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1 6 コストダウンに伴う生産性向上 不良撲滅などは利益確保のために どうしても取り組まなければならない企業としての命題です 合理化の手段として 人手に代わり機械設備の自動化が進んでいます しかし 中小企業においては たいていが多品種少量生産であるため 複雑な仕上げ 組立 検査 梱包などの機械化がむずかしい作業も多く残っています

2 6-1 現場のムダ取りは利益の源泉 ロスやムダの温床を取り除くために 5S や 目で見る管理 の徹底を! 7676 現場改善の目的は生産性向上による原価低減であり その主体は人の動きのロスやムダ取りに関する工数低減です 工数低減は労働強化ではなく有効な作業を増やそうとする合理的なものです ロスやムダ取りを継続するには 現状分析を常に怠らず 今の姿に満足しないことです 改善のアイデアを思いついたら とにかく実行することです 効果を測定し 改善の是非を判断します 改善が進んだとしてもそれで満足することなく さらに現状分析を勧めます こうしたサイクルを地道に繰り返します そして 誰が見てもわかる職場づくり とか わかりやすい職場づくり が 永続的なコストダウン活動を続けていくためにも絶対に必要です そこで推進の基本となるものが 目で見る管理 (VM) または 見える化 です 目で見る管理 とは 職場の全員が目で見て 仕事の進み具合が正常か異常かを素早く判断でき 対策につなげること です 良い品を 安く 納期通りに 必要数を安全に しかも全員がやる気になってつくりあげる際 目で見る管理は理解 納得して行動してもらうために必要になります その推進は次の手順に従うと効果的です 1 誰が見てもわかる職場づくり といったスローガンを掲げ 組織をつくって全社的に推進していきます 2 目で見る管理を実施するには まず最初に5 S( 整理 整頓 清掃 清潔 しつけ ) を徹底的に推進していきます 表 6-1 は5Sの推進ポイントを示したものです 現場の人がどの程度 自分の職場や機械設備に関心と愛 着を持って接しているかは工場の5Sの状態を見れば一目瞭然です 立派な機械設備であっても 油やホコリがついていたり 現場が乱雑であっては今日の品質を 明日も達成できるかどうか心配せざるを得ません 3 管理者 監督者 一般作業員が 目で見る管理 を実施していくに際しての管理のチェック項目を設定します 項目としては 品質 コスト 納期 安全 モラールなどで これに自社の特色や管理レベルの実情を加味してチェック項目を設定します その時に管理ポイントが 図や線 色などのように視覚に訴える形で表現されていることが望ましいといえます つまり 管理ポイントが 図や線 色などのように視覚に訴える形で表現されていることが望ましいでしょう 表 6-2 は目で見る管理のいろいろな例です 4 次に実施します 実質的な効果を上げていくために 決められたことを着実に守り 不具合があれば改訂していくことが大切です 5 目で見る管理が定着するまでは トップや事務局が定期的にフォローアップすることを怠ってはなりません 5Sや目で見る管理が進むと 例えばムダの温床や 仕掛品の工程間で停滞する状況などがハッキリします 工程間には余分なものを置かないことが鉄則で そこから間締め ( 工程間の距離を詰めること ) へと改善を進めていくことになります Vol.57 No.5 工場管理

3 第 6 章こうすれば現場のあらゆるムダなコストが排除できる! 表 6-1 5S 推進 語句目指す姿活動のポイント 整理 (Seiri) モノを定義分類し いるものだけを残す 思い切った決断をし 不要品を一掃する 必要度による層別管理 汚れ発生源防止ができている 層別管理 不要物に赤札をはる 元から絶つ改善やルール化する 整頓 (Seiton) 清掃 (Seiso) いるものをすぐ届く位置に置く 機能的 ( 品質 能率 安全 ) なモノの置き方やレイアウトにする 探す 作業の排除で能率向上 掃除を通じての 異常の発見と次の準備 機能やニーズに合ったクリーン化で ゴミナシ 汚れナシの実現 清掃点検による微欠陥の排除 5W1H を入れた機能的保管 ルール化 所番地管理 スッキリとした職場や設備 探す 排除の改善 機能部位の清掃 設備治工具の清掃点検エア漏れ ネジのゆるみ 異品混入 清潔 (Seiketsu) 整理 整頓 清掃が継続できる効果的な仕掛けづくり 2S の崩れの根本原因をなくして問題を発生させない仕組みを構築させる 異常の顕在化と目で見る管理の工夫 目で見る管理の工夫 徹底 異常の早期発見とアクション 維持管理のツール ( マニュアルやカレンダー化 ) 色彩管理 躾 (Sitsuke) 決めたことが守れる人づくり 全員参加で守る習慣づけと 決めたことを守る職場づくり 一斉に 分間 5S の実施 1 人ひとりの私の責任 各種習慣づけの運動 表 6-2 目で見る管理のいろいろ 77 何を見えるようにするのか 物のあるべきところ 目的道具の例 置き場所がすぐわかり 必要なものがすぐに取り出せる 置き場所 ( 棚 引き出しなど ) の表示 工具などは形跡板 ( 工具の絵を描いておく ) 床の置き場所は線引き 不必要なものがすぐ分かる カラー札 ( 一般に赤い札が用いられる ) 歩行場所と設備場所を区別する 導線 現場の今の状態 正常か異常かが一目でわかる 生産管理板 ( 進捗表 ) 管理図 (X-R 管理図など ) アラーム アンドン ( 異常灯 ) 原料在庫 赤ライン 製品の良否の判定 限度見本 ( 良否判定基準 ) サラシ首 ( 不良見本 ) 生産技術の中身標準作業手順 隠れたノウハウ カン 経験が形として現れ 共有化される 作業現場で分かりやすく見ることができる 技術標準書 作業標準書 目で見る標準 ( ビデオなど ) 現場表示 生産活動の結果 成果や問題点がすぐわかる 日報 月報 予算 / 実績対比 諸指標の計画 / 実績対比 推移票 工場管理 2010 年 4 月臨時増刊号

4 6-2 作業改善と設備改善 改善を始める場合はまず作業改善から やりつくしてから設備改善へ 7878 儲けるためには新製品の開発 製品自体の改良によるコストダウンだけでなく 作業の観察や測定 分析を行って ロスやムダを除き 直接工数や間接工数の短縮を図っていく取組みも大きな成果が期待できます 図 6-1 は就業時間の内訳を示したものです 見てわかるように 付加価値を生むのはサイクル作業の中の 加工 だけです したがって 工程 や 動作 のすべての領域において 設備間の間締めをしたり 歩行を半歩でも減らす工夫などロスやムダを排除していかねばなりません 表 6-3に人や物の動きから捉える生産の要素を 加工 検査 運搬 停滞の4つの工程に分けて示しました 作業の改善を具体的に推進するには図 6-2 に示すように 工数を低減して省人化を図ること また 出来高向上のためには タクトタイムの改善や設備稼動率の向上に努めなければなりません 作業改善の一般的手順は 次のステップになります 1 改善対象の選択 2 現状分析 ( 作業分析 動作分析 ) 3 重点発見 4 改善案立案 ( すぐできる やや準備がかかる 大掛かりな準備がいる ) 5 改善案具体化 試行 修正 実施 6 歯止め 標準化 7 評価生産現場の改善案は2つに分けられます 1つは作業場のルールを決めたり 配分をやり直したり 物の置場を明示したりする 作業改善 も う1つは設備を導入したり 自動化したりする 設備改善 です 作業改善を先に行う理由は 1 設備改善は金がかかり しかもやり直しがきかない 2ムダがそのまま機械化されてしまう 3 設備は高価なため 減価償却が気になり稼働率を高めることに注力することになるそういうことにならないためにも 改善を実施する場合は まず知恵を搾り出す作業改善から取りかかり いっさいのムダを取り去り これをやり尽くしてから 設備改善を行うことを忘れてはなりません ネック工程のことだけを考えて 生産全体の流れや設計変更 品種切替えなどを考慮しないで設備を導入すると 設置後に使いにくいとか 設計変更による要改造ということで設備が放置されるということがよく見られます また 加工を自動で行うように改善しても チョコ停などが発生するために省人化できず 見張り番をつけているのを見かけます 作業の標準化を十分行わず 作業改善が不十分なまま自動化したためでしょうか 改善のための道具として 目で見る管理が重要です 製造工程は生産の状況 ( 進み 遅れ 異常 ) が誰にでもすぐわかるよう職場を整備します 生産管理板は製造工程の最終に表示します 特に異常発生状況はその原因を調べ 再発防止を行います Vol.57 No.5 工場管理

5 第 6 章こうすれば現場のあらゆるムダなコストが排除できる! 図 6-1 就業時間の中身 表 6-3 人や物の動きからとらえる生産の要素 人の動き 物の動き 顧客が金を支払う要点 動きの単位 加工 ワークや治工具を取ったり置いたりする動作 付加価値を生んでいる動き ワークに準備や付加価値をつけてい る状態 ~ 秒 79 検査 ワークを検査している動作 ワークが検査されている状態 秒 / 分 運搬 ワークや 型治具を移動する動作 ワークが移動している状態 分 停滞 ワークが 1 ヵ所にとどまっている状態 時 / 日 / 月 図 6-2 作業の改善 工場管理 2010 年 4 月臨時増刊号

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