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1 ジェトロ企業改善セミナー タナベ経営 GEMS G.Ⅰ.S 合同セミナー 7E25 ~ 今だからこそ必要な企業改善 ~ 生産改善第 6 回 失敗しない生産管理体制つくり 2007 年 5 月 25 日 上海哈一頓国際大酒店 5 階 ( 紅松東路 1000 號 ) 杰恩士信息科技 ( 上海 ) 有限公司 高級顧問小松詔二 ( 財 ) 海外職業訓練協会 OVTA 国際アドバイザー 1

2 物つくりの実力と調達力 調達も中身は物つくり 販売 物造りの連鎖 メーカ 調達 販売 サプライヤーユニットメーカ 調達 生産 販売 サプライヤー 部品メーカ 調達 生産 販売 素材メーカ調達生産 サプライヤー加工メーカ調達生産販売 調達 販売 生産 販売 物つくりが強い会社と どのように付き合うか どのように育成するか どのように開拓するか ライバルメーカに比べて納期が圧倒的に短い品質が少し良いコストが少し安い機能が少し優れている ライバルメーカが追いついてきたら また少し引き離す 2

3 適正な生産管理が行われている姿 設計調達受入 生産 内示 / 確定フォーキャスト受注処理業務需要予測生産計画立案在庫計画所要量計算マスター管理負荷計算技術情報 要員管理購入 / 外注手配生産指示買掛管理売掛管理原価計算 ( 管理 ) 在庫管理 1 お客様の短納期要求に可能な限り対応できる 2 約束した納期を守ることができる 3 客先要求リードタイムより 調達リードタイム 生産リードタイムが長い場合は 在庫が必要になるが必要以上の在庫を保有しないで生産ができる ( 適正在庫で運用 ) 4 在庫 ( 材料 仕掛 製品 ) を正確に把握できる 5 製品のライフサイクルが終了する時にデッドストックが発生しないように調達 / 生産が出来る 6 適正な生産計画を組むことにより 社内生産の効率化が図れる 7 タイムリーな発注と効率的な外注管理が出来る 8 早いサイクルで実績を把握でき 異常に対してアクションが取れる 9 特急 飛込みなどに対して 柔軟に計画変更が対応できる 10 過不足部品が迅速に分かり 対応策が立てられる 11 適正なコストで調達 生産ができる 実績収集 出荷管理 結果として 品質 コスト 納期を同業者に対してトップレベルの水準を実現できる 3

4 実際の生産管理の姿 お客様の短納期要求に対応する事が困難 特急飛込みなどが発生すると他の得意先に約束した納期を守ることができなくなる管理者は納期遅れが発生する事を 出荷間際になるまで わからない 予測で材料や部品を発注する場合 安心のため多めに発注するので 必要以上の在庫を保有する 逆に 足りない在庫もあり アンバランスを解消できない 内示と確定の差が大きい得意先の場合 増減に対して対応が遅れる ( 特に増加の場合 納期遅れ 分納発生 ) 現物在庫 ( 材料 仕掛 製品 ) と帳簿在庫 ( コンピュータの在庫 ) が合わない その為 システムから出力した注文量が信用できない ( 都度 確認する必要がある ) 現場は独自にエクセルで計算して発注するようになる 製品のライフサイクルが終了する時にデッドストック ( 多めに手配した分 ) が発生する 特急 飛込みなど計画変更が多く 生産効率を考慮した生産計画を組むことができない 資材業務を分業しているため原材料 部品手配モレが発生する ( 変更情報が伝わらない ) 常に対策が後手後手になる 本社からの支給品が遅れる場合 事前に分からない ( タイムリーな督促ができない ) 納入確定指示に対して 材料や 部品がいつまで足りるかわからない 計算が大変 本社主導のシステムをローカル工場で導入したが 使いにくい 生産管理システム担当者が退職した後 人材が育たない 後任の担当者がシステムをよく理解できない 生産管理システムは運用しているが システムから出される生産指示は無視され 現場は独自の計画を立てている 従って コンピュータの画面を見ても 計画と実績の差の管理ができない 4

5 生産管理システムの目的 実績の把握 在庫の把握 原価計算などを主目的とすると生産管理システムは それ以上成長しない 本当に知りたいのは 実績の把握 受注実績 出荷実績 生産実績 発注実績 品質 ( 不良 ) 実績 最終的な目的 1 需要変動への対応 在庫の把握進捗把握納期回答シミュレーション原価把握 製品在庫 資材在庫 仕掛在庫 外注先在庫 生産がどこまで進んでいるかわかる 納期を迅速に回答できる 変化への対応 ( 選択肢 ) 原価構成がわかり コストダウンの対策が立てられる 2 納期短縮 3 安定した生産 4 在庫低減 5コストダウン 6 間接部門の生産性向上 5

6 生産管理の基本 管理すべき工程に対して 計画を指示し 実績を収集します 計画と実績の数量の差から在庫が計算されます 計画日と実績日の差から進捗がわかります 購入品 外注品は単価 社内生産は工数を入力することにより原価が計算されます 生産管理の基本は計画と実績です 数量の差が在庫 日数の差が進捗 単価 工数を入力 計画 実績 在庫 進捗 原価 最終工程 第 N 工程 第 2 工程 第 1 工程 資材購入 システムから出力される計画が実行可能かどうかが重要 生産管理システムから出力された伝票が計画指示 ( 調達 外注 生産 ) になり実績を入力することにより 在庫がわかり 進捗がわかります 6

7 生産管理システム導入成功の姿 水平展開 運用レベル 満足度 ( 効果 ) がバランスよく正三角形になる 水平展開 : システムは全製品の運用が可能か導入後は全製品を運用しているか運用レベル : システムが自社に必要な機能を有しているか 運用後はシステムの機能を十分に生かしているか満足度 : 導入後 納期 在庫 コストなどの実質効果を上げているか ( 例 ) 現状稼動しているレベル 水平展開 成功のレベル 運用レベル 満足度 ( 効果 ) 例 : 大半の製品をシステムで運用をしているが 運用レベルが低いため 効果を上げていない 7

8 生産管理がうまく機能しない主原因 自社向け生産管理システム開発 1 情報システム部門が主導 販売管理 財務会計が主役で生産管理は付録になりやすい生産管理実務者から見ると役にたたないシステムができあがる 2 実務部門 ( 生産管理 製造部門 ) が主役で情報システム部門が連携 プロジェクトリーダの資質によるが 比較的成功しやすい 3 外部 SI を使う SI の能力経験 会社のプロジェクトメンバーの資質に依存する 2 に比べると試行錯誤ができない ( 追加費用がかかるため ) 当初のシステム設計が重要であるが 設計内容を具体的にユーザ部門は理解できない 完成してからクレームを出す パッケージ導入 自社適合度 1 自社に当該パッケージが適合するか ユーザ部門が理解するのが困難 2 パッケージに合わせて業務を変更する際に ユーザ部門から強烈な反対がある 3 その結果 現状の実務に合わせるためのカストマイズ地獄に落ちいる 失敗共通事項 工場規模 情報リテラシー アイテム件数 業種 受注形態 生産形態 生産管理形態 1 情報リテラシーが低い 3 調達力が低い 2 現場の物つくり力が低い 45S 目で見る管理など基本ができていない 8

9 生産管理再構築検討 生産管理の現状の問題を解決すると言う視点では根本的な改善ができない 5 年後の自社の姿を想定して 改善案を出す 得意先に満足を与える営業戦略 ( 他社に発注するのではなく 貴社に発注したい ) 業界トップレベルの物つくりができるラインを実現あるいは 計画しているか 最適調達戦略に基づく サプライヤー選定 教育 開拓を志向しているか 市場競争力を高めるための 開発 / 設計改善現場改善調達改善物流改善 ( 工場内 工場間 企業間 ) など 上記のような具体的な改善計画があり これを支援する生産管理でなければならない 根本的な改善をしないで I T ( システム ) だけで改善できるわけがない 過去の流行語 SIS( 戦略情報システム ) MIS( 経営支援情報システム ) CIM( コンピュータによる統合生産 ) 近年の流行語 ERP( 企業資源計画 ) SCM( サプライチェーンマネジメント ) 流行語を連発するコンサルタントや S I を信用してはいけない 9

10 受注情報引合見積受注決定注情報製品組立受自社形態認識 -1 ( 現状 /5 年後 ) 1 製品見込み生産 在庫計画 販売予測 補充生産 見込生産製品在庫出荷 部分的設計 出部品加工部品組立製品組立荷資材手配 受注情報 資材補充 受注情報 販売予測 在庫計画 部品見込み生産 部品補充生産 部品在庫製品組立製品在庫出荷2 部品見込み生産 4 半繰り返し受注生産受5 個別受注生産 引合見積受注決注情報別資材手配部品加工個設部品組立製品組立定計資材補充 出荷 3 継続受注生産 ( 繰り返し受注生産 ) ( 共通資材は一部見込み手配 ) ( 一部見込み手配 ) ( 一部見込み加工 ) 資材補充 部品補充加工 資材手配 部品加工 部品組立 出荷 現場改善 調達改善によって形態が変わる 10

11 11 生産量A 多少部品点数多少 D B 調達/生産LTA 長短製品継続性 ( ライフサイクル ) 長短 C D B C A 機械人手生産制約条件多少 D B C 生産手段A 長短市場要求 L T 長短 D B C 自社LTA 高い低い段取り時間長短 D B C 設備依存度A 高い低い生産工程数多少 D B C 外注依存度自社形態認識 -2 ( 現状 /5 年後 )

12 12 1生産情報システム導入検討プロジェクト6ERPの種類と業者決定6ERPの種類と業者決定12導入するパッケージを決定11パッケージの詳細検討10詳しい資料を提供し具体的な提案を要求9パッケージの検討 絞込み8概略提案書に基づきベンダーヒアリング7モデル資料を提供し概略提案を要求6パッケージ選定候補リストアップ5パッケージベンダーよりヒアリング2現状調査と問題点把握3目的目標の設定第 1 次選定第 2 次選定第 3 次選定パッケージ検討のステップ 4パッケージ選定用資料作成

13 パッケージ選定用の資料作成 1 売上の推移 ( 年間 ) 過去 3 年間 2 過去 3 年間の在庫推移在庫日数の推移 3 長期滞留在庫 デッドストックの金額 4 PQ 分析の実施 ( 品種数量分析 ) 生産の 4 割を占める製品点数 ( グループ ) 生産の 8 割を占める製品点数 ( グループ ) 5 ABC 分析の実施売上金額の 4 割を占める製品点数 ( グループ ) 売上金額の 8 割を占める製品点数 ( グループ ) 金額を日単位に換算 ( 何日分の在庫を保有しているか ) 原材料 仕掛 製品 年年年 PQ( 品種数量 ) 1 年間月ごとの生産品種と数量の分析 2 生産数量の多い製品及び生産工程に特徴がある製品を選定し調査の重点をおく分析とモデル製品の選定生生産数量の多い製品 産量P生産工程に特徴がある製品 6 売上の 8 割を占める製品の月別出荷数推移 (1 年間 ) 7 売上の 8 割を占める製品の日別出荷数推移 (3 ヶ月 ) 品種 Q ABC 分析 上記グラフで縦軸を金額にしたもの 13

14 8 得意先件数 ( 総数社 ) 売上の 4 割を占める得意先件数売上の 8 割を占める得意先件数 9 リピート性 10 得意先からの納入指示タイミング 11 得意先希望納期 1 日から2 日以内 % 3 日から4 日以内 % 1 週間以内 % 2 週間以内 % 1ヶ月以内 % 1ヶ月以上 % 12 生産リート タイム 13 資材原材料発注先件数 所在地 リピート性 年間を通じて受注がある製品 % 季節性が高い製品 % リピート性がない製品 % 納入指示タイミング 1 日前に納入指示をもらう % 2 日前 % 3 日から 4 日前 % 5 日から 7 日前 % 旬 (10 日 ) 単位で納入指示を貰う % 月 2 回 ( 上旬 下旬 ) の納入指示を貰う % 毎月 次月の納入指示表を貰う % その都度 不特定日に納入指示を貰う % その他 % 生産リート タイム ( 平均的なロットの場合 ) ( 通常 ) ( 特急 ) 初工程から半製品まで 日間 日間 半製品から完成品まで 日間 日間 14

15 14 原材料 部品調達期間 15 支給品の有無得意先からの支給計画提示 ( 無し有り ) 支給品の遅れ ( 無し多少よくある ) 16 工場概略工程図 伝票発行 在庫ポイント主要製品ごとに作成 W 部材 原材料 部品調達期間 1 日から2 日以内 % 2 日から3 日以内 % 1 週間以内 % 10 日以内 % 20 日以内 % 1 月以内 % 2ヶ月以内 % 2ヶ月以上 % X 部材 工程 工程完成工程出荷 Y 部材 半製品 工場の改善により 中間仕掛がなくなる場合もある 生産指示 / 注文 在庫 システムはシンプルになる 15

16 TP-JIT Total Process Just In Time 加工工場 素材 材料倉庫加工完成品倉庫組工場の改善により 中間仕掛がなくなる場合もある 素材 材料素材 材料 加工 1 外注加工 2 加工 2 加工 3 加工 4 加工 5 加工 6 加工 1 加工 3 加工 5 加工 6 加工 7 支給へ支給 外注加工 4 外注組立 立工場半製品置場 : 在庫ポイント サブ組立 1 サブ組立 2 一時改善後は指示をひとつにする サブ組立 1 部品倉庫製品倉庫出 組立は U 字ラインにすると中間仕掛はなくなる 加工 組立を U 字ラインにする システムはシンプルになる 加工品 加工品加工品 サブ組立 2 最終組立 1 最終組立 2 検査 部品部品 外注組立 サブ組立 在庫ポイント 組立工場 荷支給 16

17 17 製品構成表 ( モデルでよい ) 主要製品ごとに作成する特に使用量を算出する時の計算式は明示する 18 不良 歩留まり 例 A 製品 使用量 使用量 半製品 ユニット 使用量 19 コード化のレベル作成した製品構成表のモデルでコード化の現状 使用量 使用量 使用量 X Y Z 20 部材の平均的な発注ロット 21 生産工程の平均的な生産ロット 22 生産の制約条件 生産のタイミング 割合 1 自社で需要予測し見込み生産する割合 % 2 受注生産であるが見込みで先行生産する割合 % 3 受注生産であるが内示の段階で先行生産する割合 % 4 受注生産で 確定納入指示で始めて生産する割合 % 17

18 TP-JIT Total Process Just In Time 23 モデル製品の生産タイミング 出荷 A503 組立 B100 C100 組立塗装 C100-1 C100-2 C100-3 M100 仕上加工切断鋼材購入 C200 部品外注 B200 C300 C350 C400 組立加工鋳造外注熱処理外注 C400-1 C400-2 支給加工 C400-3 C400-4 C400-5 M400 鍛造外注支給切断鋼材購入 18

19 24 パッケージのモデルが作成できるようにマスター提供 使用数ロットサイズリードタイム安全在庫 製造 発注先 ~ A 製品 A1 半製品 A2 半製品 A21 加工品 M21 素材 A22 部品 A3 半製品 A31 加工品 M31 素材 A32 部品 A4 半製品 パッケージのマスターが作れる内容とする 19

20 25 物流図調達先 外注先 得意先の所在地調達先からの物流頻度納入先への納入頻度複数生産場所の有無複数調達先の有無海外生産の状況 支給品 製品納入 得意先 資材調達 受注 原紙調達 資材課 製品 自社工場 外注 海外工場 20

21 ユーザが理解できるシステム提案 12ページで説明したステップに従い 13~20ページの資料をシステム提案するSIに渡し提案してもらう ( ダミーの内容にしておく ) 実際にはもっとあるのですが! それぞれの SI が提案してくるシステム提案は重要な部分が理解できない自社の情報システム部門は理解できても ユーザ部門が理解できなければダメ 自社モデルをそれぞれのパッケージで動かして その良否を判断する ユーザが理解しやすい 適切に良否を判断できる 自社モデルを提示して満足に理解できない SI に頼んではダメ 今後の頭脳を選定するのであるから費用がかかっても必ず実施すべきである 21

22 自社生産パターンに適合するシステム 繰り返し生産する場合 MRP 製番管理 MRP+ 製番管理スケジューラと上記組合わせ個別受注生産の場合製番管理 ( 必要であれば+MRP) 設計データとの連携機能受注の都度設計必要のレベル設計少ない多い 大半の生産管理システムが内包する問題点を理解しておく 現場改善 目で見る管理と併用 設計から生産手配までのリードタイムを短縮 第一ステップで設計したユニット 部品の計画を生産管理システムに登録 計画データをシステムに取込み 伝票発行 手配 第二ステップで設計したユニット 部品の計画を生産管理システムに登録 計画データをシステムに取込み 伝票発行 手配 最終設計したユニット 部品の計画を生産管理システムに登録 計画データをシステムに取込み マスターが無くても登録可能マスターが無くても登録可能 先行手配先行手配 先行手配したユニット 先行手配したユニット 部材の変更が容易部材の変更が容易 伝票発行 手配 22

23 生産管理パッケージの特徴 1 製番管理を基本としたパッケージ ( MRP も一部できる MRP はできない ) 特徴受注毎 または生産の都度製造番号をつけ ひも付きで生産の手配 資材の手配をします 手作業で生産管理を行う場合製番管理が多く使われ 中小企業でも親しんだ生産管理手法の一つです 個別受注生産には適していますが継続受注生産 見込み生産など部品引き当てがある場合にはMRPの方が適します また 納期変更が多発したり 短納期対応 特急飛び込みがある場合は製番管理は運用に無理が生じます 2MRP を基本としたパッケージ ( 製番管理もできる 製番管理も一部できる 製番管理はできない ) 特徴親製品 ( 独立需要 ) と子部品 ( 従属需要 ) 原料( 従属需要 ) は親子関係で結ばれ 親の製品の計画を元に所要量展開をします 親と子が製番のようにひも付けされていないので 納期変更が多発したり 短納期対応 特急飛び込みがある場合など強みを発揮します 3 スケジューラを基本としたパッケージ ( 部品の引き当てはできない 部品の引き当てができる ) 特徴装置系など設備の操業度が大きく影響するラインで 詳細な生産計画立案 シミュレーションなどを行うのに適しています アイテムごとに 設備の負荷を勘案して 生産順位を決めます 精緻な計算をする分マスター作成に大きな負荷がかかります 効率のよい生産計画を立案したい場合導入を検討します 2と併用する場合が多い 23

24 生産管理人材開発 ( 教育訓練 ) 設計 / 技術管理販売管理上級財務管理初級 中級 物流管理 IT 技術一般 初級 中級 生産管理の基本業務知識と基本スキル教育 受注 出荷管理納期管理生産計画立案負荷管理進捗 ( 工程 ) 管理実績管理在庫管理原価計算売掛買掛管理品質管理統計基礎部品構成表工場内物流生産管理に必要な基本 IT 技術 準備中 原価管理 品質管理 将来の工場長候補社内生産管理プロ社外にも通用する生産管理プロ 生産管理システム運用実習 調達先指導 上級 生産管理に関する問題解決の基本知識とスキルがある 生産管理に関する周辺業務知識習得 現状の生産管理システムの運用診断ができる 生産管理システム再構築の提案ができる 社内で改善プロジェクトの中心として活躍できる 問題解決のための提案が出来るコストダウンリードタイム短縮 ( 調達 外注 社内生産 ) 在庫低減その他 24

25 トヨタ工場見学 研究会 6 月 7 日実施 トヨタ現場技能系従業員 4 万人の人材開発 資格 職位 1 トヨタ生産方式の変遷 ( 近年のトヨタ生産方式の動向 ) 2 トヨタ物流 ( 工場内物流 工場間物流 かんばん含む ) 無駄のない物流 ( 停滞のない流れ ) を実現する設備 管理の方法など 3 トヨタの技能系従業員人材開発 技能評価試験の方法の実際など ) 技能職の教育方法と選定基準 専門技能 問題解決能力 部下の能力開発力どのように最強の技能系職員を教育開発しているか? 管理 監督職 専門技能職 CX 級 ( 旧工長 ) チーフリーダ CL チーフエキスパート CX 現場の技能職における級の認定 SX 級 ( 旧組長 ) グループリーダ GL シニアエキスパート SX EX1 級 ( 旧班長 ) エキスパート EX EX2 級 ( 旧班長 ) 実際にトヨタで担当した人を囲んで討議 今回の様子を見て再度見学会を実施するか検討 技能レベル 挑戦 C 級入社 3 年程度エキスパート挑戦条件 B 級入社 8 年程度シニアエキスパート挑戦条件 A 級入社 15 年程度チーフエキスパート挑戦条件 トヨタで実際担当した人を中国に招待して研究会を開催するか検討 25