2 23 用語と解説より抜粋用語正式名称解説 EVM Earned Value Management プロジェクトの進捗や作業のパフォーマンス今後の予測などを出来高の価値 ( 通常は金額換算 ) によって把握管理する方法具体的には以下に示す BAC~EAC 等の指標を用いて進捗の

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えいじろうたけはな
5 years ago
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1 はじめに日経コンピュータ (200 年 3/4 号 ) の三菱東京 UFJ 銀行の Day 2 プロジェクトの成功についての記事を目にされた方も多いと思いますがその中で成功要因の一つとして進捗管理に EVM を導入したことが取り上げられていました実は弊社の商品である muraka はこの EVMと深く関係していますプロジェクトマネジメントの現場では以下のような進捗グラフをよく見かけます 000% 00% 800% 700% 600% 500% 400% 300% 200% 00% 00% 当初計画最新計画実績 200 年月 200 年 0 月 200 年月 200 年 2 月 200 年月 200 年 2 月 200 年 3 月 200 年 4 月上図は単純な進捗率の推移をグラフにしたものですが muraka のバージョン 4では進捗率と出来高のグラフを描くためのデータを提供する機能を新たに追加しました当レポートでは最初に muraka がEVMとどういう関係にあるかを説明しその後でバージョン 4で追加した新機能によってどういうことが可能になったかをご説明します 2EVM(Earned Value Management) とは 2EVM 活用型プロジェクトマネジメント導入ガイドライン ( 情報処理振興事業協会 2002 年 ) より ( -guidelinepdf ) 22 の概要から抜粋 EVM EVM はプロジェクトの進捗や作業のパフォーマンスを出来高の価値 ( 通常は金額換算 ) によって定量化しプロジェクトの現在および今後の状況を評価する手法である EVM では計画および実績計上において WBS を利用する WBS はプロジェクトで実施する作業を成果物作成の観点から階層構造で表したものである EVM を利用するためには計画段階において各作業に対して予定している作業の価値 ( コスト ) および作業の開始終了予定を決定するプロジェクトのモニタリング時は各作業の実績を計上するこの時作業の状態 ( 着手終了など ) に従って EV( 出来高実績値 ) と AC( コスト実績値 ) を計上する EV とはその作業を実施したことによって得られた出来高の価値であり完了時には設定されていた PV 値と同じになる AC とはその作業を行うにあたり実際に必要となったコストの実績値である EVMでは PV AC EVの値を基礎として現在のプロジェクトの状況および将来の予測を行う現時点の状況を分析する指標として SV( スケジュール差異 ) CV( コスト差異 ) SPI ( スケジュール効率指数 ) CPI( コスト効率指数 ) があるそして将来の予測として EAC( 完了時コスト予測 ) ETC( 残作業コスト予測 ) VAC( 完了時コスト差異 ) がある /6 EVM と muraka doc

2 2 23 用語と解説より抜粋用語正式名称解説 EVM Earned Value Management プロジェクトの進捗や作業のパフォーマンス今後の予測などを出来高の価値 ( 通常は金額換算 ) によって把握管理する方法具体的には以下に示す BAC~EAC 等の指標を用いて進捗の把握分析を行う BAC Budget At Completion 完了までの予算もしくは予定コスト完了までの予算 PV Planned Value 出来高計画値計画時に各作業に割り当てられた出来高 ( コスト ) のこと EV Earned Value 現時点までに完了した作業に対して元々割り当てられていた出出来高実績値来高 ( コスト ) のこと例えば計画時に 0 の出来高 ( コスト ) が割り当てられていたものを20 のコストをかけて完了しても出来高実績値 (EV) は0 となる AC SV CV Actual Cost 作業を行うために実際に必要となったコストコスト実績値 Schedule Variance SV = EV PV スケジュール差異 Cost Variance コスト差異各作業のスケジュール面から見た差異を示す CV = EV AC 各作業のコスト面から見た差異を示す SPI Schedule Performance Index SPI = EV 各作業のスケジュール面から見た効率を示す / PV スケジュール効率指数 2/6 EVM と muraka doc

3 用語正式名称解説 CPI Cost Performance CPI Index = EV / AC コスト効率指数各作業のコスト面から見た効率を示す EAC Estimate At Completion 現時点で見積った完成までの総コストの見積り代表的な計算式完了時コスト予測には EAC = AC + EV) (BAC / や CPI EAC = AC + EV) (BAC / (CPI*SPI) がある ETC Estimate To Complete ETC = -EAC VAC 残作業コスト予測 Variance At Completion VAC = -BAC EAC 完了時コスト差異現時点から完成までに見積った残作業のコスト見積り完了時点の予算に対する実績の差異予測 3muraka と EVM の関係 3muraka とEVM の諸概念の関係出来高の単位 EVM では出来高価値を測る定量的な単位が必要であり通常は金額や工数が使用されます muraka における計測単位は人日です計測単位を人日という工数の単位とすることによって EVMとしては一つの選択をしたことになりますこれは計測単位を金額とした場合と比較すると分かりやすいでしょう例えば億円のプロジェクトで 2000 万円分の作業が完了した時進捗率は 20% だと考えることに疑問はありませんしかしこのプロジェクトが全体で 00 人月の作業量だと算定され 20 人月の作業が完了したとしても要件定義フェーズのそれとプログラム製作フェーズのそれとで同じ 2 0% 分の進捗だと言えるかというと微妙です金額に換算すれば両者は異なるかもしれないからですしかし mura ka は敢えて出来高工数で進捗率を捉えますこれは muraka が現場レベルでの進捗管理を改善する実用ツールを目指しているからです 2 出来高計画値 (Planned ) Value muraka で計画を立案する際にはタスクごとに所要日数日当たりの投入工数 ( 指定しない時は人日とみなされる ) および担当者を入力しなければなりません計画時に入力された所要日数と日当たりの投入工数によって算出されるタスクごとの所要工数 (= 所要日数日あたりの投入工数 ) が EVM における出来高計画値となります 3 出来高実績値 (Earned ) Value muraka で実績を入力する際にはタスクごとに進捗率を入力しなければなりませんここで入力された進捗率によって出来高実績値 (= 出来高計画値進捗率 ) が求められます 4 遅延工数 muraka ではプロジェクト全体および担当者別に遅延工数が算出され 25 人日遅れとか 0 人日先行といった形で表示されますこの数値は出来高計画値 (PV)- 出来高実績値 (EV) によって算出された数値であり EVM でいうスケジュール差異 (Schedule ) を示しています Variance 5 コスト実績値 muraka ではコスト実績値 (Actual ) の入力を求めません管理対象外です Cost 3/6 EVM と muraka doc

4 32muraka の狙いとEVM の関係整合性の取れた計画計画を立案する際 muraka がこだわるのは要員体制と作業量の整合性です muraka はこの計画の整合性を計画検証機能によって保証しようとしています EVMでいう出来高計画値の品質を上げる仕掛けといえますここに muraka の大きな特徴があります計画作成段階において作業量と要員体制からくるキャパシティ (= 仕事量消化能力 ) との整合性がとれた計画にしてくださいという意図です無茶な計画立案を最初から阻むことはできませんしかしその無茶な計画を数字上は整合性の取れた計画として保存しておき実績にぶつける必要があると考えます例えば実際には 0 人日の作業量のタスクを 5 日で完了させようとするならばそのタスクは 5 人日のタスクだと設定するかメンバーは日に 2 日分の作業ができるという想定にするしかありませんどちらであったとしてもそういう無理な計画は必ず実績によってあぶりだされます無茶な計画を立案時に阻止できないのなら次善の策としてプロジェクト遂行の中で適切に改定していくべきだと考えます 2 遅延の定量的把握 muraka が出来高計画値 (PV)- 出来高実績値 (EV) によって算出された数値 ( 人日工数 ) を遅延として把握する点は EVMの考え方そのものだと言ってよいでしょう定性的で曖昧な進捗把握を排し定量的に遅延を把握し具体的な対策につなげることが大きな狙いの一つです 3 遅延への対応としての計画変更 muraka は計画は実態に合わせてどんどん改定していくべきであるという考え方をしています計画が実態から乖離しプロジェクトメンバー全員が遵守すべき基準として機能しなくなることが最も避けるべき事態であると考えていますこの考え方は EVMの思想とは立場が異なるかもしれません EVMには計画の品質の良否や品質の悪い計画をプロジェクト進行の中で改定していくという発想はありませんむしろ EVMにおける計画は契約などと結びついたものとして位置づけられていますのでプロジェクト遂行の中で安易に変更できないものとされていると考えた方がよいでしょうそこで muraka のバージョン 4では当初計画と最新計画という概念を部分的に取り入れましたプロジェクトメンバーが日々の作業を実施する上で意識する計画は最新計画とし必要な変更を随時加えますそれとは別にある時点での計画データから算出した進捗予定データを当初計画として保存しておくことができるようにしましたバージョン4 で提供する進捗グラフデータにはこれらの当初計画最新計画実績の 3つのデータが含まれますそれらをグラフ化すればプロジェクトの進捗状況を把握するだけでなく当初計画と対比しての現状を把握することができ長期的な傾向を知ることができます 4/6 EVM と muraka doc

5 4muraka バージョン 4 で可能になった EVM 的進捗管理 4 進捗グラフデータの提供進捗率データによって作成したグラフ 000% 00% 800% 700% 600% 500% 400% 当初計画最新計画実績 300% 200% 00% 00% 200 年月 200 年 0 月 200 年月 200 年 2 月 200 年月 200 年 2 月 200 年 3 月 200 年 4 月上図グラフは当初計画では 200 年月に開始されたプロジェクトは 200 年 3 月に完了する予定だったのが 200 年 2 月時点では完了が 200 年 4 月に延ばされ進捗率も当初の予定では既に 50% を超えていなければならないのに実際には 40% に満たない進捗率であることが示されています muraka バージョン 4 はこのグラフを描くための以下の元データを提供します - 当初計画における指定された日付時点での予定進捗率 - 最新計画における指定された日付時点での予定進捗率 - 指定された日付時点での実績進捗率 2 出来高データによって作成したグラフ出来高 ( 人日 ) 当初計画最新計画実績年月 200 年 0 月 200 年月 200 年 2 月 200 年月 200 年 2 月 200 年 3 月 200 年 4 月上図グラフは当初計画では 200 年月に開始されたプロジェクトは 200 年 3 月に完了する予定だったのが 5/6 EVM と muraka doc

00 % 4 同上参加 / 2 / 2 中村 / 00 % 5 同上参加 / 2 /小笠原 2 / 00 % 6 同上参加顧客側レビュー責任者 / 2 /ジーコ 2 / 00 % 7 82) サブモジュール別詳細計画作成内部作成 20 A モジュール詳細計画 ( たたき台 ) 作成 6 / 3 /2 中田 0 % > 2 B モジュール詳細計画 ( たたき台 ) 作成 6 / 3 /2 小野

6 ( 新会計システム構築 ) / 現在 ( 休日マーク ) * * ** * ** ** ** SEQ ) 全体構想案作成 2 内部作成タスク分類 / タスク名 ( 機能名 ) 見積日程計画所要日数投入工数 / 日開始日終了日担当 3 全体構想案 ( たたき台 ) 作成 3 /5 / 7 村岡 00 % 4 全体構想案内務レビュー実施 /8 / 8 村岡 00 % 5 同上参加 /8 / 8 中田 00 % 6 同上参加 /8 / 8 小野 00 % 7 同上参加 /8 / 8 中村 00 % 8 同上参加 /8 / 8 小笠原 00 % 全体構想案の修正 ( レビュー結果を受けて ) / / 村岡 00 % 0 2 顧客レビュー全体構想案顧客レビュー発表者 / 2 / 2 村岡 / 00 % 2 同上参加 / 2 / 2 中田 / 00 % 3 同上参加 / 2 / 2 小野 / 00 % 4 同上参加 / 2 / 2 中村 / 00 % 5 同上参加 / 2 /小笠原 2 / 00 % 6 同上参加顧客側レビュー責任者 / 2 /ジーコ 2 / 00 % 7 82) サブモジュール別詳細計画作成内部作成 20 A モジュール詳細計画 ( たたき台 ) 作成 6 / 3 /2 中田 0 % > 2 B モジュール詳細計画 ( たたき台 ) 作成 6 / 3 /2 小野 30 % > 22 Cモジュール詳細計画 ( たたき台 ) 作成 6 / 3 /2 中村 40 % > 23 Dモジュール詳細計画 ( たたき台 ) 作成 6 / 3 /2小笠原 60 % > 24 Aモジュール詳細計画内部レビュー実施 2 / 23 /2 6 中田 25 Bモジュール詳細計画内部レビュー実施 2 / 22 /2 5 小野 26 Cモジュール詳細計画内部レビュー実施 2 / 22 /2 5 中村 27 Dモジュール詳細計画内部レビュー実施 2 / 22 /2小笠原 5 28 同上参加 2 / 22 /2 5 村岡 2 Aモジュール詳細計画の修正 ( レビューの結果より ) 2 / 27 /2 8 中田 30 Bモジュール詳細計画の修正 ( レビューの結果より ) 2 / 27 /2 8 小野 3 Cモジュール詳細計画の修正 ( レビューの結果より ) 2 / 27 /2 8 中村 32 D モジュール詳細計画の修正 ( レビューの結果より ) / 28 /2 8 小笠原 33 2 顧客レビュー 34 Aモジュール詳細計画顧客レビュー実施 / 2 /2 中田 35 Bモジュール詳細計画顧客レビュー実施 / 2 /2 小野 36 同上参加 / 2 /2 村岡 37 同上参加 / 2 /2 中村 38 同上参加 / 2 /2小笠原 3 同上参加顧客レビュー責任者 / 2 /2ジーコ 40 Cモジュール詳細計画顧客レビュー実施 0 /2 0/ 2 中村 4 Dモジュール詳細計画顧客レビュー実施 0 /2 0/ 小笠原 ) 部内業務 44 リーダー研修参加 / 22 /2 2 中田 45 技術研修参加 ( 泊 2 日合宿 ) 2 / 26 /2小笠原 7 46 部門月次定例会議中田 47 部門月次定例会議 05/ 26 /2 6 小野 48 部門月次定例会議 05/ 26 /2 6 中村 4 部門月次定例会議小笠原 50 終了予定日 ( 見通し ) 月火水木金土日月火水木金土日月火水木金土日月火水木金土日月火水木金土日月火水全体集計 ( 単位 : 人日 ) 6 0 キャパ / 日全体 28 人日遅れ担当別予定設定状況 : 予定なし : 一部設定 : 設定済み : 予定過剰担当別集計 0 村岡 00 人日 4 0 中田 4 人日先行 3 5 小野 22 人日遅れ 4 5 中村 6 人日遅れ 5 0 小笠原 04 人日遅れ 0 0 福西 00 人日 0 0 高原 00 人日 0 0 大黒 00 人日 0 0 宮本 00 人日 2 0 ジーコ 00 人日人日進捗率 5 5 EVM( 出来高管理 ) とmuraka 200 年 2 月時点では完了が 200 年 4 月に延ばされていますがプロジェクト全体の出来高計画値が当初は 450 人日だったのが最新の計画では 550 人日を超えていることを示していますの進捗率のグラフでは当初計画と実績は大きな乖離を示していましたがこの出来高データの当初計画と実績を比較するとそれほど大きな差がないことが分かります進捗の遅れが作業量の増大に起因していることをうかがわせますまた最新計画と当初計画を比べると 200 年月と2 月は最新計画の出来高計画値が当初計画に対し上積みされています当初計画に対し体制の増強が図られていることがわかります muraka バージョン 4はこのグラフを描くための以下の元データを提供します - 当初計画における指定された日付時点での出来高計画値 - 最新計画における指定された日付時点での出来高計画値 - 指定された日付時点での出来高実績値 ( 進捗率より手計算で算出 ) 42 新機能を含めた muraka による進捗管理運用イメージ出来高データをベースにした長期的傾向分析資料を提示できるようになったことによって進捗報告機能が強化されましたプロジェクトの現場運営遅延の定量的把握による対策現場運営の基準となる計画データの維持計画検証初期設定計画の入力修正プロジェクト実施実績入力と遅延の定量的把握当初計画データ最新計画データ進捗実績データ遅延データプロジェクトの進捗報告 ( 短期的報告 ) 遅延の定量的把握をベースとした報告 ( 長期的報告 ) 出来高の当初計画 / 最新計画 / 実績データをベースとした長期的な傾向分析報告 6/6 EVM と muraka doc

第49章　プロジェクト管理のポイント

第49章　プロジェクト管理のポイントこの章の内容と目的第 3 章でソフトウェア危機について考えた時ソフトウェア危機の症状としてスケジュール遅れと開発費用の超過があることを見たそしてそのスケジュールの遅延は当初決めたスケジュールからの遅延であり費用の超過は当初決めた予算からの超過であることを確認したその意味でプロジェクトの立ち上がり段階で決めるスケジュールと予算はたいへんに重要であるもしここで適切なスケジュールと予算が決められたらスケジュール遅れも予算超過もなく