北俊太郎

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みさきうすい
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1 サッカークラブビジネスモデルグローバル化とローカル化 A 北俊太郎網倉ゼミ卒業論文 2016 年 1 月 15 日提出

2 目次 1 導入研究目的 2 2 極化するサッカークラブ 3 クラブのグローバル化が進む背景 4 グローバル志向のクラブのビジネスモデル 5 グローバル志向クラブのマーケットとは? 6 ローカル志向のチームのビジネスモデル 7 ファンがクラブに求める価値とは? 8 ファンのニーズとクラブの提供する価値の整合性について 9 グローバル志向とローカル志向の共存 10 終わりに 2

1 導入研究目的現在サッカーを取り巻く環境が大きな変化を遂げているサッカー自体がビジネスとなりクラブが企業となり会長が経営者となり選手が労働者となりファンが消費者となったこうした変化の中でビジネスの論理がクラブ経営に導入されサッカーは急速に収益を伸ばしていった特にヨーロッパにおける成長が顕著である ( 図 1 参照 ) 図 1 その中でハード面での近代化も進んだ

3 1 導入研究目的現在サッカーを取り巻く環境が大きな変化を遂げているサッカー自体がビジネスとなりクラブが企業となり会長が経営者となり選手が労働者となりファンが消費者となったこうした変化の中でビジネスの論理がクラブ経営に導入されサッカーは急速に収益を伸ばしていった特にヨーロッパにおける成長が顕著である ( 図 1 参照 ) 図 1 その中でハード面での近代化も進んだスタジアムからはフーリガンが追い出されジャッジミスをなくす新制度新機器が導入されサッカーのテレビの放映網はグローバルに拡大されたこの中でクラブの経営所属する選手クラブのファンのグローバル化を目指すグローバル志向のチームが登場したその一方近代化が進む中で時代の流れに乗らずローカルなアイデンティティを守り続けるローカル志向のクラブもあるこの2 種類のクラブはサッカービジネスの捉え方に大きな違いがあるグローバル志向のクラブにとってサッカーはマスメディアを舞台に世界を市場とするグローバルなエンターテイメントビジネスでありローカル志向のクラブにとってサッカーはスタジアムを舞台に都市地域をマーケットとするローカルな集客ビジネスであるその中で私は2 極化するクラブのビジネスモデルをビジネスモデルヤンバスを用いて比較した上でクラブとしてファンに対して提供しようとしている顧客価値の違いについて明らかにしていくその後それぞれのクラブのファンが実際に求めている価値についてファンに対するインタビュー結 3

4 果を含め検証を行うその結果ファンが求めている価値を満たしているクラブはあるのかまたグローバルローカル志向の共存を実現しているクラブはあるのかということについて考えていく 2 2 極化するサッカークラブ上に述べたようにサッカークラブはグローバル志向のクラブとローカル志向のクラブに2 極化しているグローバル志向のクラブとは選手経営マーケットのグローバル化が進んだクラブのことである具体例を挙げるとスペインのレアルマドリッドイングランドのマンチェスターユナイテッドである一方ローカル志向のクラブとは主に自国の選手でチームを構成しクラブ経営に外資資本を入れず地元のファンを主な顧客としているクラブのことである具体的には日本の浦和レッズスペインのアスレティックビルバオなどが挙げられる 3 クラブのグローバル化が進む背景クラブのグローバル化が急速に進んでいる原因は3 点あると考える 1 点目は CL(UEFA チャンピオンズリーグ ) の魅力の向上である CL は UEFA が主催するヨーロッパナンバーワンクラブを決める大会でありヨーロッパ各国の上位のチームのみ出場できる今や CL はサッカー界最高峰のコンペティションへと成長し年間 14 億ユーロ ( 約 2000 億円 ) という巨額の収入を UEFA にもたらす CL に出場することで数千億ユーロ単位の賞金分配金を手に入れると同時に国際的な知名度と人気を獲得することができるこれによりコマーシャル収入なども拡大することができる CL の奨金額一覧は図 2の通りである 4

5 図 2 チャンピオンズリーグ賞金額一覧出典 :UEFA.com 2009~2010 シーズンの場合放映権収入の1 億 8260 万ユーロ商業収入の 1200 万ユーロを出場クラブに分配された 2009~2010 シーズンにイタリアのインテルミラノは UEFA から 4860 万ユーロを受け取ったその内訳はグループリーグ以降の成績に基づく賞金が 2900 万ユーロ TV 放映権料の分配金が 1960 万ユーロになっている準優勝ドイツのバイエルンミュンヘンは成績に基づく賞金 2500 万ユーロと TV 放映権料の分配金 1900 万ユーロの計 4486 万 2000 ユーロを獲得したグループリーグ出場 32クラブに分配された約 7 億 4600 万ユーロの賞金は 4 億 860 万ユーロの商業収入と3 億 3780 万ユーロのマーケットプールが元になっている商業収入は 2009~2010 シーズンの CL に関して UEFA が結んだ TV 放映権料及び商業契約の収入であるこのシーズン収益分配方式に基づき全 32 チームが最低 710 万ユーロを受け取ったこのように大きな収入をもたらす CL と比べれば国内リーグが主要リーグですらも CL 出場権を争う予選といっても良い程の従属的な位置づけになってきている 2 点目の要因は激しい自由競争が生まれるリーグの形式にあると考えられるサッカーリーグの特徴として昇降格システムがある構造として下のリーグから上のリーグまで繋がっており常に昇格降格が繰り返されチームの入れ替えがある 5 部のような下位リーグにいるチームでも努力をすれば1 部リーグまで昇格できる夢を持つことができるリーグの形式であるこのような 5

6 昇降格がありチームの入れ替えがあるリーグをオープンリーグと呼ぶそのため外資資本がクラブを買収し世界中から選手監督コーチなどを集め下位リーグから上のリーグを目指すケースが見られるようになった具体的にはドイツの RB ライプツィヒが挙げられるこのクラブは 2009 年に隣国オーストリア居を構える飲料会社レッドブルが当時 5 部に所属していたクラブの運営権を取得し新たに発足した強引な手法や伝統的なクラブカルチャーの破壊に対する反発は大きく反対運動がいたるところで巻き起こりメディアからも激しい批判を受ける中で現在 2 部リーグまで昇格を果たした近い将来確実に1 部に上がってくるであろう RB ライプツィヒがドイツサッカー界の競争をより激しくすると言われている 3 点目の要因は選手監督コーチの獲得や設備に大きな投資を行うことでローカルなクラブが世界的なビッグクラブに変貌するケースがある点にあるそのため外資資本がクラブ経営に参画し CL を通してグローバル市場に参入しようとする傾向が生まれたまた北米資本やロシアの富豪中東のオイルマネーに限られていた外国資本が近年急速に進んだアジアの経済成長を受ける形でシンガポールやインドネシアタイ中国などのアジア資本がまだ外国資本の手が伸びていなかったスペインやイタリアに新規参入しようとする動きが活発化しているこうした経営のグローバル化により世界的なビッグクラブへと変貌を遂げた例としてイングランドプレミアリーグに所属するマンチェスターシティを挙げるマンチェスターシティは古豪チームとして 70 年代までに多くのタイトルを獲得し 80 年代初頭までは強豪の一角だったが以後は残留争いの常連に甘んじオープンリーグの中でシーズンにはディヴィジョン 2( 実質 3 部リーグ ) での戦いを余儀なくされていた 2008 年に UAE の投資グループのアブダビユナイテッドグループフォーデベロップメントアンドインベストメント (ADUG) がオーナーになり多額の投資を行い飛躍的なスピードで世界的ビッグクラブへと成長を続けている ( 以下の図 3 参照 )2008 年を境に安定して上位に食い込んでいるまた 2004 年デロイトの調査によるとシーズンのクラブ収入は 3 億 1620 万ユーロであり世界のサッカークラブの中で 6 位であるまたイギリスメディアが 2012 年に公表した調査によると平均年俸は約 740 万ドルであり世界で三番目に高いクラブであることが判明した 6

7 図 3 マンチェスターシティ成績推移成績出典 : マンチェスターシティ公式ホームページより作成今後イングランドに引き続きスペインやイタリアでも非 EU 資本によるクラブ買収は進み経営陣もグローバル化していくだろうとはいえ CL 出場枠には限りがある外資の資本の最終的な目標が CL ビジネスにある以上これらの国の枠がある程度埋まった後はフランスポルトガルウクライナベルギーオランダといった国内リーグの競争度が低く CL に出やすい国が買収のターゲットになってくる可能性が高いと考えられる以上 3 点の背景がありクラブのグローバル化が急速に進んでいると考えられる 7

4 グローバル志向クラブのビジネスモデルグローバル志向のクラブのビジネスモデルをビジネスモデルキャンバスでマッピングしてみると上の図のようになる ⅰ 収入主な収入源は入場料放映権収入商業収入の3つであるその中でも放映権収入は肝心であり特に CL に参加することによって得られる放映権が大きいまたその中でも上位に位置するクラブは大規模な商業契約を結ぶことで大きな収入を得ている

8 4 グローバル志向クラブのビジネスモデルグローバル志向のクラブのビジネスモデルをビジネスモデルキャンバスでマッピングしてみると上の図のようになる ⅰ 収入主な収入源は入場料放映権収入商業収入の3つであるその中でも放映権収入は肝心であり特に CL に参加することによって得られる放映権が大きいまたその中でも上位に位置するクラブは大規模な商業契約を結ぶことで大きな収入を得ている世界のクラブの収入ランキング ( 図 4) を見ると上位のクラブの収入の多くは放映権収入と商業収入が占めていることがわかるまたトップ 20 クラブの収入源の傾向として入場料収入 ( 主にチケット販売収入 ) が全体の収入に占める割合が少なくなってきている入場料収入割合の減少は長期的な傾向である年シーズンにおけるトップ 20 クラブは約 3 分の1の収入を入場料から得ていたが近年ではその割合は約 20% にまで落ちてきている 8

図 4 出店 : デロイトトーマツ ⅱコスト構造グローバル志向のクラブのコストの内約 6 割と一番多くを占めるのが人件費であるまた近年人件費の高騰が問題になってきているヨーロッパのサッカー界では EU 圏内の選手の移籍の自由を認めた 1995 年のボスマン判決後選手の移籍金が高騰しトッププレーヤーを獲得するには巨額の移籍金と年俸の提示が必要となったグローバル志向のチームの多くは

9 図 4 出店 : デロイトトーマツ ⅱコスト構造グローバル志向のクラブのコストの内約 6 割と一番多くを占めるのが人件費であるまた近年人件費の高騰が問題になってきているヨーロッパのサッカー界では EU 圏内の選手の移籍の自由を認めた 1995 年のボスマン判決後選手の移籍金が高騰しトッププレーヤーを獲得するには巨額の移籍金と年俸の提示が必要となったグローバル志向のチームの多くは経営的に見て最も成長の余地が大きいと考えられるスポンサーやマーケティングなどのコマーシャル分野からの収入を増やすために毎年のように目玉になる新戦力を獲得しようと他チームと激しい競争をするそのためコストの内人件費が多くの割合を占める結果となる ( 図 5 参照 ) イングランドプレミアリーグに所属するクラブの年間のクラブの収入に対する人件費を見てみるとグローバル志向のチームであるマンチェスターユナイテッドやマンチェスターシティやチェルシーなどが多額の人件費を支払っていることがわかる ( 図 6 参照 ) 9

10 図５出典デイリーメール図６出典スポーツビジネス最強の教科書 10

11 ⅲカスタマーセグメントグローバル志向のクラブはローカルなファンだけでなくグローバルなファンを顧客と考えているそのため積極的に海外マーケティングを行っている具体例としてイングランドのマンチェスターユナイテッドの取り組みを挙げるこのクラブは本国イングランド以外に欧州のクラブとして初めて香港にオフィスを構えいち早く海外戦略に取り組むなどグローバルなスポーツビジネスを進めてきたパイオニアとしても知られ全世界に約 6 億 5,900 万人というファンを有するその半数以上はアジアのファンであるこのようにアジアを中心とした欧州以外でファン数が大きく伸びた理由の一つとしてユナイテッドのソーシャルメディアの活用を中心としたデジタル戦略があるとアジアパシフィック責任者を務めるリーグル氏は言う試合の映像や選手の様子などのコンテンツに対しパソコンやスマートフォンなどの端末からアクセス可能にったことが大きく起因していると言う 2013 年には活用するソーシャルメディアの多様化を一気に進め始めた英語版のツイッターと中国語版ツイッターの微博 ( ウェイボー ) を開始その後日本語版のツイッターを開始しグーグルが提供する SNS( ソーシャルネットワーキングサービス ) Google+( グーグルプラス ) や写真投稿に特化した SNS Instagram も始めたすでに英語版のツイッターは 75 万人のフォロワーを獲得するなど急速にファンを惹きつけている ⅳ 価値提案グローバル志向のクラブに共通する価値提案は勝利であるというのもグローバルなファンを引きつけ継続してクラブを発展させるためには勝利が必須条件であるからだ勝つからこそファンを熱狂させスポンサー契約が増え能力の高い選手を世界中からチームに連れてこられるそしてそれによってまたチームの強化がはかられまた次の試合に勝つこのサイクルを続けることがグローバル志向のチームの成長には必須である 11

12 5 グローバル志向クラブのマーケットとは? グローバル志向のクラブは本当にグローバルなファンを持ち世界中からの収入があるのかを明らかにするため具体例としてイングランドのマンチェスターユナイテッドを取り上げるまずマンチェスターユナイテッドの収益構造 ( 図 7 参照 ) を分析していく 2015 年の総収入は 395m ポンドであり 50% が商業収入 ( スポンサー収入物販収入モバイルコンテンツ収入 ) 27% が放映権収入 23% が入場料収入である図 7 出典 : マンチェスターユナイテッド公式サイト ⅰ 商業収入マンチェスターユナイテッドは 2015 年商業収入として 197m ポンドあるその内訳を見ていくと 79% がスポンサー収入 16% が物販収入 5% がモバイルコンテンツ収入であるスポンサーの詳細を見ていくと世界中の企業と契約を結んでいることがわかる例えば欧米圏ではドイツのスポーツメーカーのアディダスロシアの航空会社であるエアロフロートアメリカの自動車メーカーであるゼネラルモータースであるアジア圏ではタイのシンハービール日本企業ではヤンマーエプソン関西ペイントなどグローバルにスポンサー契約を結んでいる 12

アディダスとのスポンサー契約に関して言うと 2015 16 シーズンから 10 年間に渡りグローバルテクニカルスポンサーシップ双方向的なブランドライセンス契約を締結することで合意したと発表した同契約では総額 7 億 5000 万ポンド ( 約 1300 億円 ) が最低でも保証されるとクラブは発表イギリスメディア BBC は年平均 7500 万ポンド ( 約 130 億円 )

13 アディダスとのスポンサー契約に関して言うとシーズンから 10 年間に渡りグローバルテクニカルスポンサーシップ双方向的なブランドライセンス契約を締結することで合意したと発表した同契約では総額 7 億 5000 万ポンド ( 約 1300 億円 ) が最低でも保証されるとクラブは発表イギリスメディア BBC は年平均 7500 万ポンド ( 約 130 億円 ) が支払われる契約は世界記録と報じている ( 図 8 参照 ) このようにグローバル志向クラブは世界中の企業と契約を結び大きな収入を得ている図 8 出典 : マンチェスターユナイテッド公式ホームページまたマンチェスターユナイテッドが所属するプレミアリーグ全体のメインスポンサーの変遷 ( 図 9 参照 ) を追ってみると 1996 年にプレミアリーグクラブをスポンサードしていた企業は20チーム中 13 チームが欧州に拠点を置く企業であったしかし近年スポンサー企業の傾向としてアジアに拠点を持つ企業が増加しており特にタイやシンガポールなどの ASEAN の企業が増加しているその一方ヨーロッパに拠点を持つ企業のスポンサーが減ってきているこのようにプレミアリーグのメインスポンサーにおいても急速にグローバル化が進んでいる 13

14 図 9 出典 : 早稲田大学院論文 ( プレミアリーグにおけるスポンサー業種の変遷 ) ⅱ 入場料収入プレミアリーグ全体としてみると2014 年シーズンは海外からイングランドにプレミアリーグを見にきた外国人は 80 万人に増え 684m ポンドがもたらされた彼らが訪れるスタジアムの上位にマンチェスターユナイテッドのホームグラウンドであるオールドトラフォードがあるまたプレミアリーグの観客全体の人種の多様性も進んでいるプレミアリーグの調査によると全体の 16% が黒人アジア人や少数人種の人々がプレミアリーグに足を運ぶようになっている次に年シーズンのクラブ別の平均観客数 ( 図 10 参照 ) を見てみるとユナイテッドの平均観客数トータルの観客数はスタジアムのキャパシティが大きいこともありリーグトップである 14

図 10 出典 : 早稲田大学院論文 ( プレミアリーグにおけるスポンサー業種の変遷 ) また観客数が多い理由の1つとして世界的なビッグクラブとしてはチケットの価格設定が比較的良心的である点にあると考えられる ( 下図 11 参照 ) 近年プレミアリーグ全体としてチケット代の高騰が問題となっており特にグローバル志向のクラブは収益性をあげようとチケットの値段を高く設定しているこの 2

15 図 10 出典 : 早稲田大学院論文 ( プレミアリーグにおけるスポンサー業種の変遷 ) また観客数が多い理由の1つとして世界的なビッグクラブとしてはチケットの価格設定が比較的良心的である点にあると考えられる ( 下図 11 参照 ) 近年プレミアリーグ全体としてチケット代の高騰が問題となっており特にグローバル志向のクラブは収益性をあげようとチケットの値段を高く設定しているこの 2 年間でチケットの価格が 15.8 パーセントも上昇しているアーセナルの場合最も高いチケットは 97 ポンド ( 約円 ) これは全クラブ中最も高い金額だがそれでも昨年の 126 ポンドよりも 29 ポンド安いまたアーセナルはプレミアリーグの中で最も高額なシーズンチケットも販売しており 2013 ポンド ( 約 35 万円 ) もする同じくロンドンに本拠地を構えるチェルシーの最安値チケットの価格は 50 ポンド ( 約 8600 円 ) これはプレミアリーグの中で最も高い価格だこれは労働者階級が多くを占める英国のサポーター層においてチケット価格の高騰はかなりの重圧となっている 15

図 11 出典 :Price of Football calculator 2014 ⅲ 放映権収入放映権収入はリーグが一括で管理しその後各リーグの分配方式に基づきリーグ所属チームに分配せれるプレミアリーグの場合国内放送分の放映権料は 50% が均等配分 25% が順位ボーナス 25% が放映試合数ボーナスとして分配されるまた国際放送分に関しては

16 図 11 出典 :Price of Football calculator 2014 ⅲ 放映権収入放映権収入はリーグが一括で管理しその後各リーグの分配方式に基づきリーグ所属チームに分配せれるプレミアリーグの場合国内放送分の放映権料は 50% が均等配分 25% が順位ボーナス 25% が放映試合数ボーナスとして分配されるまた国際放送分に関しては 100% 均等配分される 2014~2015 年シーズンに配分された放映権料は以下の通りである 1 位チェルシー約 188 億円 2 位マンチェスターシティ約 187 億円 3 位マンチェスターユナイテッド約 184 億円 4 位アーセナル約 183 億円 5 位リバプール約 176 億円 6 位トッテナム約 168 億円出典 :2015 年フットボリスタ8 月号 16

17 2015 年 2 月プレミアリーグは 16~17 シーズンから3 期分の国内向けライブ放映権についてスカイスポーツ及び BT スポーツと総額 69 億 7000 万ユーロの契約を結んだこれはシーズンの3 期の契約から約 70% 増となるこれを1 試合あたりにすると約 1384 万ユーロであるこの高騰の背景にはプレミアリーグの人気もあるが直接的な要因として2つの巨大なメディア会社によるオークションでの激しい競り合いの構図が挙げられるスカイスポーツは 92 年のプレミア発足以来同リーグのライブ中継の権利を取得しており同社の成功はこの主要コンテンツに負うところが大きいシーズンまでの4タームは独占契約を結び以降は他者とシェアする形になっていたが大部分は同社が占めていたそんな寡占市場に13 14シーズンからの入札に参入してきたのが BT スポーツであるそのオークションで4 分の1のシェアを獲得するとさらに13 年にはから 3 期分の CL と EL( ヨーロッパリーグ ) の独占権をスカイスポーツに競り勝って取得したそして今回の競売でも強気の姿勢で臨みスカイスポーツと激しい入札合戦を展開したまた BBC は試合のハイライトのみの放映権を2 億 7685 万ユーロ支払うことで合意したこれに海外での放映権料を加えると少なくとも 115 億ユーロを越えると考えられるこの巨額契約により各シーズンの優勝クラブが受け取る額は 2 億 1170 万ユーロに達する以上述べてきた背景がありプレミアリーグの放映権収入が急速に拡大している ( 図 12 参照 ) 図 12 17

18 出典 : 早稲田大学院論文 ( プレミアリーグにおけるスポンサー業種の変遷 ) また海外での放映権料も増加しており地域別の海外放映権料と前回の契約との比較のグラフを見てみると特に東南アジアのミャンマーやタイインドネシアマレーシアなどで放映権料が上昇しているまたかつてサッカーの不毛の地と呼ばれた米国においても年々プレミアリーグに関する関心は高まっていると言えるだろう米国は NBC スポーツと契約を結ぶことに成功し前回の契約から 2 7 倍となる 251 億円にも上がった NBC スポーツはこの契約にあたり米国国内で English Premier League Soccer の放送を開始している ( 図 13 参照 ) アメリカやインドはもちろん中国市場などにもまだまだ成長の余地が残されており今後も海外放映権料は上昇すると考えられるこのようにプレミアリーグではグローバルな市場から大きな放映権収入があるグローバル志向のクラブであるユナイテッドを取り上げても年シーズンの 1.7 倍の放映権収入が年シーズンにはあり海外放映権料だけ見ても約 1.6 倍に上昇している図 13 18

19 出典 : 早稲田大学院論文 ( プレミアリーグにおけるスポンサー業種の変遷 ) 以上述べてきたことから分かるようにグローバル志向のクラブは世界中から多くの収入がありローカルなマーケットだけでなくグローバルなマーケットに向けてビジネスを行っていることが明らかになったグローバル化多国籍化の進展は効率化均質化画一化の道でもあるそれぞれのクラブが持つローカルな個性や独自のアイデンティティがビジネスの理論の前に薄められていくことは避けることができない一方グローバル化の中で地元のアイデンティティを守り続け存在価値を示し続けるローカル志向のクラブがある CLを通してグローバルな市場にアクセスする力を持たないためグローバル志向なクラブに比べ資金力がなく常に勝利し続けるには限界がある資本もマーケットもローカルレベルではあるがそのローカル性の中にポジティブな存在意義価値があり独自の価値をファンに対して提供し続けると考えられる次にそういったローカル志向クラブのビジネスモデルについて話を移していく 19

6 ローカル志向クラブのビジネスモデル初めに述べたがローカル志向のクラブとは主に自国の選手でチームを構成しクラブ経営に外資資本を入れず地元のファンを主な顧客としているクラブのことであるそのローカル志向のクラブのビジネスモデルをビジネスモデルキャンバスでマッピングしてみると上の表のようになる次にビジネスモデル各項目について話を進めていくにあたって具体例として J

20 6 ローカル志向クラブのビジネスモデル初めに述べたがローカル志向のクラブとは主に自国の選手でチームを構成しクラブ経営に外資資本を入れず地元のファンを主な顧客としているクラブのことであるそのローカル志向のクラブのビジネスモデルをビジネスモデルキャンバスでマッピングしてみると上の表のようになる次にビジネスモデル各項目について話を進めていくにあたって具体例として J リーグのクラブを上げつつ説明をいていく ⅰ 収入まず J1クラブの収入規模とその構造について見ていく J1クラブの収入規模を見ると 1999 年の約 23 億円から増加傾向となり 2001 年には 25 億円を超え 2005 年には30 億円を突破したピーク時の 2008 年には約 33 億円となり 1999 年から10 億円の成長を達成した次に J1の収入構造について確認していく ( 図 14 参照 )J1の収入構造は広告料収入の割合が最も大きく 2012 年においては全体の 44% を占めている 20

21 次いで入場料収入が 21% 残りは J リーグ分配金が約 7% となっている J リーグ分配金とは J リーグから各 J クラブへの分配金のことである J リーグもプレミアリーグのように放映権料を分配するシステムを取り入れており J リーグからの放映権料分配金も J リーグ分配金に含まれる J クラブの収入の特徴は放映権料を含む J リーグ分配金の割合が小さいという点にあり莫大な放映権料を得ているヨーロッパのクラブと大きな違いである 2012 年 J1 リーグクラブ平均収入構成比 ( 図 14) 出典 :J リーグ公式ホームページ 21

22 次に J リーグ分配金について詳しく見ていく J リーグ分配金推移 ( 図 15 参照 ) を見ると J リーグが開幕した 1993 年では J リーグ分配金が6 億円 1994 年には 6 億 8000 万円でしたが J リーグ人気が低迷してくると大きく落ち込んでいることがわかる 1992 年に J2が創設されてからは J リーグ分配金が増加傾向にあり日韓 W 杯が開催された 2002 年には 3 億円を超えたところが翌年をピークに J リーグ分配金は減少傾向にあるこれは J2クラブが増加し 1クラブあたりが手にする J リーグ分配金が減少したためである上に述べたように J1クラブの収入構造は広告収入の割合が最大で次いで入場料収入 J リーグ分配金で構成されておりヨーロッパのように莫大な放映権料収入は期待できないまた広告料収入の割合を大きくすることは企業への依存度を高めることになるので入場料収入を中心としたクラブ経営が J リーグのチームには重要となる J リーグ分配金推移 ( 図 15) 出典 :J リーグホームページ ⅱ 費用費用に関してはチーム人件費試合関連経費トップチーム運営経費アカデミー運営経費女子チーム運営経費販売費及び一般管理費の 6 項目で構成されている ( 図 16 参照 ) 選手監督への支払い費用にあたるチーム人件費が一番多くの割合を占め次にクラブ職員の人件費やスタジアム地域での各種イベントに当たる販売費及び一般管理費が続くこの2 項目で全費用の 8 割 22

億円となっているまた収入に対する人件費の割合である人件費比率を見てみると J1では人件費比率 45% から 50% 程度を推移している一般的なクラブ経営において

23 を占めている 2012 年 J リーグクラブ平均費用構成 ( 図 16) 出典 :J リーグホームページ J クラブの人件費を見ていくと J1クラブの人件費は 2001 年では約 12 億円でしたがその後は人件費がやや高騰していき 2008 年には約 16 億円となったその後は減少傾向にあり 2010 年の J1クラブの人件費は約 14 億円となっているまた収入に対する人件費の割合である人件費比率を見てみると J1では人件費比率 45% から 50% 程度を推移している一般的なクラブ経営において人件費比率が 60% を越えると経営的に危険だとされているそれから考えると健全な経営が行われていることがわかる ( 図 17 参照 ) 出典 :KPMG J リーグ現状分析 ( 図 17) 23

24 クラブの健全な経営を考えると人件費を抑えることは資金が潤沢でなないローカル志向クラブにとっては重要であるしかしながらたとえ人件費を抑えるためであっても選手の補強を控えることや優秀な選手を放出してしまうことは戦力の低下を招き試合の魅力を低下させてしまいかねないそれによりクラブの成績が悪化してしまえば観客動員数も落ち込み重要な入場料収入が減少してしまうという負のスパイラルに陥ることが懸念されるそこでローカルなクラブは若手の育成を積極的に行い低コストでチーム力のアップを図る J リーグのチームにもこの傾向は見られる J リーグ全体としてユース出身選手の人数が 2002 年から 2010 年にかけて 2.5 倍に増えているこれはユースチームからトップチームに昇格している人数が増加してことを表しており近年では J クラブにおけるユース育成が進んでいると言えるその内訳を見ていくとレギュラーは 2002 年から 2010 年にかけて2 倍以上増えておりサブメンバーも 2002 年から 2010 年にかけて 0.89 倍増加しているグローバル志向のチームにおいても選手の育成は見られるが 1 番の違いはその選手がトップチームで活躍しているかという点であるローカル志向のチームの場合特にヨーロッパではユース上がりの選手がレギュラーとして活躍するケースが多く見られる一方グローバル志向のチームの場合優秀な選手を潤沢な資金を使って外のチームから多く獲得してくるのでユースの選手がトップチームで活躍するケースはあまり見られないまたローカル志向のチームはユース上がりの選手を育てグローバル志向のクラブに売り移籍金を得てその資金をまた若い選手育成に使うというサイクルである一方グローバル志向クラブはユースの選手の多くをトップチームに上げることなく他チームに売りその資金で外から即戦力を獲得してくるというサイクルである傾向がある ⅲカスタマーセグメンテーションと価値提案ローカル志向のクラブがターゲットとしているのはもちろん地元のファンであるそのファンに対しローカル志向のクラブが提供している価値として重要であることは地域に密着しその地域の日常であり続けることやその土地独自のアイデンティティを示し続けることにあると考えるもちろんクラブとして勝利を目指して戦うのだがクラブの規模資金力などを考えるとグローバル志向のクラブのように常に勝利を目指すクラブ作りは難しいローカルな 24

25 独自のアイデンティティを地元ファンに示し続けるクラブの具体例としてスペインのアスレティックビルバオを挙げるアスレティックビルバオはスペインのリーガエスパニョーラで戦うクラブでありラリーガ通算順位表という 1929 年から続くリーガエスパニョーラの通算勝ち点表でレアルマドリードバルセロナバレンシアに続き 4 位の位置にいる伝統あるクラブであるこのクラブの本拠地はスペインのバスク地方であるバスクはスペイン国内でも独自の文化や言語を持っている地域でありひとつの自治州となっている現在ではバスク語は少数言語となっているがバスク特有の文化を持っていることで知られるアスレティックビルバオの特徴としてバスク地方に繋がりのある選手のみを入団させるというシステムを取っている一昔前はこのバスク地方の選手たちのみで構成されていたが現在は規制が若干緩まり直系の祖先にバスク出身者がいることなど選手たちの幅を広げているただ今でも直系の先祖にバスク出身者がいる選手よりも地元出身者の選手たちを優先的にトップチームに昇格させているこの地元にこだわったクラブ方針は選手たちそしてクラブ関係者を地元の人間で固めることでクラブへの他にはない忠誠心を生むことことにつながったまたファンとしてもバスク人を代表としてプレーする選手たちをより身近に応援することができるクラブとファンが一体となって目標に向かって戦い続けて 100 年以上が経過することでアスレティックビルバオは独自のアイデンティティを形成したさらにこのクラブはこのクラブは 1929 年にプリメーラディビシオンに所属して以来一度も 2 部に降格したことがないクラブであるクラブとしての方針を守り続けながら強豪ひしめくスペイン1 部リーグに在籍し続けることは簡単なことでなはないただ 1 部に残るために地元以外の選手たちバスクに関係のない外国人選手を取り入れることはせずにバスクへの忠誠心を優先してきたアスレティックビルバオはクラブとして背負っているのはサッカーの歴史だけではなく地域の歴史や文化バスク人としてのこだわりであるそういった独自のアイデンティティをリーガエスパニョーラの一部という最高峰で発信し地元の人々の日常であり続けているのだアスレティックビルバオのある選手の話によるとビスカイ ( バスク地方 ) では人々はアスレティックのファンなのだ子供たちはアスレティックについての教育を施されクラブの歴史を理解している少年たちはアスレティックのファンでアスレティックでプレーしたがるビッグクラブ 25

26 が誘いに来ても男たちはアスレティックに行きたがるどこでもそうなるわけではないというように地元の人々にとってなくてはならない特別なクラブとして地域に根付いているのだこのようにローカル志向のクラブはローカル性の中にポジティブな存在意義と価値を見出し勝利だけではないサッカーの価値をファンに提供しようとしている 7 ファンがクラブに求める価値とは? ファンがクラブに求める価値をファンへのインタビューやリーグが行ったファンへの調査のデータを元に検討していくまずプレミアリーグが年シーズンに行ったファンへの調査を見ていく ( 図 18 参照 ) これはプレミアリーグのファンを対象に試合を見に行くにあたって重要な要素は何かについての調査であり最もファンが重要視している要素はサッカーの質であるこれは年々増加しておりファンがサッカークラブに求めている価値としてウエイトが大きくなってきていると考えられる次いでチームとして選手たちが戦っている姿を生でみることがゲームを見るにおいて重要な要素であるという結果であるクラブ別に見てみるとグローバル志向のチームのファンとローカル志向のチームのファンが試合に求める価値の違いが堅調になるグローバル志向のクラブであるアーセナルやマンチェスターユナイテッドのファンの場合全体の約 90% が試合の質が試合を見る際に重要な要素であると答えた一方ローカル志向のクラブであるエバートンブラックバーンやレディングのファンの場合約 85% のファンがチームとして戦っている選手のプレーを生で見ることが重要な要素であると答えたここから分かるようにグローバル志向のファンは質の高いサッカーをして試合に勝つことをクラブに求めておりローカル志向のファンはクラブファンのためにチームとして戦う姿勢選手たちのクラブへの忠誠心などをクラブに求めていると考えられるまたファンがクラブに社会的な価値を求めていることがプレミアリーグの調査から明らかになった ( 図 19 参照 ) この調査ではプレミアリーグのクラブに対しクラブにとって大切なことは何かについてファンに尋ねたものであるその結果多くのファンが地域の人々と良い関係を築くことや地域社会に貢献することがクラブに求めていることが分かったまたこの調査結果を 26

27 クラブ別に見てみると特にローカル志向のクラブのファンが社会貢献などのクラブがもたらす社会的な価値を重視することが明らかになった図 18 出典 :premier league fan survey 図 19 出典 :premier league fan survey 27

28 次にグローバル志向のクラブ ( マンチェスターユナイテッドチェルシー ) のファン2 名ローカル志向のクラブ ( 浦和レッズ ) のファン1 名にインタビューを実施しクラブに求める価値について話を聞いたその結果グローバル志向のクラブのファンに共通して言えることは 2 点あった 1 点目は試合に勝つ姿が見たいからそのクラブの試合を見るという点であるどんなに気持ちのこもったプレーを試合で見せても結果が出てなければ何の意味もないというのである 2 点目は決してチームとしてやっているサッカーはおもしろくないという点である戦術的に新しさもなく手堅く勝つサッカーには見ていて面白いと思う瞬間はあまりないそうだこの結果から推測できることは上に述べた質の高いサッカーとはグローバル志向のクラブのファンにとっては勝利が前提でありその付加価値として戦術的な新しさや選手のスキルが加わったサッカーであるということだ一方ローカル志向のクラブである浦和レッズのファンはもちろん勝つことは重要であるがチームのために戦う姿勢気持ちのこもったプレーを試合の中で見たいと言っていたただこれには条件があり浦和レッズは J リーグの中だと強豪クラブの1つであるため J リーグの試合に関しては勝つことを 1 番にクラブに求める一方でアジアヨーロッパのクラブと比べると浦和レッズは格下になるのでその場合は勝利よりもチームとして戦う姿が見たいそうだ 8 ファンのニーズとクラブの提供する価値の整合性について上に述べたようなクラブがファンに提供する価値とファンが求める価値の整合性は取れているのか考えていくそこで具体的に顧客満足度が高いクラブを取り上げてクラブがどのような価値をファンに提供しファンはどの部分を評価しているのかについて見ていくそこでプレミアリーグに所属するエバートンというチームを取り上げるエバートンはローカル志向に分類されるクラブであるこのチームは 2015 年のプレミアリーグが行った調査によるとリーグの中で最も顧客満足度が高いチームであることが明らかになった特にクラブとして社会としてのコミットメントの高さファンとのコミュニケーションカスタマーサービス経営状態の良さリーグにおける成績など様々な面で高く評価されている社会への 28

29 貢献についていうとエバートンファンの約 95% が社会に重要な貢献をしていると答えておりプレミアリーグ全体の平均が 72% に対し高い数値を出しているまた約 91% のファンがこういった社会への貢献の姿勢がクラブ独自のカルチャー哲学と答えておりファンにとってクラブになくてはならない価値になっているエバートンが行う社会貢献とは地元地域における強いキョミュニティの実現若者の成長可能性の拡大を主な目的としスポーツを通じた若者教育寄付社会奉仕活動などを行っているまたカスタマーサービスに関して言うとチケット情報の提供オンラインでのチケット購入サービス適切なチケットの価格設定などがファンの満足度につながっているエバートンはこのように地元のファンのことを第一に考えクラブとしてサッカーを通してローカルなアイデンティティをファンに示すだけでなくサッカー以外の面において社会的な価値をファンに提供することで地元のファンの高い満足度を実現している 9 グローバル志向とローカル志向の共存次にクラブの中でグローバル志向とローカル志向を共存させることはできるのかについて考えていくこの2つの志向性のバランスをとりながらクラブ運営を行っているのがドイツブンデスリーガのチームであるその要因にはクラブの安定経営ルールファンの帰属意識クラブの取り組みの4 点あると考えられる以下その要因の詳細ついて検討する ⅰクラブの安定経営ドイツブンデスリーガのクラブは欧州 4 大サッカーリーグ随一の観客動員数を誇り営業収入を増加させていくとともに堅実な経営を行なっているためリーグに所属している多くのクラブは黒字化を達成している年シーズンにおいて 10 連続で過去最高の収益を記録したと同時にブンデスリーガ所属の 18 チーム中 13 チームが黒字経営だったこれは各クラブが営業収入を増加させるとともに堅実な経営を行ったため考えられるまた営業収入の推移を見ると年々増加傾向にあり年シーズンは前年比で約 12.6 % 増の約 24 億ユーロであった ( 下図 20 参照 ) 29

図 20 ブンデスリーガ営業収入推移出典 :KPMG ニュースレター収入構造を見てみると入場料収入と物品販売による収入を合わせた興行収入広告収入 ( スポンサー収入 ) 放映権収入の3つである特定の収入に過度に依存することなく 3 つの収入バランスが同水準であると変動によるリスクを最小限にすることができるため安定したクラブ経営ができていると言える

30 図 20 ブンデスリーガ営業収入推移出典 :KPMG ニュースレター収入構造を見てみると入場料収入と物品販売による収入を合わせた興行収入広告収入 ( スポンサー収入 ) 放映権収入の3つである特定の収入に過度に依存することなく 3 つの収入バランスが同水準であると変動によるリスクを最小限にすることができるため安定したクラブ経営ができていると言えるスタジアムに観客がたくさん入ることにより試合放映が多く行われその放映権収入が大きくなるとともにスタジアムの多くの人たちの目に留まるようにスポンサー企業はより多くの広告を打つため広告収入も大きくなりますこのように観客動員数が増加することでクラブの収入に好循環が生まれる ( 図 2 1 参照 ) 放映権料収入に関しては国際販売の拡大により収入源のグローバル化が進んでいる 2015/16 シーズンから 2017/18 シーズンまでの 3 年間 21 世紀フォ 30

ックス社と新たに放映権に関する契約を締結したこれにより平均で毎年 140.000.

31 ックス社と新たに放映権に関する契約を締結したこれにより平均で毎年ユーロの放映料を得ると当時にすべての南北アメリカ大陸の国々ほぼすべてのアジア諸国イタリアベルギーオランダで視聴が可能になるまたアメリカにおいて9 千万ユーロ分の放映権料を販売したブンデスリーガ営業収入割合 ( シーズン ) 図 21 スポンサー収入に関して言うとリーグの上位チームはグローバルな企業とスポンサー契約を結び莫大な収入を得ている例えばバイエルンミュンヘンのスポンサーは地元企業のスポンサーと外資系企業のスポンサーの2 種類ある地元企業では自動車メーカーのアウディや電気通信事業を行っているドイツテレコムスポーツメーカーのアディダスなどが挙げられ外資企業としてはアメリカのタイヤメーカーグッドイヤーなどである世界的に見てもバイエルンミュンヘンのスポンサー収入はトップでありクラブとしてのブランド力の強さがわかる ( 図 22 参照 ) 31

32 図 22 スポンサー収入ランキング (2011) 出典 : デロイトマネーフットボール (2011) 入場料収入に関してはブンデスリーガは現在最も観客動員数が多いリーグである 1 試合平均観客動員数は人で次に多いプレミアリーグの人を大きく引き離している ( 下図 23 参照 ) 32

出典 : フォルトゥナデュッセルドルフ日本代理店ブンデスリーガレポートこの背景としては世界的にクラブのグローバル化が進みグローバルなファンに目が向く中でローカルなファンを重視しているブンデスリーガの取り組みがあると考えられる例えば地元のファンが足を運びやすくするためチケットの価格設定を他のヨーロッパのリーグに比べ低くしてある図 24はリーグのチケットを最も値段が高いもの

33 出典 : フォルトゥナデュッセルドルフ日本代理店ブンデスリーガレポートこの背景としては世界的にクラブのグローバル化が進みグローバルなファンに目が向く中でローカルなファンを重視しているブンデスリーガの取り組みがあると考えられる例えば地元のファンが足を運びやすくするためチケットの価格設定を他のヨーロッパのリーグに比べ低くしてある図 24はリーグのチケットを最も値段が高いもの安いものをシーズンチケットと試合ごとのチケットで比較しているこの図から分かるようにブンデスリーガは試合ごとのマッチデイチケットが安くファンに提供されているこれによりお金のない若い人も来やすい環境づくりができている図 24 出典 :BBC SPORTS ⅱルールブンデスリーガは 50+1ルールという制度を設けて国外の企業や投資家がクラブを買収などによってリーグ参画を禁止しているブンデスリーガでワンマンオーナーとして振舞うには最低でも継続 20 年に及ぶ資金援助などのサポートが必須であるとリーグ規定に定められている 50+1ルールとはクラブ企業以外の個人団体が保有する議決権を最大 49% までに制限する規則であるクラブの営利企業化を認める代わりに投資家やワンマンオーナーによる私物化対策として 1998 年 10 月に制定されたこれによりクラブとして過度にグローバル志向に偏らないようになっている 33

34 ⅲファンの帰属意識ブンデスリーガ勢が外資による買収を寄せ付けないもう一つの理由は地元ファンの強い反発であるブンデスリーガのチームは地元に根ざした運営で発展を遂げてきた当然クラブに対する地元住民たちの帰属意識は高くファンは自分たちがクラブを支えているという自負を持っているまたそうした意識はクラブだけでなく自国の企業に及ぶそれゆえ外国人によるクラブの所有には強い拒否反応を示すと考えられる ⅳクラブの取り組みクラブとして地域に密着し地元のファンを重要視する姿勢やローカルなアイデンティティを示しつつける取り組みをブンデスリーガのクラブは続けている具体的には地元の若手選手の育成であるブンデスリーガでは 2001~2002 年シーズンからブンデスリーガ 1 部の全 18 クラブに 2002 年 2003 年シーズンから2 部 18 クラブを含めた全 36 クラブにユースアカデミー設立を義務化したその中身とは 8 9 歳クラスから歳クラスのユースチームを所有すること上の2つのクラスにはドイツ国籍保有者を最低 12 名登録することなど多くの条件が存在する各クラブのユースアカデミーは毎年ドイツのプロリーグ協会が設立したドイツサッカーリーグ有限会社 (DFL) よりにより評価をされその評価に応じて補助金が支給されるというシステムになっているこのシステムの原資は DFL が UEFA から支給されたチャンピオンズリーグの収入であるまたブンデスリーガではローカルプレーヤールールが存在しチームにドイツ人を 12 人入れることやその中にユースアカデミー出身者を含めるなどのことをクラブに義務化しているこれによりグローバル志向のクラブでもクラブのユース出身者がトップチームで活躍するケースが増え地元のファンに対しクラブのアイデンティティを示し続けることにつながりファンもクラブへの愛着が深まるという結果になっているブンデスリーガ1 部のクラブが育成機関に費やされた予算を見るとシーズン全体の支出 3.76% の約 8 千万ユーロである予算はシーズンを追うごとに大きくなってきておりブンデスリーガのチームが育成を重視している姿勢が読み取れる ( 図 2 5 参照 ) 34

図 25 出典 : フォルトゥナデュッセルドルフ日本代理店ブンデスリーガレポート上に述べた 4 つ要因によりブンデスリーガのクラブはブローバル志向とローカル志向を共存させることができていると考えられる 10 終わりにこの論文でグローバル志向ローカル志向のクラブのビジネスモデルを比較するとクラブの収益基盤や目指す顧客価値に大きな違いがあることがわかったまた

35 図 25 出典 : フォルトゥナデュッセルドルフ日本代理店ブンデスリーガレポート上に述べた 4 つ要因によりブンデスリーガのクラブはブローバル志向とローカル志向を共存させることができていると考えられる 10 終わりにこの論文でグローバル志向ローカル志向のクラブのビジネスモデルを比較するとクラブの収益基盤や目指す顧客価値に大きな違いがあることがわかったまたファンが求める価値にも違いがあることがわかったそういった違いの中でグローバルとローカルのバランスの取れたクラブが存在する一方でグローバルとローカルの間で揺れ動く中小クラブも多く見られるプレミアリーグに関して言うと中堅クラブや小降格を繰り返すクラブを含め多くのクラブが外資を迎え上に述べた莫大な放映権料の高騰から他国リーグのトップクラブと遜色のないほどの分配金を手にしているしかしながらグローバル市場の中心である CL の舞台に出られるのは一握りの世界的ビッグクラブのみであるグローバル志向を強め他国リーグの上位クラブに匹敵する力を蓄えても CL の舞台は夢のまた夢というような状況に置かれているプレミアリーグ内のビッグクラブとの間に埋めがたい格差が存在するのだとは言っても今の傾向からみると今後プレミアリーグのクラブのグローバル志向はよりいっそう強まっていくと考えられるそうしたグローバル化が地元ファンからの反発を招くケースも少なからず生じてきている例えば 2014 年にプレミアリーグから降格したハルシティというチームでは 13 年にエジプト出身のオーナーが海外市場でのインパクトを求 35

36 めてクラブの名前を変更しようとしてファンの反感を買ったグローバルがもたらすファンへの障害の最たる例はチケット代の高騰であるプレミアの海外人気により世界中から観光客が取り込めるようになり各クラブがチケット代を釣り上げて行ったことで地元で暮らす若いサポーターがスタジアムに足を運びにくくなってしまったクラブ側としてもローカルなファンを無視していいとは考えていないがグローバル化が急速に進むプレミアリーグの中ではグローバルなファンに目を向けなければ生き残るのは難しいのも事実であるプレミアの中小クラブはこのようなジレンマを抱えているこの状況下ではクラブとしてグローバルとローカルのバランスを考え独自の価値を持つ持続可能なクラブを目指すべきであると考える国内世界から入ってくる放映権料などから得られる資金をうまく活用してクラブのスタイルに合う世界規模の選手のスカウティングやローカルとのいい関係を築くことに繋がる若い選手の育成などに力を入れることで独自のクラブカルチャーを築いていくことが必要になってくるだろう 36

37 参考文献 ment/documents/sports-advisory pdf KPMG 欧州サッカーリーグの財政健全性についてブンデスリーガ白書 2015(DFL) ments/sports-advisory pdf How do ticket prices for the Premier League compare with Europe? The guardian ier-league-survey Everton ride high in Premier League fan satisfaction survey 革新者たち地元育ちの選手で戦うアスレティックビルバオの哲学株式会社ソルメディア月刊フットボリスタ8 月号東洋新聞経済新報スポーツビジネス最高の教科書デロイトフットボールマネーリーグマンチェスターユナイテッド公式ホームページ National fan survey summary report 2007~2008 season J リーグ公式ホームページ 2014 年早稲田大学院卒業論文イングリッシュプレミアリーグにおけるスポンサー業種の変遷フォルトゥナデュッセルドルフ日本代理店ブンデスリーガレポート 37

スライド 1

スライド 1 プロ野球への関心を行動で聞いたところスポーツニュースで見ると答えた人の割合が 52.9% と最も高く続いてテレビで観戦する新聞で結果を確認すると続く好きなプロ野球チームの有無を聞いたところ半数をやや超える 52.4% があると答えている 1 プロ野球への関心スポーツニュースで見る 2 好きなプロ野球チームの有無 52.9% 0.2% テレビで観戦する 39.0% 新聞で結果を確認する 32.8%