SEPG Japan 2005 ITIL に基づく IT サービスマネジメントの導入事例 2005 年 10 月 12 日株式会社日立製作所中央研究所亀山伸

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あやかたみや
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1 ITIL に基づく IT サービスマネジメントの導入事例 2005 年 10 月 12 日株式会社日立製作所中央研究所亀山伸

2 はじめに本プレゼンテーションの概要本プレゼンテーションでは某企業のIT 部門を日立製作所との合弁でIT 子会社化するアウトソーシングプロジェクトの一環で実施された ITILベースのITサービスマネジメント (ITSM) 導入事例で得られた IT 運用プロセスを設計導入するプロセスに関するノウハウを報告しますこのプロジェクトは現在も推進中であるため最終成果の評価はまだですが現在に至るまでに苦労した点やそれらに対処するために工夫した点などを紹介させていただきます All Rights Reserved Copyright All Rights 2005,Hitachi.Ltd., Reserved Copyright Central Research 2005,Hitachi.Ltd. Laboratory 2

5 1 本プロジェクトの背景アウトソーシング (O/S) プロジェクトの経緯顧客ビジョン経営効率の向上経営資源の集中 etc. 方針方針機能再編競争力強化機動力強化コスト削減 etc. 施策施策 IT 組織のアウトソーシング人材の有効活用 IT インフラ運用の効率化外部ノウハウの活用 etc. ITSM 導入の背景 O/S 時の課題 IT ガバナンスの維持 IT 運用業務の効率化 etc. ITIL ベースの ITSM の導入役割実施 / 説明責任成果物 etc. の明確化 5

7 2-1. ITIL とは? IT インフラの運用業務を目的別に 2 つにカテゴライズ IT インフラの運用業務を機能別に 11 のプロセスに分類それぞれのプロセスで以下を定義目的役割責任活動内容手順入力情報成果物 CSF/KPI スキル etc サービスサポート ( 日常的な IT 運用 ) サービスデリバリ ( 長期的な IT 運用 ) サービスデスク IT サービスの管理サービスレベル管理障害の対応インシデント管理キャパシティ管理問題管理稼動 / 性能の管理可用性管理変更管理 IT サービス継続性管理変更の計画 / 導入リリース管理運用コストの管理 IT サービス財務管理構成管理 IT 運用業務の改善 7

8 業価値時間企2-2. ITSM とは? IT サービスとは? ある業務を遂行するために IT インフラが提供する一連の関連した機能群 ITSM とは ( 狭義 )? サービスサポートとサービスデリバリのプロセスを PDCA で管理し長期的観点で IT サービス提供の効率効果の向上を図ることを目的とした管理手法 IT サービスマネジメントサービスデリバリ P A D C サービスサポート 8

9 2-3. ITSM 導入プロセス ITIL では ITSM 導入プロセスも記述 # フェーズビジョンの設定現状の把握目標の設定導入計画立案実装導入後レビュー ITSM の定着化概要事業戦略と IT 戦略に基づき IT 組織が目指すビジョンを設定するビジョンに対して IT 組織の人プロセステクノロジーの観点で現状を調査分析するビジョンおよび現状に基づき実現可能な導入範囲を設定するビジョンおよび現状に基づき実現可能な導入目標を設定する目標実現のための計画を立案し実装する実装後期待された成果が実現されたかをレビューし必要であればさらに処置する実現された状態を定着させるための施策を立案し実施するサービスマネジメントサービスデリバリ業価値時間企 α 4 計画実装 P A D C 2 現状把握 β P A D C 3 目標設定 5 検証 6 定着化サービスサポート 1 ビジョン現状現状第 4 フェーズ実施中 ITSM ITSMの目的ビジョンに基づき現状 (α) (α) から目標状態 (β) (β) へ組織の能力を向上させこの改善を継続的に繰り返すこと 9

11 3-0. ITSM 導入に対する顧客要件 / 制約 IT カハナンスの維持 IT 組織を外部子会社化した後も最低限のコントロール体系が親会社に残るような IT カハナンスの仕組みを構築する ( たとえば SLA の導入 ) 現状の IT 運用業務からの円滑な移行 IT 運用業務が親会社から IT 子会社に移る際に障害やサーヒスレヘル低下の発生を防ぐ日立主体の ITSM 導入顧客企業には ITSM 導入に割ける十分なスタッフがいないため日立主体で導入を進める段階的な ITSM 導入すべての IT 運用業務に対して ITSM を同時に導入することは現実的に不可能であるため効果が出やすい業務から順次導入する運用スタッフの移籍モチヘーションの維持向上外部子会社への移籍によって親会社の運用スタッフのモチヘーションが低下しないような施策を実施する将来的に IT 子会社は独立採算制に移行将来的には課金等によって独立採算が取れる組織を目指す 11

12 3-1. フェーズ 1: ビジョンの明確化目的本フェースの重要性課題対応策顧客企業の事業戦略と IT 戦略に基づき IT 子会社が目指す組織像を設定する ITSM 導入フロシェクトの目的 / 目標を明確にし参画者の目的意識を醸成するフロシェクト推進に必要なリソース ( 資金人材 ) の投入の確約を得るフロシェクト推進の主体が日立であったため顧客企業の運用スタッフの参画意識やモチヘーションの低下が懸念された顧客運用スタッフに目的意識を持ってもらうために顧客の管理職に対して IT 子会社のヒションやフロシェクトの目的メリットを伝達する打合せを複数回開催してもらった Key :: 管理者層の積極的参画コミットメントの獲得 12

13 3-2. フェーズ 2: 現状把握目的本フェースの重要性課題対応策 IT 子会社の ITSM 業務を設計するために必要となる基本的な情報を現状の運用業務を調査することで収集する業務フロー運用スキル運用ツールなどの現状を鑑み実現可能な ITSM 導入の設計を可能にするための情報を獲得する明確な運用手順書等がなく運用スタッフの経験とスキルで実施されている業務があり明文化が困難調査に非協力的な運用スタッフが存在運用スタッフの負担が高くならないような調査手段が必要運用スタッフのキーハーソンを把握しキーハーソンの認識経験ノウハウを核に現状を調査日立側スタッフが顧客運用スタッフに張り付いて調査を実施 Key :: キーパーソンとの協力体制の形成 13

14 3-3. フェーズ 3: 目標の設定目的本フェースの重要性課題対応策最も効果が期待できる導入範囲と導入フロシェクトの短中長期的なマイルストンを決定する現状業務からの連続性と改善効果の実現の両者を実現できるような目標 (CSF/KPI) 設定を行う目標 (CSF/KPI) を IT 子会社の能力 / 実力の範囲で顧客要件に整合させる目標が本当に顧客ニースに沿っているかを顧客 IT 部課長と綿密に打合せ検討した顧客要件が実現困難だと思われる場合には顧客 IT 部課長と根気良く話し合い実現可能なレヘルで合意した運用スタッフに達成感を持ってもらうために最初は実現容易な目標を設定した Key :: 関係者との緊密な意思疎通の実施 14

15 3-4. フェーズ 4: ITSM の設計目的本フェースの重要性課題対応策現状業務と ITIL フロセスをシームレスに統合した新規業務フロセスを設計する活動内容目的役割責任手順入力情報成果物 CSF/KPI などを現状を加味して定義する測定可能な KPI を定義する明文化されていないために統一されていない既存業務を再定義する必要がある既存の運用フロセスを文書化図表化することで可視化しそれに基づいて新規運用フロセスを設計しさらに定期的に運用スタッフにレヒューしてもらった Key :: 具体的なガイドライン (ITIL) と現場との密接な連携 15

16 3-5. フェーズ 5: ITSM の実装目的本フェースの重要性課題対応策既存業務に与える影響を最小限に抑えながら新規業務を導入し運用を開始する既存業務との連続性を保証する KPI/SLA の監視測定傾向分析報告を開始する新しい運用フロセスを円滑に実装するためには運用スタッフに対する習熟活動が必要 KPI/SLA の監視測定傾向分析の実施のために追加的な工数が発生新運用フロセスのマニュアルを充実させた運用スタッフに対して早い時期からの周知教育を徹底した必要であればフロセス設計者が運用スタッフに一定時期張り付いてフロセスの習熟を支援した Key :: ドキュメント整備と周知教育 16

17 3-6. 補足 CSF KPI および SLA の関係達成目標 KPI KPI KPI KPI KPI KPI SLA SLA SLA 合意文書 CSF CSF CSF 重点管理項目化定量化保証可能 17

19 4-1. 現在までの成功要因 ITSM 導入プロジェクトは第 4 フェーズ時点までは大きな問題は発生していない IT 部長からのコミットメントの獲得プロジェクトが滞り始めたら支援を依頼することができたキーパーソンの活用環境の変化 ( すなわち ITSM 導入 ) に対して消極的な運用スタッフを説得していただいた緊密な報告 IT 部課長および運用スタッフと日立側スタッフの緊密な意思疎通はやはり重要である ITIL という明確なガイドライン ITIL をベースにすることで ITSM の中長期的な改善方針を想定することができた実現可能な目標の設定初期の目標は達成が簡単すぎると思われるくらい低いほうがプロジェクト推進に対して有効である運用プロセスの効果 / 効率の可視化業績が定量評価できるようになったため運用スタッフのモチベーションの維持に貢献した切迫感 O/S 開始日が決定しているため時間のプレッシャーが良い意味で原動力になっているビジネスライクな割り切り SLA による運用業務の評価などある程度ビジネスライクな業務遂行の動機も有効である 19

20 4-2. 今後の課題 ITSM 導入プロセスの第 5 6 フェーズの推進 ITSM 導入後レビューと定着化のフェーズではいくつかの新たな問題点が発生することが考えられる特に ITSM の定着化に関して明確な方法論が確立していないため十分な検討が必要である独立採算制に対する仕組み作り IT インフラ運用のコストモデルを構築し予算ポリシーや課金ポリシーを検討する運用スタッフのモチベーションの維持向上施策の実施モチベーションの管理はやはり重要な課題のひとつであるプロジェクト全体を通した評価プロジェクト全体を通してみることでこれまでうまくいっていたフェーズでも方法論などを再検討する必要が発生しうる ITSM 導入プロセスの定式化導入プロセスの汎用化を行い日立のソリューションとして提供する 20

21 ご清聴ありがとうございましたご質問ご意見をお願いします ITIL に基づく IT サービスマネジメントの導入事例年 10 月 12 日株式会社日立製作所中央研究所亀山伸 21

[ 指針 ] 1. 組織体および組織体集団におけるガバナンスプロセスの改善に向けた評価組織体の機関設計については株式会社にあっては株主総会の専決事項であり業務運営組織の決定は取締役会等の専決事項であるまた組織体集団をどのように形成するかも親会社の取締役会等の専決事項であるしたがってこ

[ 指針 ] 1. 組織体および組織体集団におけるガバナンスプロセスの改善に向けた評価組織体の機関設計については株式会社にあっては株主総会の専決事項であり業務運営組織の決定は取締役会等の専決事項であるまた組織体集団をどのように形成するかも親会社の取締役会等の専決事項であるしたがってこ実務指針 6.1 ガバナンスプロセス平成 29( 2017) 年 5 月公表 [ 根拠とする内部監査基準 ] 第 6 章内部監査の対象範囲第 1 節ガバナンスプロセス 6.1.1 内部監査部門はガバナンスプロセスの有効性を評価しその改善に貢献しなければならない (1) 内部監査部門は以下の視点からガバナンスプロセスの改善に向けた評価をしなければならない 1 組織体として対処すべき課題の把握と共有

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