をトレースするタスク 5.2 要求を維持する 5.3 要求に優先順位を付ける 5.4 変更要求を評価する 5.5 要求を承認する 5.1 要求 ( トレースされた ) 5.2 デザイン ( 維持された ) 5.4 要求変更評価アウトプット 5.1 デザイン ( トレースされた ) 5.3 要求 ( 優先順位付き ) 5.4 デザイン変更評価 5.5 デザイン ( 承認済み ) 5.2 要求 ( 維持された ) 5.3 デザイン ( 優先順位付き ) 5.5 要求 ( 承認済み ) Requirements Life Cycle Management 32

3 ビジネスアナリシスガバナンスを計画する 3.4 ビジネスアナリシス情報マネジメントを計画する 3.

2 ステークホルダーエンゲージメントアプローチ 3.3 ガバナンスアプローチ 3.

33 ビジネスアナリシスの計画とモニタリングインプットニーズパフォーマンス目標 3.1 ビジネスアナリシスアプローチを計画するタスク 3.2 ステークホルダーエンゲージメントを計画する 3.3 ビジネスアナリシスガバナンスを計画する 3.4 ビジネスアナリシス情報マネジメントを計画する 3.5 ビジネスアナリシスパフォーマンス改善策を特定する 3.1 ビジネスアナリシスアプローチアウトプット 3.2 ステークホルダーエンゲージメントアプローチ 3.3 ガバナンスアプローチ 3.4 情報マネジメントアプローチ 3.5 ビジネスアナリシスパフォーマンス評価 Business Analysis Planning and Monitoring 33

34 11. パースペクティブ ( 専門視点 ) パースペクティブはビジネスアナリストによって使用される特定のタイプのビジネスアナリシス作業の一連の振る舞い用語態度である BABOK ガイドに含まれる専門視点 : アジャイルビジネスインテリジェンス情報技術 (IT) ビジネスアーキテクチャビジネスプロセスマネジメント上記専門視点はビジネスアナリシスが実践されるすべてを表わしてはいない最も一般的に定義されているビジネスアナリシスの専門視点のうちで代表的なもののいくつかを表わしたにすぎない各々の専門領域に共通の構造 1. チェンジスコープ 2. ビジネスアナリシススコープ 3. メソドロジーとテクニック 4. 知識エリアへの影響 5. 基礎コンピテンシ 34

35 アジャイルのアプローチアプローチ DAD( ディシプリンドアジャイルデリバリ ) スクラム DSDM カンバン FDD XP クリスタルクリア概説様々なアジャイルアプローチからの考えを具体化する意志決定プロセスフレームワーク開始からデリバリまでプロジェクトを支援するように意図する DAD は規範的ではなくチームが自分のライフサイクルおよびアプローチをカスタマイズすることを可能にするプロジェクトの研究がスプリント ( 一般に 2 4 週間 ) と呼ばれる反復の連続の中で行なわれるフレームワーク各スプリントの終わりにチームは潜在的に顧客に出荷するか提供できるだけの十分品質の高い作動するソフトウェアを生産しなければならない最初にコスト質および時間を決めコンティンジェンシをデリバリされるフィーチャーを変えることにより管理することにフォーカスするプロジェクトデリバリフレームワークスコープ管理に MoSCoW 優先順位付けテクニックを使用するタイムボックスすなわち短い集中した期間と明確に定義された結果を使用し作業を管理する固定的なイテレーションを要求しない作業はアクティビティの連続的なフローとして開発プロセスを移動する主要なフィーチャーは進行中の仕事をいつも一定量に制限することである ( ワークインプログレス制限あるいは WIP) チームはいつも一定数アイテムのみの作業をするがまた下流のフローを維持するように要求されかつ前のアイテムが完成した場合に限り新しいアイテムの作業が始まるクライアント価値の機能パースペクティブに焦点をおいたソフトウェア開発例えばハイレベルのスコーピング練習に続いてフィーチャーリストは識別されるまた計画設計開発はすべてフィーチャーセットに基づいて行なわれるエクストリーム ( 極端 ) に有益なソフトウェアエンジニアリング技術を持っていく概念として名づけられた XP はペアプログラミングテスト駆動開発他の職人的アプローチで技術開発プロセスとフィーチャーにフォーカスする XP のテクニカルなプラクティスはアジャイル管理フレームワークの 1 つとしてしばしば使用される硬度とカラーに基づいて定義されるクリスタル方法論ファミリーの一部硬度は重大さの増加とともに要求されるより多くの正確さと予測的な計画によるビジネス重要度あるいは被害を引き起こす可能性を指すカラーは要求される多くの人々およびプロジェクトのリスク要素の次元を横断しプロジェクトの重大を指す 35

36 IT メソドロジー予測型 : 変革を完遂するために使用するプロセスの計画作成と公式的文書を重視する構造化プロセスプロセスまたはシーケンスの各フェーズは次のフェーズに進む前に完了する対応型 : 全面的な構造化した 1 回以上のプロセスサイクルの中で再加工を考慮に入れたプロセス最も反復するモデルは漸進を繰り返し幅と深さの両方において製品が成長することに注目する情報技術変革イニシアチブでのアジャイルなアプローチに関する情報に関しては 11.1 アジャイルなパースペクティブを参照のことメソドロジー構造化分析設計手法 (SSADM) 要求工学 (RE) 統一プロセス (UP) 自家製ソフトウェア概説論理的なモデリングとソリューションから要求の分離を確立したシステム分析と仕様化の中心的存在として注目される予測型の開発方法論要求の開発と管理のための構造化したアプローチを確立し予測型の環境適応型の環境アジャイル型の環境の中で使用される適応的開発方法論方向付けと推敲のプロセスはビジネスアナリストが特別に興味がある UP はアジャイルとは考えられないが適応型の方法論である ITに基づいた変革イニシアチブを管理するために他の確立している方法論あるいはアプローチのコンポーネントに由来する方法論は ITによって作成されるかもしれない 36

37 ビジネスインテリジェンス専門領域 37

38 ビジネスアーキテクチャ参照モデル参照モデルコーポレートオペレーション研究開発協会 (ACORD) ビジネスモチベーションモデル (BMM) IT 監査 (COBIT) etom and FRAMEWORK 米政府エンタープライズアーキテクチャサービス参照モデル (FEA SRM) IT インフラストラクチャライブラリ (ITIL) プロセス分類フレームワーク (PCF) サプライチェーン業務参照モデル (SCOR) バリュー参照モデル (VRM) ドメイン保険金融業界汎用 ITガバナンスとマネジメント通信業界米政府 ITサービスマネジメント APQCモデル多くの業界サプライチェーンマネジメントバリューチェーンマネジメント 38

39 BPM メソドロジーメソドロジー適応的ケースマネジメント (ACM) ビジネスプロセスリエンジニアリング (BPR) 継続的改善 (CI) シックスシグマ (6σ) リーン全社的品質管理 (TQM) フレームワーク制約理論 (TOC) 概説固定的または静的でないプロセスで多くの人の相互作用がある時に使用される手法 ACM プロセスは実行ごとに異なる組織と組織オペレーションの劇的な変革に帰着し根本的に異なる将来の状態を達成するための組織内プロセスの完全なリストラクチャリングゴールやパフォーマンス目標に到達するように既存プロセスの継続的モニタリングと修正変革する組織のパーマネントコミットメントを表わしその組織文化の重要な部分でなくてはいけないプロセスの結果における変動の排除に注目する継続的改善手法統計を重視したデータ中心のアプローチプロセスにおいて顧客にとって重要でない仕事 ( ムダ ) を排除することに焦点をあてた継続的改善手法組織のプロセスが内部外部の顧客ステークホルダーに最も高い品質の製品サービスを提供するべきでありまたこれらの製品またはサービスが顧客とステークホルダーの期待通りまたは期待以上のものを提供するという根本原理を守る経営哲学特にプロセスアーキテクチャーに使用される多くのフレームワークがあるこれらのフレームワークの多くは業界に特有でその業界の中で使用される一連の共通のプロセスについて記述するこれらは BPM プロジェクト用の業界特定のテンプレートとして役立つ 3 つの変数の管理により組織の業績を最適化することができると考える手法 : プロセスのスループットはそのスループットを生産するためと製品在庫の運用コストプロセスのパフォーマンスはいつでも 1 つの主要な制約によって支配されるまたプロセスはその制約のパフォーマンスの改善によりのみ最適化することができる 39

40 ビジネスアナリシスのグローバルな方向性を決定する新 BABOK Guide v3 を体験しましょう!! iiba.org

どのような便益があり得るか? より重要な ( ハイリスクの ) プロセス及びそれらのアウトプットに焦点が当たる相互に依存するプロセスについての理解定義及び統合が改善されるプロセス及びマネジメントシステム全体の計画策定実施確認及び改善の体系的なマネジメント資源の有効利用及び説明責任の強化

どのような便益があり得るか? より重要な ( ハイリスクの ) プロセス及びそれらのアウトプットに焦点が当たる相互に依存するプロセスについての理解定義及び統合が改善されるプロセス及びマネジメントシステム全体の計画策定実施確認及び改善の体系的なマネジメント資源の有効利用及び説明責任の強化 ISO 9001:2015 におけるプロセスアプローチこの文書の目的 : この文書の目的は ISO 9001:2015 におけるプロセスアプローチについて説明することであるプロセスアプローチは業種形態規模又は複雑さに関わらずあらゆる組織及びマネジメントシステムに適用することができるプロセスアプローチとは何か? 全ての組織が目標達成のためにプロセスを用いているプロセスとは : インプットを使用して意図した結果を生み出す