過去 10 年サプライチェーン管理 (SCM) の改革によって調達や製造物流といった目に見えるコストダウンが進んできましたしかし製品ライフサイクルが短くなりグローバル競争が激化する中コストダウンだけの改革では企業内は疲弊するばかりです本コラムエンジニアリングチェーン改革は製品の

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さやなあいしま
5 years ago
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るきの設定世界で戦うための事例 1( その 2) 重要施策の深掘り検討効果を納得させる團野晃 O2 技術ディビジョンシニアコンサルタント紙製品の製造装置メーカー A 社は現在業界で世界一を目指した業務改革プロジェクトを進めている前回 (2011 年 6 月号 ) は

(BOM) の活用の2つを取り上げた改革のスケジュールとして定義した 5カ年計画の 3ステップのうち第 1 段階の既存業務の負荷を下げるに対応した施策だ ( 図 2) しかしこのような施策を掲げても個々の技術者がその効果に納得できなければ改革はうまくいかない実際標準機を売って利益を出せるのか

彼らなら実際の設計業務の深い部分を詳細に調査して改善ポイントを抽出して具体的な姿を提示できる一方筆者らはコンサルタントの立場で現状から目指す姿への改革を一直線に導くための方法をトップダウン的にまとめ上げるこうすることで初めの一歩を踏み出すための期間を長くせずに計画を立案できるように配慮したそれでは

状把握を含む ) 課題の明確化ップ原因の要施策のとり検討目の決定解決策を策定対効果の確認施策の価決定先の設定実行計画の成重要施策の深掘り検討図 1 改革プロジェクトの計画フェーズだんのあきら : 大手自動車部品メーカー製造業向けコンサルティング会社を経て O2( 本社東京 ) へ参画

1 るきの設定世界で戦うための事例 1( その 2) 重要施策の深掘り検討効果を納得させる團野晃 O2 技術ディビジョンシニアコンサルタント紙製品の製造装置メーカー A 社は現在業界で世界一を目指した業務改革プロジェクトを進めている前回 (2011 年 6 月号 ) はこの改革プロジェクトの実行計画を策定する活動のうちあるべき姿と現状のギャップつまり現状の課題を明確化することでその解決策 ( 重要施策 ) を仮決定するプロセスを紹介した今回は仮決定した重要施策を深掘り検討する活動について解説する ( 図 1) 解決策の効果を実感重要施策として前回標準化モジュール化と部品表 (BOM) の活用の2つを取り上げた改革のスケジュールとして定義した 5カ年計画の 3ステップのうち第 1 段階の既存業務の負荷を下げるに対応した施策だ ( 図 2) しかしこのような施策を掲げても個々の技術者がその効果に納得できなければ改革はうまくいかない実際標準機を売って利益を出せるのか一般的にはそうかもしれないが我が社の場合でも本当にもうかるのかといった意見が多く出てきたそこで重要施策を深掘り検討する A 社が実際に業務で使用している図面やデータを用いながら仮決定した課題解決策のうち特に重要と思われる施策の有効性および妥当性を確認するのであるこの深掘り検討では A 社の技術者の知見が不可欠だった彼らなら実際の設計業務の深い部分を詳細に調査して改善ポイントを抽出して具体的な姿を提示できる一方筆者らはコンサルタントの立場で現状から目指す姿への改革を一直線に導くための方法をトップダウン的にまとめ上げるこうすることで初めの一歩を踏み出すための期間を長くせずに計画を立案できるように配慮したそれでは実際の活動内容を紹介しよう 15 の活用シーンを検討重要施策の1 つである BOMの活用では BOMで管理されている製品の構成情報や技術資料などを有効に利用する体制を築くことが目標であるしかし単に BOMの活用といっても適用範囲は幅広いし具体的にどう活用するかというイメージは持ちにくい深掘り検討ではまず BOMを活 ( 状把握を含む ) 課題の明確化ップ原因の要施策のとり検討目の決定解決策を策定対効果の確認施策の価決定先の設定実行計画の成重要施策の深掘り検討図 1 改革プロジェクトの計画フェーズだんのあきら : 大手自動車部品メーカー製造業向けコンサルティング会社を経て O2( 本社東京 ) へ参画量産機能部品の生産技術 3 次元 CAD による製品設計から生産工程までをカバー O2 ではその 14 年に及ぶ経験を生かしたコンサルティング活動に従事している O2( は設計開発領域を中心としたエンジニアリングチェーンを専門とするプロ集団顧客企業の業務プロセス改革高度な技術課題解決を総合支援 SDM 3D-DPRM など独自の方法論を持つ 98

2 過去 10 年サプライチェーン管理 (SCM) の改革によって調達や製造物流といった目に見えるコストダウンが進んできましたしかし製品ライフサイクルが短くなりグローバル競争が激化する中コストダウンだけの改革では企業内は疲弊するばかりです本コラムエンジニアリングチェーン改革は製品の価値を決める設計開発領域を中心に抜本的な業務改革をどう実現するかを事例ベースで解説します用して業務が改善されるシーンを具体的に決める必要があるそこで深掘り検討する業務シーンを選択するために 15の業務シーンを話し合いの中で列挙していった ( 表 ) この中で選択されたのが 4つめの設計 BOMの先行公開によるコンカレントな業務の遂行である理由は A 社にとって最も効果が大きい施策となるからだ A 社では部分的な図面が断続的に出されるいわゆる五月雨出図を行うことで全体の設計終了を待たずに先行して調達を行うようにしていた五月雨出図は個別受注でかつ納期までが長い製品にありがちな出図のやり方であるこのため調達部門では出図 ( 設計の部分確定 ) のたびに部品や材料などの手配を行うという業務に追われてしまい調達生産の最適化検討を行うことができなかった結果 QCD( 品質コスト納期 ) が安定しないという悩みを抱えていたこれを解決するための施策として BOMの先行公開によるコンカレント業務の加速が挙げられ大きな効果が予想されたのだただし BOMの先行公開に関しても懐疑的な技術者は少なくなかった例えば設計の部品構成だけ見ても図面を見なければ何も始まらない先に部品表を出すと早く図面を出せとフォローされるだけじゃないのか? といった意見だこうした意見や疑問に対しては標準化が進んでくると流用率が上がることを説明しその中には図番が同じ共通品や少し寸法を変更するが形が似ている流用部品現状では類似部品や流用できる技術がなく新しく設計しなければならない新規部品があることを整理した上で新規部品が実際には少ないことを確認したさらに流用部品を BOM 上で登録する際に品番の付属情報として流用元の情報を付加する方法を提案した流用部品は新しい品番になるが似ている過去の部品が付属情報として分かればある程度の計画や手配しなければならない材料などが分かるのではないかと聞いてみた図 2 改革ステップと深掘り検討する重要施策の関係前述の懐疑的な意見を持っていた技術者もそうかそれが分かれば並行している他の案件を含めてまとめて手配したり歩留まりを検討したり在庫を引き当てたりすることが可能になると納得したこのような議論を続けているといつ出図してくれるかという情報もあった方がよい類似図面でも十分だからおのおのの品番からすぐに図面を見られるようにしたいという提案も出てくるこのような提案は生産管理で実績を持っている生産リードタイム (L T) の情報を使って組み立てる期日から遡って算出した手配しなければならない日程図面を出してほしい日程を教えられるような仕組みの構築へとつながる実際 A 社における深掘り検討の中ではそこで出てきた意見から新たな施策を計画に追加することになった例も少なくない例えば今の生産管理内の LT のデータはかなりバラついている上余裕を見ているそのデータを活用するならもっと正確なデータに整備する必要があるといったものだ July 2011 NIKKEI MONOZUKURI 99

3 世界で戦うためのそのためそのデータを整備するルールを作成することと実際に整備するという施策を追加したさらにもっと流用品が増えたら何もしなくても自動で発注がかかるようにならないのかといった意見もあった実際そのような仕組みを導入している企業は存在するが BOMで管理する付属情報が多いとかなり難しい取り組みになる上新たなシステムの構築も必要になるそこで高度な活用になるため実現するには時間がかかるが長期的な計画として組み込むことにした簡易ツールで業務を可視化 A 社では生産計画を詳細に立案する部門がなく手配や生産する部品全体が最終出図が終わるまで分からない状態で業務を行っていた実務者は日々忙しく業務を行っていてスピード感があるように見えるが実際はまとめれば 1 回で完了するような手配業務を分割して行っていることが多く必ずしも効率的とはいえなかったしかも生産計画を行うことでどんなメリットがあり業務がどう変わるのか言葉や資料で説明してもワークショップ (WS) メンバーの間で一部しか理解できていない状態だった深掘り検討のゴールはあるべき姿の是正詳細課題実行施策を抽出して改革計画を立案することである従って具体的な業務シーンで活用するデータ簡易画面を表したツールなどを用意しそれらを討議中に見せながら業務のウオークスルーを行った注意した点はシステム要件を定義する方向に議論が流れるのを防ぐことであるこういった活動を行うとツールやシステムに目が行きがちでシステムの機能要件を詳細に討議してしまう傾向にあるそうではなく業務のシ表 BOM を活用した業務シーン 1 提案型の営業顧客要求を体系的にヒアリングできそのヒアリング結果から加工機の構成を速やかに提案できるようになる 2 カスタム品の開発 A 社としての技術面のロードマップが明確になり加工機だけではなく製品を含めた提案型活動が実施できるようになる 3 受注仕様の展開営業設計が中心となって実施した提案の内容を速やかに共有することでボトルネックとなる要因要素がないかが明確になる 4 設計 BOM の先行公開によるコンカレントな業務の遂行下流工程 ( 技術製造 ) の課題をより早く共有できることで対策が必要なのは加工機構成のどの箇所かが明確になり図面完成度が向上する課題と対策の内容が加工機構成にひも付くことで案件終了後にナレッジの蓄積が可能となる 5 出図コンカレント活動で前倒しした課題とその対応策を盛り込んだ図面をデザインレビューで承認することで各組織が納得し QCD( 品質コスト納期 ) の観点から完成度の高い図面が展開される 6 生産計画 ( 設計 BOM と生産 BOM の連携を含む ) 出図状況に応じて生産計画を見直すことが容易になり工程上 / 内外製検討 / 物流検討などのボトルネックを可視化できる 7 部品手配生産計画の結果を受けて手配を効率化するポイントやタイミングが明確になる 8 保守保守内容の特定が速やかに実施できより効率的な保守部品の構成や内容の検討が可能となる 9 案件マネジメント ( 品質管理 ) 品質の定量定性目標が明確になりその達成度が可視化され対策検討が次案件においても活用可能となる 10 案件マネジメント ( 原価管理 ) 販価や製造原価の目標値が明確になりその達成度が可視化され対策検討が次案件においても活用可能となる 11 案件マネジメント ( 進捗管理 ) 同時に受注されている他案件も含めた案件ごとの納期の目標が明確になりその進捗状況負荷状況が可視化され対策検討が次案件においても活用可能となる 12 海外拠点との連携海外拠点における標準品 / オプション品 / カスタム品ごとの設計情報や工程情報が可視化され案件マネジメントが可能となる 13 要求仕様変更顧客からの要求仕様変更の内容に応じてその加工機構成上の該当箇所が速やかに明確になり営業交渉に必要な事柄や金額が速やかに把握できる 14 設計変更対応設計変更によって影響を受ける加工機構成が明確になり設計変更の内容を速やかに共有管理できる 15 クレーム対応顧客からのクレーム内容に該当する加工機構成箇所が速やかに明確になることに加え過去の不具合を有効活用し迅速かつ正確な暫定対応恒久対応の実施が可能となりその対応状況を正確に管理できる 100

ミュレーションと現状を比較して業務製品 / データシステム人 / 組織 / 文化の視点で課題施策を抽出していくことが必要である実際の討議においても WSメンバーの方向性を合わせていくことはとても苦労するところだまずは資料ベースで対象業務シーンと達成したい内容を定義する具体的には [1] 設計 BOMを先行で公開した際に構成ごとの設計ステータス ( 完了しているか否か )

4 ミュレーションと現状を比較して業務製品 / データシステム人 / 組織 / 文化の視点で課題施策を抽出していくことが必要である実際の討議においても WSメンバーの方向性を合わせていくことはとても苦労するところだまずは資料ベースで対象業務シーンと達成したい内容を定義する具体的には [1] 設計 BOMを先行で公開した際に構成ごとの設計ステータス ( 完了しているか否か ) が分かるようにしたい [2] 流用を考えている部品はその流用元が何かを分かるようにしたい [3] 出図された図面は構成とひも付け手配以降の後工程で最新版を管理しいつでも見られるようにしたいの3つが抽出された達成したい業務のイメージが出来上がったら次には前述の達成したい項目を情報として伝達することが可能となるデータの構造を策定する設計 BOMを先行で公開する際の付属情報としては 1 各構成の流用状態が分かるような構成ごとの流用 / 新規の区分 2 公開したタイミングでの確定( 設計が完了手配可能 )/ 未確定 ( 設計が未完了手配不可 ) の情報を付与することにした調達生産部門で活用できる情報を伝達できるようなデータの構造を意図した結果だその後実際のデータ分析と可視化の作業を行ったこれにはデータベース管理システムである Microsoft Access で簡易ツールを作成した ( 図 3) 基本機能を複合的に活用して BOMの構成と属性の表示画面を作成したのである具体的には既存のシステムから抜き出した設計構成情報と生産システムのデータを活用して BOM( 初回リリース ) の状態通りに表示できるようにする構成の流用度を情報伝達するために新しく定義した流用 / 新規確定 / 未確定の情報は属性情報として持たせた一方で完了予定日 ( 加工したものの組み立てを開始する予定日 ) から出図納期を自動で計算する演算ロジックを追加し出図必要期限なども可視化できるようにした出図納期の自動計算では生産システムから抜き出した情報 ( 生産 LT) を活用した図 3 効果を実感するための簡易ツール July 2011 NIKKEI MONOZUKURI 101

5 世界で戦うためのここまで準備した上で簡易ツールによる結果を見ながら実務者メンバーとWSを行う実際の業務シミュレーションを行うことで今までぼんやりとしか理解できていなかった WSメンバーも新業務のイメージが固まり実現するための詳細課題として主に以下の効果と課題を得ることができたさらに簡易ツールでの検証を行う中で新たに発覚した課題があるそれは同一品番でも品目名称に大きなバラつきがあったことだ例えば品番 A に対して名称がシリンダだったりシリンダーだったりするこれは多くのメーカーで見られる現象だが同一部品かどうかをシステムが判断する際に不具合の原因となる場合があるデータ名称を修正する計画も追加することにしたこのように実施した深掘り検討の結果以下のような施策の効果を確認できたとともに課題も明確になった効果の検証 BOMの先行公開を行うことでコンカレントにさまざままな検討ができるようになる生産計画の業務を設計から後工程に移管することで設計業務に集中できるようになるこのデータで原価検討調達検討を行うとコスト納期を低減できる出図納期が明確になるので計画的な設計手配が行える実現するための課題設計が保有している部品表のデータは属性が少なくデータの構造もフラッかいりトに近く業務と乖離している ( データの課題 ) LTなどの基礎情報のデータ精度向上と業務サイクルの中で確実に入力ができる仕組みが必要となる ( データ業務の課題 ) 調達生産計画を専任で検討する人材組織を定義しなければならない ( 人組織の課題 ) リソースおよび工程負荷を考慮した山崩しの機能が必要である ( システムの課題 ) このように具体的に抽出された課題と想定効果を基に詳細計画を立案し計画に盛り込む A 社においてはこの深掘り検討を継続して行うことが有効であることが分かり次の実行フェーズにおいても検討結果を検証する目的で活用していくこととなった投資対効果の確認深掘り検討が完了した後は今まで検討してきた施策の網羅性を再度確認し各施策の効果や施策間の相互互換関係難易度の視点で優先順位を策定するより多くの効果をもたらし他の施策に影響がある項目を明確にして後戻りがないように順序を定義した最後に今までの検討結果を実行計画書としてまとめる実行計画書は今後 5 年間の業務改革プロジェクトの基本となるので A 社の社員全てが理解できるよう社内で使っている言葉で分かりやすくまとめることが大切である仕上げとして改革メンバーを中心に説明会を開催したこの説明会では各 WSのリーダーが代表として内容を説明するさらに最終的な改革の社内意識を高めるために改革プロジェクトのネーミングを社内公募した社員自らが改革プロジェクトの名称を付けることで当事者意識をより高めることができる業務改革プロジェクトには多くの社員が参加するので全社員の意識を高めることが非常に重要になってくるそのため自らが実行責任者として活動するように意識付けをしっかり行うことが大切だ次にはいよいよ作成した計画に基づく実行フェーズとなる実行フェーズの体制は初期に決めた WSと同様のグループとしおのおののリーダー / メンバーを選定した改革を監視するものとして経営陣を中心とした会議を週 1 回のペースで開催することも決めた次回は実行フェーズでの取り組みについて説明する 102

授業計画書

ICT 分野におけるプロジェクトマネージャーの育成促進を図るための PBL 授業計画書 i 目次はじめに... 1 全体この授業の全体像... 2 1. 授業内容の概要... 2 2. 学習目標... 2 3. 対象者... 2 4. 進行計画... 3 5. 評価方法... 3 STEP1 プロジェクトの概要分析... 4 1. 授業内容の概要... 4 2. 学習目標... 4 3. 受講の前提条件