Ⅰ 人事制度の整備は現状把握から 1 人事制度の類型を理解する人事制度の見直しあるいは新規に策定する場合最初に現在の人事制度がどのような類型であるかを確認することから始めます現在の賃金決定ルールがどの類型にあたるかを確認することにより新たな人事制度の方向性を見出すことができます類型裁量型年

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まいえわかはら
5 years ago
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1 社員のやる気を引き出す人事制度の整備人事制度 Ⅰ 人事制度の整備は現状把握から１人事制度の類型を理解する２人事制度は５つの項目で分析３人件費が経営に与える影響４個別賃金の分析を行う Ⅱ 等級フレームで制度の全体像を示す１職務基準役割基準の明確化２等級フレーム設計の考え方 Ⅲ 基準定義の明確化で社員のモチベーションが向上１職能資格職務役割等級フレーム例２役割分担イメージと職務役割基準例

2 Ⅰ 人事制度の整備は現状把握から 1 人事制度の類型を理解する人事制度の見直しあるいは新規に策定する場合最初に現在の人事制度がどのような類型であるかを確認することから始めます現在の賃金決定ルールがどの類型にあたるかを確認することにより新たな人事制度の方向性を見出すことができます類型裁量型年功型年功 + 能力型職務型役割型成果型内容経営者の裁量で社員一人ひとりの属性社内バランスなどを斟酌して総合的に決定する賃金決定のルールが存在しないため社員の不満が大きい勤続年数年齢によって賃金が決定される勤続や年齢が必ずしも会社に対する貢献に比例しないため若年層中間層を中心に不満を持たれる社員の構成によって人件費負担が年々大きくなり人件費コントロールが効かない併存型職能給といわれる年齢給や勤続給で生活に配慮し能力評価によって賃金にメリハリをつけるという考え方年功に配分される原資が大きいため実質的にはあまりメリハリがつかない高い能力を持つ社員ほど不満を持つ職種別職務別に職務グレードを細分化し職務に見合った賃金とする考え方日本においては職種別職務別の賃金相場が把握されておらず体系化するのが難しい人事異動が難しくなる社内における役割の段階によって賃金を決定する役職や責任の大きさに対して賃金を決定するので納得性は高い役割の定義を明確にしないと年功化する危険性がある社員の成果に応じて賃金を決定するスタッフ部門製造部門などの成果を測定するのが難しく全職種に対して導入するには無理がある短期的に測定できる成果に焦点が当たるため企業の中期的発展を阻害する危険性がある 2 人事制度は 5 つの項目で分析自社の人事制度の類型を確認し問題点を大枠で捉えた後人事制度の詳細を分析します人事制度の分析は5つの項目で行ないます 1

3 人事制度の詳細分析 1 経営実績と人件費のバランス分析 2 個別賃金の分析 3 退職金分析 4 評価制度分析 5 社員のモラール分析 3 人件費が経営に与える影響人件費はどの企業にとっても3 大経費の1つです総額人件費が経営に与えている影響を分析し人件費が自社にとって適正な水準であるかを確認し今後の総額人件費の目標を設定します人件費を分析する際に特に重要な指標となるのは下記の5 項目です人件費分析の重要指標 1 労働分配率 21 人当り売上高 31 人当り付加価値 ( 労働生産性 ) 41 人当り経常利益 51 人当り人件費業界平均値やベンチマーク企業と比較することにより経営改善の切り口を発見することができますたとえば下記の事例 A 社では付加価値率は業界平均より低いですが社員 1 人当りの生産性が高く 1 人当りの売上高も高いことがわかりますこのことから原材料費の削減余地があることがわかります一方社員は精鋭化されていることもわかりますさらに見ると 1 人当りの人件費が業界平均より高いため労働分配率は高くなっていますが 1 人当りの経常利益も業界平均より高い水準にありますこれは人件費以外の固定費がきちんと管理されていることに起因しているといえます整理するとこの企業は少数精鋭高収益高賃金が実現されている理想的な姿であると見ることができます今後の課題は原価率の削減という結論が導き出せます 2

4 ( 単位 : 千円 %) A 社業 ( 黒字企業 145 件 ) 付加価値率 45.2% 46.8% 労働生産性 9,203 8,542 労働分配率 53.1% 44.2% 1 人当たり売上高 20,342 18,328 1 人当たり人件費 4,882 3,792 1 人当たり経常利益 1, 次にこれまでの昇給実績を踏まえ今後の人件費推移が経営に与える影響をシミュレーションしておきますこれによって今後の昇給のあり方がわかります総額人件費とは基本給や諸手当といった現金給与だけではなく企業で負担する社員の法定福利費や厚生費賞与や退職金をも含めた人件費の総額を意味します総額人件費 ( 月平均 ) の内訳 (2002 年 12 月末現在調査産業計単位 : 円 ) 総額人件費現金給与総額所定内給与 281,576 <100.0> (59.5) 473, ,683 <168.1> <137.7> 時間外手当 24,124 <8.6> (5.1) (100.0) (81.9) 賞与一時金 81,983 <29.1> (17.3) 現物給与以外退職金等 26,750 <9.5> (5.7) の人件費 85,599 法定福利費 43,644 <15.5> (9.2) <30.4> (18.1) 法定外福利費 10,700 <3.8> (2.3) 現物給与 1,408 <0.5> (0.3) 教育訓練費 1,408 <0.5> (0.3) その他 1,689 <0.6> (0.4) 計資料 : 厚生労働省 2002 年就労条件総合調査同上毎月勤労統計調査 (2002 年 1 月 ) 注 :< > 所定内給与を100とした割合 ( ) 総額人件費を100とした割合 3

5 ここで重要なポイントは所定内給与を 100 とすると総額人件費は約 170 に相当するという点ですまた基本給の昇給が総額人件費アップにどのように影響するかについては跳ね返り率を算出し経営シミュレーションに活用します跳ね返り率の算出例平成 22 年 4 月期基本給との単位 : 千円昇給率実額対基本給連動性 3.0% 現金給与総額所定内給与基本給 126, % - 130,486 諸手当 48, % なし 48,600 雑給 18, % なし 18,426 役員報酬 267, % なし 267,600 小計 461, % 465,111 所定外給与時間外手当 39, % あり 40,784 賞与 46, % あり 47,381 燃料手当 1, % なし 1,824 小計 87, % - 89,989 現金給与計 548, % - 555,101 現金給与外法定福利費 44, % あり 45,422 福利厚生費 13, % なし 13,209 小計 57, % - 58,631 総額人件費 606, % - 613,732 基本給跳ね返り率基本給昇給が総額人件費アップにどの程度影響を与えるかを表す上記跳ね返り率を計算するにあたり基本給の増減に影響を受ける項目として超過勤務手当賞与法定福利費を使用し役付手当等の固定的手当を除外しています貴社においては基本給を平成 18 年 4 月期昇給率実績 3.0% 上昇すると正社員に関する総額人件費への跳ね返りは 1.27% となります 1.27% シミュレーションを実施する際には固定する条件と変動させる条件を設定します条件には売上付加価値 ( 率 ) 固定費昇給率を入れますシミュレーションを実施する際の設定条件 1 売上高の推移見通し 2 付加価値率の見通し 3 固定費設備投資の見通し 4 昇給率の見通し 4

6 経営シミュレーションの例基本給の昇給率は3% 営業外損益は平成 22 年 4 月期の金額で固定条人件費外固定費は平成 22 年 4 月期の実績を維持 1.03 件未払い時間外部分は23,100 千円として追加計上付加価値率は平成 22 年 4 月期の実績を維持 (32.5%) 売上は売上高 4,000 百万円で推移単位 : 千円平成 22 年 4 月平成 23 年 4 月平成 24 年 4 月平成 25 年 4 月平成 26 年 4 月平成 27 年 4 月売上 5,534,016 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 付加価値 1,800,485 1,301,395 1,301,395 1,301,395 1,301,395 1,301,395 限界利益率 32.5% 32.5% 32.5% 32.5% 32.5% 32.5% 基本給 126, , , , , ,863 時間外手当増加分 23,100 23,100 23,100 23,100 23,100 跳ね返り率 % % % % % % 人件費 606, , , , , ,692 総額人件費 613, , , , , ,090 人件費外固定費 436, , , , , ,322 営業利益 758, , , , , ,380 営業外損益 33,048 33,048 33,048 33,048 33,048 33,048 経常利益 791, , , , , ,428 経常利益率 14.3% 6.7% 6.5% 6.3% 6.1% 5.9% 労働分配率 33.7% 48.3% 49.0% 49.6% 50.2% 50.8% 4 個別賃金の分析を行う経営シミュレーションで把握できた自社の賃金水準が社外の環境と比較してどうなのかということも考慮する必要があります社員の生活水準を維持していくことや同業他社あるいは業界平均の水準などを加味した上で賃金水準を決定します基本給の分析個別賃金の分析はプロット図を作成して行いますまず基本給の社内格差を把握するために基本給のプロット図を作成します基本給プロット図は年齢勤続と基本給を軸としたグラフであり賃金決定の基本的な社内システムを確認します社内における職種別役職別の賃金格差をみることも重要です 5

7 金額 600,000 基本給プロット図 550, , , , ,000 管理職一般職専任社員 300, , , , 年齢所定内賃金を分析する次に生計費データを含め年齢または勤続年数と所定内賃金を軸にプロット図を作成し分布をみますこれによって生活費とのバランスを検討します一般職は最低生計費のライン近辺に管理職は修正標準生計費と愉楽生計費の間に分布するのが一般的です年齢 600, , ,000 所定内賃金プロット図管理職一般職専任社員愉楽生計費 450, ,000 道内サービス業平均 350,000 修正標準生計費 300, , , ,000 最低生計費単身者最低生計費最低生存費 100, 金額 6

8 1 標準生計費各地域における標準的な生活水準を求めることを目的として総務省が実施している家計調査に基づき各都道府県人事委員会等が算出する消費支出データ 2 修正標準生計費消費支出に税金保険料の非消費支出を加えて負担修正した実支出ただし貯蓄投資を除く 3 愉楽生計費修正標準生計費のおよそ 50% 増これを超えたラインが愉楽的な生活が可能な目安の 1 つこれを超えると支出項目の雑費のウエイトが急激に高まる 4 最低生計費修正標準生計費のおよそ 20% 減健康や体裁を維持することが可能な目安の 1 つこのラインを下回ると消費支出に占める食料費のウエイトが高くなる 5 単身最低生計費修正標準生計費のおよそ 40% 減単身者の最低生計費である独身者ではなく被扶養者がいない者という解釈データを収集できれば同業他社との比較も行なうべきです金額総年収プロット図 11,000,000 10,000,000 管理職一般職専任職 9,000,000 8,000,000 7,000,000 6,000,000 道内サービス業平均愉楽生計費 5,000,000 4,000,000 3,000,000 2,000,000 修正標準生計費最低生計費単身者最低生計費最低生存費 1,000, 年齢 7

9 Ⅱ 等級フレームで制度の全体像を示す 1 職務基準役割基準の明確化会社は一般職に対しては職務遂行を求め管理職に対しては役割遂行を求めます人事制度へ展開するためには一般職に求める職務基準そして管理職に求める役割基準を明確化することが重要になります新人事制度を策定する際にベースとなるのが等級フレームです等級制度策定のステップではまず社員を管理職と一般職というような大きな階層に区分しますさらに各階層を等級単位に細分化し等級間の違いを定義しますこれらを等級フレームに落とし込めばこのステップは完了ですなお職務役割等級制度は役職と等級を原則 1 対 1で対応させますしかしそれであれば等級を廃止し役職だけで運用した方がわかりやすいのではないかという疑問が起こるでしょうまた役職の呼称や実質的立場が部門によって異なるケースはよく見られますこの場合全ての役職を横串で通す統一した基準がなければ現場や人事部門が混乱してしまいますしたがってその統一した基準即ち等級の概念が必要不可欠であり等級は職務の難易度を測る物差しにもなるのです等級フレームの例この例では組織が営業管理生産支店から構成されています本社の課長と支店の部長は同格と位置付けられ生産部門のラインリーダーと営業の係長は同格と位置付けられます 8

10 2 等級フレーム設計の考え方等級フレームを設計する際には役職の見直しから始める必要があります職務役割を明確にして処遇と連動させる以上役職の定義も明確にすることが大切です名誉職的な役職は廃止し実際に役割が与えられているのに役職がない場合は新設するなどまずは役職の見直しから始めるべきですこれらの肩書きを見てどれだけ違いを定義できるでしょうか営業をしているから肩書きがないと給与を上げられないから役職だけでもという話もよく聞きますが結果として周囲に対して悪影響を及ぼしている場合も多々見受けられます役割や責任範囲を考えた際役職は以下のように整備するのが妥当です一般的な役職例役職の見直しと併せ等級制度が完成すると人事制度の骨格が出来上がったことになります 9

11 Ⅲ 基準定義の明確化で社員のモチベーションが向上 1 職能資格職務役割等級フレーム例下記に職能資格と職務役割について等級フレーム例を示します資格基準や等級定義等を定めることで社員も到達点がイメージできるためモチベーションの向上に繋がります職能資格等級フレーム例 10

12 職務役割等級フレーム例等級見直しの例 11

13 2 役割分担イメージと職務役割基準例等級フレームで各等級別の職務や役割定義を定めたら次は職種別階層別に展開することになりますこれが職務基準役割基準への展開ですこれが職務役割基準の人事制度を構築する際の最も重要なポイントになりますなぜならば職務基準役割基準は会社が社員に対して何を期待するかを具体化したものでありキャリアアップの階段を示したものでもあるからです職務基準役割基準を中心に賃金制度だけでなく教育も含めた人事制度全体が展開されることになります上位等級では方針決定戦略策定計画への展開進捗チェック等経営的視点に立った役割遂行が求められます一方一般職に近づくにつれて日常業務的な部分が強くなりますまずは以下のようなイメージに基づき職種別等級別に担当すべき職務の整理をします 6 等級の場合の役割分担イメージ 12

14 職務役割基準書は部門別に作成することが望ましいといえますただし上で見るように上位等級層の役割は部門が違っても概ね同様となります実際の職務調査では一般職層にかかる日常業務部分の職務基準のボリュームが多くなります人事考課には職務基準書で明示された一般職に対して会社が期待する職務遂行基準管理職に対して会社が期待する役割遂行基準が反映されることになりますスタッフ部門の職務役割基準例 13

15 生産部門の職務役割基準例 14

(Microsoft Word \203R\203\211\203\200.docx)

$(Microsoft Word \203R\203\211\203\200.docx)$ 人件費について 1. 総額人件費分析で人件費人件費の適正度適正度を把握把握するする人件費はどの企業にとっても三大経費の一つになっています総額人件費が経営に与えている影響を分析し人件費が自社にとって適正な水準であるかを確認し今後の総額人件費の目標を設定します特に重要な指標は労働分配率 1 人当り売上高 1 人当り付加価値 ( 労働生産性 ) 1 人当り経常利益 1 人当り人件費です