Strategy& Foresight vol.13 2017 Autumn 特集 Fit for Growth ~ 成長のための最適化 ~ 巻頭言 成長のための最適化 アプローチの独自性と要点 井上貴之 コストを削減しながら信頼を築くヴィネイ クート デニス キャグラー ジョン プランスキー [ 監訳 : 井上貴之 ] 強みを活かす :5 秒間だけの 1,740 ワットジョン K コイル ポール レインワンド [ 監訳 : 岡崎良 ] 自らに物言う投資家であれヴィネイ クート デニス キャグラー ゲイリー L ニールソン [ 監訳 : 堤俊也 ] 金融機関における 成長のための最適化 ピーター バーンズ エドゥアルド アルノーニ ウィンストン ネスフィールド アビジート ムコパドヤイ ムクンド ラジャン 堤俊也 データで考える構造改革 : 人員整理とその後の業績回復はどう関係するか Strategy& 東京オフィス Fit for Growth チーム
vol.13 2017 Autumn Contents Strategy& Foresight 特集 Fit for Growth PwC Strategy& 巻頭言 2 4 5 1,740 K 13 L 21 30 Strategy& Fit for Growth 38 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 1
Fit for Growth PwC Strategy& PwC Strategy& Fit Fit for Growth 3 1. 2. 3. 1 2 3 2 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
takayuki.inoue@ pwc.com Strategy& 15 IT PMI IT Fit for Growth 2 3 2017 1 Fit for Growth 11 2017 11 Wiley 2017 1 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 3
Fit for Growth1 2 4 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
vinay.couto@ pwc.com deniz.caglar@ pwc.com takayuki.inoue@ pwc.com Strategy& Strategy& Strategy& Strategy& 15 Fit for Growth IT PMI IT & Fit for Growth Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 5
Fit for Growth 1 2 3 2 3 1 6 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
: 3 フェーズ 1: 変革のロジック構築 2~3 カ月 自社を差別化するケイパビリティを特定する バリューチェーン全体におけるコストとケイパビリティの競争力を分析する 目標とする状態のビジョンとオペレーティングモデルを作成する 機会の定量化と優先順位付けを行う 複雑な機会または機能横断型の機会 フェーズ 2: 設計と対話 3~6 カ月 シンプルな施策 新たなケイパビリティ 組織構造 ビジネスプロセス そしてシステムを構築するための青写真を作成する ロケーション 外注パートナー 技術プラットフォームを選択する 詳細な実行計画を作成する パイロットテストを実施する フェーズ 3: 新たな常識の定着 6~18 カ月 アクションプランを実行する 進捗を観察し調整を加える コスト削減のためのさらなる機会はないか分析する 2017 1 4 1 3 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 7
CEO 2015 IT 2 1 2 2 20% 1 8 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
1 1 3 3 IT Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 9
3 10 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
11 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 3 100%
3 Building Trust While Cutting Costs by Vinay Couto, Deniz Caglar and John Plansky, strategy+business, Issue86, spring 2017 12 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
5 1,740 Strategy that Works 5 2016 K K PwC Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 13
K Art of Really Living NBC 1994 5,000m paul.leinwand@ pwc.com Strategy& 5 2016 ryo.okazaki@ pwc.com Strategy& Strategy& CDO 1989 4 2 1 IDEO 1 2 1992 4 12 12 6 1 2 4 1. 2. 3. 4. 4 1 SAT VO2 max VO2 13 17 14 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
2 2 2 30 18 * aerobics 2 100 15 2 5 2 15 1 5 * 1 anaerobics output 1 1,740 40 *1 anaerobics e *2 aerobics e 2 2 1,740 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 15
1 2 1 1 2 2 1 1234 2 VO2 52 2 1,740 1,250 10 13 2 2 1994 5,000 3 16 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
100 10 8 5 1990 2 11 2 2 15 14 25 31 2 31 0 2 62 2.7G 4.5 170 68 18 1 31 500 90 25 28 2.7 2.3 2.4 110 125 15 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 17
4 : 4 2 6 7 9 3 2 6 9 11 2 1 1 1995 3 1 1,000 1 40 16 80 18 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
2 2 16 4 6 400.2 10.2 9.2 1 2 100 1 9.2 10.2 9 30 1 5 1 9.2 2 500 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 19
1998 1997 1998 45 1997 2006 2006 NBC 12 11 Design for Your Strengths by John K. Coyle and Paul Leinwand, strategy+business, June 12, 2017 20 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
10 L 2000 PE Fit for Growth 5 Activist Insight 2015 1 6 300 25 2013 1 2010 2012 8 2015 8 12.51 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 21
vinay.couto@ pwc.com deniz.caglar@ pwc.com L gary.neilson@ pwc.com toshiya.tsutsumi@ pwc.com Strategy& Strategy& Strategy& Strategy& Fit for Growth 500 30 & strategy+business M&A PMI 10 5 1. 3 10 20 12 18 1 12 24 Strategy& 29 22 5 20 7 7 22 3 7 3 32% 1 2 2 50 1 22 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
1 : 29 2 コストの割合 100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 A A B B C 大胆かつ迅速 3 年目のコスト削減率 : 5 年目のコスト削減率 : 32% 18% 実現に要した時間 ( 年 ) 1 2 3 4 5 C 従来型 従来型の改革手段 (22 社が実施 ) A 裁量支出の削減 原料調達方法の変更 および無駄のないプロセスの再設計により容易な成果を上げる B エンドツーエンドの再設計 組織図の合理化 製品構成の簡素化 およびさらなる原料調達の改善をはじめとするコスト削減プログラムを実施する C インフラの変更 : 地域拠点 アウトソース 海外機能を統合し シェアードサービスを確立する 大胆かつ迅速 な改革手段(7 社が実施 ) A 戦略的妥当性に照らして全てのプロジェクトと投資を見直す ( パーキングロット分析 の導入 ) 組織の階層を減らし 管理範囲を拡大し 賃金と新たな現実との調整を行う B オフショアリングとアウトソーシングに迅速に移行し 地域拠点を統合し 事業ポートフォリオを整理する C サプライチェーンと物流システムを改革し あらゆる拠点のオペレーションを簡素化する Strategy& IT 12 (Death by a thousand cuts) 80 2. か Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 23
3. 3 5 4 Distinctive / Differentiating capability 2 24 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
P&G GE * Table Stakes Lights on 3 Not Required IT 4. * Strategy& Foresight Vol.6 2016 Winter 1 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 25
CEO CEO CFO CFO 10 CEO 5. 3 CEO CEO CEO 5 5 26 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
6. CEO CEO 3 CEO T 7. Transformation Management Office TMO TMO P&L TMO 3 TMO CEO TMO 80 TMO Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 27
CEO TMO 8. TMO IT 9. order to cash OTC OTC 1 28 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
3 2 10. Quick Win Quick Win 3 : 3 : : 1 15 Be Your Own Activist Investor by Deniz Caglar, Vinay Couto and Gary L. Neilson, strategy+business, October 19, 2015 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 29
GFC Strategy& 5 EBIT ROE 30 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
peter.burns@ pwc.com Strategy& 20 eduardo.arnoni@ pwc.com Strategy& 10 winston.nesfield@ pwc.com Strategy& 5 1. 2. 3. 4. 5. 5 1. Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 31
abhijit.a.mukhopadhyay@ pwc.com PwC 20 mukund.rajan@ pwc.com Strategy& 10 toshiya.tsutsumi@ pwc.com Strategy& M&A PMI 2. IT HQ 32 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
3. Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 33
4. 25% 34 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
5. KPI Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 35
36 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn KPI 5 1 1 Norms Commitments Mindsets Networks Structure Information Motivators Decisions Formal Informal % % % %
略の明確さ思い描ける戦 2 : 高 低 明確だが準備できていない 変革の障害を理解し 社員をビジョンに賛同させることに初期の取り組みの焦点を置く 明確でなく 準備もできていない 戦略とビジョンに関して 何をするか を明らかにすることが第一歩 意欲が低く 変革を思い描けない 変革への準備の成熟度 変革の準備ができている 何が必要か ケイパビリティをどのように構築するか詳細を明確にすることにフォーカスする 準備はできているが方向が不明確 何重もの ( 無駄な ) 取り組みが生じないように ビジョンを明確にし 目指すゴールに対する認識を一致させることに時間をかける 意欲が強く 変革を 2 4 Fit for Growth in Financial Services Organisations: Practical lessons from Asia and Australia by Peter Burns, Eduardo Arnoni, Mukund Rajan, Abhijit Mukhopadhyay, Winston Nesfield and Toshiya Tsutsumi, August 2, 2017? Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 37
Strategy& Fit for Growth 2009 14 100 134 * 1 134 * 2 *1 100 *2 100 134 61 134 78 58 2 * 3 69 51 9 7% 2 7 6 * 4 4134 29 22 *3 EBITDA 2016 *4 6 10 2006 2016 EBITDA 88 V 38 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
1 : 100 100% 80% 60% 横ばい 消滅 低迷 20% 21% 1% 7% 上昇 ( 2~7 年後 ) 40% 20% 51% 上昇 ( 翌年 ) 0% ADR 134 IR/ Strategy& 2 : 100 100% 80% その他 山なり 15% 14% 60% 40% 34% 継続的下降 20% 0% 37% ジグザグ ( 上下動 ) 134 Speeda115 134 IR/ Strategy& 2 1% 27 21 2 27 20 4 4 1. Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 39
3 : 100 100% 80% 4 回以上 3 回 3% 4% 13% 2 回 60% 40% 80% 1 回 20% 0% 134 IR/ Strategy& 4 : 100% 80% 業績回復に至る確率 消滅に至る確率 60% 62% 50% 40% 33% 33% 20% 20% 17% 0% 1 回 2 回 3 回以上 1 回 2 回 3 回以上 2009 14 134 IR/ Strategy& 2 7 82 3 10% 40 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
5 : 100% 80% 44% 業績回復せず下降 60% 40% 20% 56% 一度業績回復後 業績下降 ( リバウンド ) 0% 134 IR/ Strategy& 2. 5 10 134 80% 107 3 27 4 1 62 2 50 3 33 1 2 2 3 33 3. 2 27 56% 5 3 2 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 41
4. 3 1 R&D * 5 * 6 2 * 7 *5 Guthrie, J.P. (2008). Dumb and dumber: The impact of downsizing on firm performance as moderated by industry conditions. Organization Science, 19 (1): 108-123. *6 Perry, T., & Shivadasani, A. (2005). Do boards affect performance? Evidence from corporate restructuring. The Journal of Business, 78 (4): 1403-1432. *7 Brauer, M., & Laamanen, T. (2014). Workforce downsizing and firm performance: An organizational routine perspective. Journal of Management Studies, 51(8): 1311-1333. 42 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
3 * 8 (Responsible downsizing) * 9 20 30 4 *8 Schenkel, A., & Teigland, R. (2016). Why doesn t downsizing deliver? A multi-level model integrating downsizing, social capital, dynamic capabilities, and firm performance. The International Journal of Human Resource Management, 28(7): 1065-1107. *9 Tsai, P., C., F., & Shih, C, T. (2013). When responsible downsizing strategy meets employee-oriented leadership: Implications for downsizing performance. Journal of Management & Organization, 19(5): 583-597. Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn 43
Media highlights 2017 11 2017 11 1 Fit for Growth Amazon.com Production and Operations 1 Strategy& 2017 Strategy& 2017 10 1,000 2017 11 19 37 1 R&D http://www.strategyand.pwc.com/jp/home/media/media-releases 2017 R&D 10 R&D % 1 16.1 11.8% 2 13.9 15.5% 3 12.7 21.5% 4 12.7 7.6% 5 12.1 5.3% 11 9.3 3.8% 19 6.2 4.9% 37 4.4 4.2% Strategy& について Strategy& 100 PwC 158 236,000 PwC 経営課題に関するご相談はこちらまで info.japan@strategyand.jp.pwc.com PwC Strategy& 100-6921 2-6-1 21 03-6250-1209 Fax 03-6250-1201 http://www.strategyand.pwc.com/jp 44 Strategy& Foresight Vol.13 2017 Autumn
Strategy& は 実践的な戦略策定を行うグローバルなチームです 私たちはクライアントと共に困難な問題を解決し 大きな機会を実現するお手伝いをし 本質的な競争優位を獲得することを支援しています 私たちが解決の支援を行う問題とは 複雑で リスクが高く ゲームのルールを一変させるような変革を伴うものです 私たちの 100 年にわたる戦略コンサルティングの経験と PwCネットワークの持つ比類のない業種別 機能別のケイパビリティとを提供します 企業戦略の立案や 機能部門や事業部門の改革 重要なケイパビリティ構築など 私たちはクライアントの求める価値を スピードと自信とインパクトを持って実現することを支援します 世界 158カ国に236,000 人以上のスタッフを擁し 高品質な監査 税務 アドバイザリーのサービスを提供しているPwCネットワークの一員です 詳しい情報については www.strategyand.pwc.comをご覧ください www.strategyand.pwc.com/jp/ 2017 PwC Consulting LLC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network member firms and/or their specified subsidiaries in Japan, and may sometimes refer to the PwC network. Each of such firms and subsidiaries is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details.